劳动效率提升方案最新.docx
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劳动效率提升方案最新
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两年劳动效率提升方案
第一部分：
统计分析方法及相关说明
【统计周期】、、、四年数据
【统计范围】**公司在岗人数、产量、销售收入、利润总额（仅统计**公司，不包含子公司）
【数据口径】人数以年末数为准，按照在哪里工作，纳入哪里统计原则，例如公司外派人员，统计在各子公司。
【分析结构】基于统计结果进行劳动效率提升情况分析。
劳动效率：
单位劳动投入的产出水平。
它反映一定量劳动投
入所得的有效成果数量。
劳动效率的计算公式：
劳动效率=产出成果数量/劳动者人数
●本次分析重点在分析在岗人数的变化，不涉及人均利润、人均化产品等指标。
1、人力资源现状整体盘点
岗位类型
管理
技术
业务
操作
合计
人数
32
34
55
197
318
比例
10.06%
10.69%
17.3%
60.69%
100%
1、人员岗位分布
管理、技术业务、操作岗位人员比例大约1：
2.8：
6.2，一般制造型企业约为1:
2:
7，考虑公司不是传统的密集型制造企业，该比例基本合理。
2、员工司龄
司龄
3年及以下
3-5
5-8
8-10
10-15
以上
人数
72
43
59
33
29
82
比例
22.64%
13.52%
18.55%
10.38%
9.12%
25.79%
根据上表，能够看出，公司司龄5年以下的员工接近40%，工作经验相对缺乏，特别是3年以下新近员工，占公司员工总数的1/5，经验基础较为薄弱，突发情况处理能力较差，很难形成真正战斗力；另一方面，5-工龄的员工比例不到30%，5-司龄员工是公司中坚力量，因为该部分员工业务水平、技能水平熟练，对公司情况了解，能够有效解决一些难题，该部分员工比例偏低。
3、文化程度
学历
初中
高中/中技/职高/
大专
本科
研究生
人数
24
151
71
62
10
比例
8%
47%
22%
19%
4%
根据统计能够看出，公司员工的文化水平整体偏低，高中及以下学历占公司总人数的55%，受教育情况有待进一步提高。
二、各岗位序列人员情况盘点分析
1、管理人员
管理队伍优势劣势都较明显，优势是大部分管理人员从生产一线培养出来，能吃苦，生产经验也较丰富；劣势是管理知识和理念比较缺乏，管理能力一般，综合性管理人员少，同时因为从一线培养，往往只看部门利益，而忽视部门间的协同。
因此下一步应当继续加大对管理人员各种形式领导力的培训力度，能提高管理人员的综合素质。
2、技术、业务人员
根据统计，公司技术业务共有89人,35岁以下有67人，本科以上学历48人，其余也基本为大专及以上（具体见下图）。
技术业务人员的优势是队伍较为年轻，发展空间大。
受教育程度相对较高，有一定的专业功底，可塑性较强。
劣势是技术人员经验不足，实践较少；同时研发创新经验不丰富，缺乏拔尖人才和后备领军人物；业务人员学习热情不高。
员工忠诚度不够，年轻员工在薪资分配、个人职业发展等方面不满，思想不稳定，因此，在减员的同时，我们也要注意人才流失问题。
完善技术业务人员成长晋升路径，以此为激励，加强培训，争取提高技术业务人员的综合能力。
3、操作人员
操作人员同样呈现年轻化，现场经验和工作历练相对不足，突发事件处理能力匮乏。
同时，人才断层现象也较为突出：
近三年，仅操作岗就有20人内退，而新员工未能成长起来。
另一方面，操作人员队伍不稳定，由于现场环境较脏、收入不高，近几年操作人员流动较大。
保持员工队伍稳定，提升员工操作技能，以提高劳动效率是近两年人力资源工作的一个重点。
3、确定目标
上级单位和公司领导提出，到年末，公司人数减至300人。
综合办公室/人力资源部经过讨论，认为这一目标尽管有难度，但经过努力，应该能够实现。
公司当前为318人，目标为300人，需减员18人。
、公司内退人数分别为6、8人，共计14人，除去特殊情况，自然减员预计能够达到11人左右，其余7个名额能够经过精简岗位和提升技能水平来实现（具体见具体实施）。
4、整体思路和原则：
以减员不减薪为原则，以培训提升为主导，辅以精简岗位和退出机制，实现劳动效率的提升。
五、具体实施
1、自然减员岗位原则上不予以补充，一次性离岗多人，能够采取“退二进一”的人员补充策略。
自然减员主要包括离休（内退）、退休、退职和死亡的人员；除了包含上述人员外，还包含开除、除名、辞退、和解除劳动合同的人员。
及公司内退人员共计14人，若坚守原则，预计能够减员11人左右。
2、新增岗位的配置以内部挖潜为主，辅以部门间内部调剂。
部门出现新增岗位以及人员调动出现的岗位，主要以内部挖潜为主，嘉奖和鼓励内部挖潜部门。
3、岗位优化、盘活资源，改造工作方式
比如，我们往往认为维修量的增加，就必然要配置更多的维修人员，事实上，如果能够找到降低检修量的办法，这会减少很多重复、无用的工作。
综合办公室/人力资源部计划到各部门学习观察，和各部门积极配合，了解具体的工作方式，找出能够优化的地方。
工作方式得到优化、规范，预计能够节省出2名工作人员。
4、加强对协力单位的管理，优化协力队伍。
几次面对面交流中，经常有员工反映协力队伍的问题，做事拖延，以她们为中心。
事实上公司正式员工和协力队伍息息相关，如果协力队伍效率高，那么协力归口部门的劳动效率也能得到较大提升。
比如，检修队伍五冶，如果五冶能够保证检修质量和速度，那么设备部的效率也能够提升，同时避免一些重复工作；再如，如果宝吉劳务能够提高发货速度，注重打包质量，那么营销部许多无谓的加班能够避免，许多退货的情况也可避免，劳动效率也能够得到提升。
加强协力单位的管理，综合办公室/人力资源部和各协力归口部门积极配合，协力归口部门加强对协力单位的要求，做好日常评价，综合办公室/人力资源部根据日常评价对协力单位进行考核，同时，加强协力供应商年度评审。
协力队伍能够得着优化，那么协力归口部门应当能够空出2-3名员工，营销部至少能够保证正常安排轮休、调班。
5、提高管理水平、技术业务水平、操作技能水平，积极组织培训。
毫无疑问，要增加企业的劳动效率，提升员工们的技能，组织培训是最为有效的也是最快实现的措施。
第一，管理方面，定期开展管理讲座、交流、沟通，共享相关信息，实施培训交流常态化。
及时提炼最佳实践，适时进行经验的推广，促进知识经验的共享，促进管理水平的整体提升；积极组织领导的外部培训，提升管理者的综合素质，提高管理能力，加强部门间的协作。
管理者能力的提高，对劳动效率的提高有着巨大的间接作用。
第二，操作队伍方面，各部门操作岗位加强技能培训，以“师带徒”和外部培训相结合的方法，努力实现一岗多能，大力推进“多能工”培养。
“多能工”的培养，不但能够提高劳动效率，而且，能够适当减少替班的人员，当有病假或补休时，班组内部就能够很好的轮转，无需替班调班来替补；与此同时，综合办公室/人力资源部和各部门也在积极，探索人员培养新方法，推进高技能人才培训工作，内、外部培训相结合，鼓励技能人员参加职称、本专业学历进修，公司按制度规定报销学费。
第三，技术业务方面，组织提升技术业务水平的内外部培训，提升业务水平，同时提倡部门内部的轮换学习，努力实现“A、B角补位制”。
实现“A、B角补位”，当A休假时，B可临时兼职A的主要工作，此时可在薪资上给予一定嘉奖。
这样，不但避免了不必要的招人，同时，兼职员工的工作能力也能得到大幅提升。
机关的“A、B角补位”和操作队伍的“多能工”类似，对于这些一岗多能的员工，综合办公室/人力资源部考虑采取一些激励措施，鼓励大家学习积极性。
第四，选送优秀青年技术人员外派子公司锻炼，选送技术业务骨干向公司总部、兄弟单位取经学习。
许多同事将轮岗学习当成是任务，更有甚者当成“公费旅游”，事实上，外出学习应该是对渴望学习、渴望进步员工的鼓励，因此，接下来，综合办公室/人力资源部对外出轮岗的人员会加强审核，避免学习机会的浪费。
无论是管理的提升，还是技术业务水平或是操作技能的提升，都会极大提升劳动效率，预计能够空出3-4名员工。
6、提高人力资源配置效率，建立公司内循环及退出机制
建立内循环及退出机制的具体措施是实施：
建立“协解”、“人员储备中心”等渠道。
以“协解”、“人员储备中心”的形式来拓宽人员流动渠道。
公司人员只出不进或只进不出，都不合理，只有建立正常的进出机制，员工才能保持工作积极性，尽量减少“混日子”、“等退休”、“交社保”现象的出现。
“协解”、“人员储备中心”的实施，不但每年可减少1-2名工作消极、绩效评价差的员工，而且对劳动效率的提高也有着不可估量的作用。
7、实施提升劳动效率激励政策，扩大激励范围
减员，很容易引起员工一些负面情绪，需要采取一些激励措施来推进减员工作的开展。
以公司最新的定员为标准，各部门实行减员不减薪，提高员工收入和工作积极性，同时，综合办公室/人力资源部也会向总部及其它单位取经，拿出具体的激励措施，促进减员来提高劳动效率。
最后，减员不是目的，提高劳动效率才是根本目的，在外部环境和经济效益短时间内不能改变的情况下，加强内部管理，提高劳动效率，是企业经济效益改变的一个重要突破口。
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