IT销售顾问与售前顾问培训2.docx

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IT销售顾问与售前顾问培训2

IT销售顾问与售前顾问培训

（2）

三、进行客户参观的CHECKLIST

ü如果确定要安排参观客户，不要急着告诉客户可能会参观哪家客户，先告以安排看看，回到公司后再行判断协调？

ü你打算安排为被参观的客户真的是GOODReferenceSite吗？

ü你打算安排为被参观的客户，其行业，规模与要来参观的客户类似吗？

ü你打算安排为被参观的客户同意接受（这家客户）参观吗？

ü你打算安排为被参观的客户，在客户心目中会不会是不屑一顾？

ü时间约好了吗（客户，被参观客户，顾问／服务同仁，你自己）？

有多少时间可用？

ü客户知道被参观客户的地点及交通路线吗？

ü客户要前去参观，其交通工具方便吗？

你自己如有开车，是否可协助客户，充当一次司机？

ü客户有那些人参加此参观行程？

KEYMAN是谁？

KEYMAN关心什么？

ü如果你对被参观客户并不认识，是否已设法了解其状况，并亲自前往拜访一次，事先感谢人家，

并建立彼此的关系？

ü是否已事先搜集客户的问题，并将问题告知被参观客户的接待人员？

ü是否已事先与被参观客户的接待人员讨论，请其在参观行程之初，利用5-10分钟，针对自己

公司的基本数据，计算机化的过去，目前，及未来等作报告？

ü自己的服装仪容整洁吗（顾问／服务同仁，你自己）？

ü是否已提醒被参观客户的接待人员事先预约会议室，简报设备？

另外，如果客户有高阶主管前

往参观，是否也能请被参观客户的高阶主管出来打个招呼？

ü参观当天，全程陪同（除非客户要求其双方单独会谈），并居中协调，控制时间；当进行的差

不多时，应提出结束参观之建议。

四、有关『参观客户』的例外情况

１．指定参观对象，但被指定的对象拒绝被参观

如果是由提出参观客户的建议，当然被参观的对象是由来安排的，另外，当客户提出参观客户的要求，而未指定特定对象时，被参观的对象也是由来安排的；但是，有时候客户会主动提出希望参观某家特定客户的要求。

遇此状况，应该作的事情是：

ü询问一下想要参观这家特定客户的原因

ü确认一下客户与这家特定客户之间有甚么关系

ü未确认这家特定客户的状况及意愿时，不可承诺没问题，而应答以『』我帮您协调看看！

『』

ü回公司后赶快了解这家特定客户的状况及意愿如果这家特定客户对康易的满意度甚差，你该如

何处置？

如果这家特定客户确实为GoodReferenceSite，但却拒绝被参观，你怎么办？

　　　　　　　　　　　　　他山之石－谈如何安排一次成功的客户参观．DOC

２．客户认为你找到的这个对象好像没甚么值得参观的

费尽千辛万苦，几经波折协调，你终于找到一家在行业上、规模上、意愿上、时间上、满意度上都没问题的对象，当你欢天喜地告诉客户协调结果时，客户却泼你冷水说他认为这个对象没甚么值得参观的，失望之余，你该怎么办？

３．双方时间很难MATCH：

怎么协调时间都无法配合，客户的老板又交待承办人要实地了解客户使用计算机的状况，客户作决定的时间渐渐逼近，承办人因为没有参观而评估报告写不出来，你有何对策？

五．讨论及沟通

知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC

计算机系统规划　　内部训练课程

知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争

训练大纲

一．适应竞争

二．重要竞争者的基本数据

三．如何因应竞争

四．讨论及沟通

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一、适应竞争

自由竞争是资本主义社会之下的产物，竞争可以使提供商品，服务的供应者为了提高市场占有率，击败对手，不断的提升其商品，服务的质量，降低其价格，并研发推出更新更好的商品及服务，因此在竞争之下，受惠最多的是客户。

虽然在国内制造业，批发流通买卖业的计算机化市场上占有重要的地位，规模也是最大，但是身为业务人员，当你在市场上活动时，还是会遭遇各式各样的竞争者。

因此，你应该了解竞争的本质，认为竞争是常态并充份适应竞争。

当你的经验够多时，你甚至会发觉适当的竞争，反而可能会烘托的价值，让你在案子里更容易发挥。

本课程打算探讨的内容，不包含有关软件技术，功能方面的竞争，而系以业务面为着眼。

另外，一般传统的同级竞争，因为所有业务单位遇到的机会最多，累积的经验也最多，加上时间有限，所以在课程内不再作太多说明，而对其他型态的竞争者作多一点的说明。

二、重要竞争者的基本数据

１．客户的MIS人员或主管：

他没有固定的名字，他的特征是：

n他参与目前使用系统的开发，推动上线及维护

n他不承认他的系统有问题，他认为计算机化绩效不彰都是别人的问题

n他可能的确对这家客户的状况很清楚，但是他的经验也可能只局限于这家客户而已

n老板因为对计算机化不懂，所以计算机化的事情都委托他来处理

n他甚至可能已经离职，但老板为了维护系统，还是花钱请他以PARTTIME方式来帮忙，所以，他人虽然不在公司上班，但还是有一定程度的影响力在

２．名不见经传的小计算机公司：

他没有固定的名字，他的特征是：

n他跟客户有人际上，地缘上的好关系

n客户要买台PC，PRINTER都是找他来处理

n老板因为对计算机化不懂，所以有些计算机化的事情会问他的意见

n他可能自己曾经开发过进销存，会计，薪资等系统，但是对制造业的系统没有经验或只有三脚猫的功夫

n他也有可能是制造业管理计算机化的高手，但他的公司实在是很小，跑案子靠他，开发产品靠他，上线辅导靠他，开立个案修改规格也靠他

n客户的网络系统可能是这家小计算机公司所架设的

n客户可能使用这家小计算机公司开发的进销存，会计，薪资等系统但是MRP，制造，生/物/托外管理，成本计算等却一直没有用

n他有可能也是正航，高格软件的经销商

３．客户的会计师：

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n除非客户的老板要求，真正的会计师未必会参与客户的计算机化的SURVEY工作

n如果客户的会计师是真正有牌的会计师，他未必是你的竞争者，他有可能是协助客户，就财务，税务，内控稽核等角度来SURVEY软件

n真正有牌的会计师，与老板平起平坐，地位应该算是崇高，有机会接触时，对其应该保持应有的礼节

nTIPTOP/LEADER软件，依据我们的经验，在财务，税务，内控稽核面等，的确可以提供客户很大的帮助，目前为止，应该没有会计师在SURVEY时反对软件（甚至有的会计师会主动推荐，因为他认为系统一旦顺利导入，对他来说，减少了查帐所需的时间，降低了错误的机率）

n如果客户的会计师，在客户计算机化的SURVEY中，对持反对态度，这种情况是比较少见的，你务必要弄清楚原因：

是旧阴影在作崇吗？

如果是，旧阴影可以扫除吗？

还是这位会计师偏袒竞争者？

还是他个人另有所图？

或是这家会计师事务所对于客户计算机化的这笔生意也想来抢？

或者，并不是要抢案子，只是想在不付出的情况下分一杯羹？

n如果客户的会计师真的对持反对态度，而扳不回来，这种情况是非常不利的！

你只有准备好够多的REFERENCESITE，打一场硬仗！

！

４、客户的管理顾问／ISO顾问：

n标准化，制度化，合理化，辅导客户股票上市上柜等都是管理顾问公司主要的营业项目

n从事管理顾问的公司，涉足计算机化生意的机会比会计师事务所要大

n从事ISO顾问的公司，主要的营业项目为辅导客户取得ISO9000及

nISO14000的认证，以便客户可以拓展外销（尤其是欧洲）市场

n要取得ISO的认证，真的要花很大的功夫，投入很多的时间及人力，但撇开诸多学理原则，其实有关ISO最重要的三句话就是：

ü你现在怎么说，以后就要那么作

ü你以后怎么作，要符合原来你所说的

ü如果不得已，你实际的作法不能符合你原来所说的（当然要在合理的范围内），你可以经由一定的程序来改变原来你所说的内容

从上面的内容可以得知，没有一套系统可以号称是『完全符合ISO规定』的，因为ISO的规定没有两家公司会完全相同

５、财团法人性质的竞争者：

中国生产力中心，金属发展中心，中卫小组，管科会，中华计算机等，都是属于这类的竞争者，他们会以半官方的角色（有时甚至加上政府的补助）来跟像康易这种私人公司竞争

６、同级／次级竞争者：

n属于同级的竞争者有：

合康，（IE），普扬，升峰

n属于次级的竞争者有：

亚巽，省力，尚扬，千讯，先杰，肯得，正航，高格，巨盛

知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC

７、国外竞争者：

n有时你在推Leader时，发觉竞争者是：

ORACLE、SAP、MANMAN-X、MFG/PRO、BPCS．．．等大型进口软件时你该CHECK一下自己是否应换牌为TIPTOP，或者确认客户只是看看罢了，应该不会花这么多钱。

三．如何因应竞争

１．客户的MIS人员或主管：

n设法拢络他，使他成为的助力，而不是阻力：

（值得下功夫的，其对象当然是够资深，够份量或自以为自己够资深，够份量的MIS人员或主管，对于刚进公司的资浅人员你当然不需要下这种功夫）

n花一点时间，了解他所设计的系统的范围，关心他过去在推动计算机化方面遭遇的困难及目前遭遇的瓶颈

n称赞他对公司的了解及对工作的投入，尤其在恶劣的条件下能将计算机化作到目前的程度，实在是相当辛苦

n设法跟他取得共识：

其实推动计算机化，主要的问题还是在人，在制度，在流程，在人机配合，而不是在程序

n告诉他计算机化其实需要像他这样对公司够了解的人来作推动的事情，包含教育训练，流程制定，人机接口的定义，计算机化奖惩办法等，而像程序撰写，程序文件制作维护等工作，他当然作得来，但是不值得由他来做。

n设法举出２个实际案例，告诉他甲公司的MIS人员，原来计算机化的大小事都事必亲躬，因而产能不足，造成SCHEDULEDELAY，经常被老板修理，后来他向老板建议与合作，有关系统面，程序面的琐碎事情交给来作，而自己负责教育训练，流程制定，人机接口的定义，计算机化奖惩办法等。

更重要的事情，经老板允许，现在合作已经快一年了，不但不必像从前一样为了赶程序，抓BUG而辛苦加班，而且整个计算机化的进度也达到老板的要求，老板还特别给他升等加薪鼓励。

（以上这些话适合在他以及他的主管，他们公司的老板前来讲）

（以下这些话适合在跟他私底下相处时来讲）

n告诉他，其实从事MIS的人，在公司内大有向上晋升的机会，应该不要长期埋首在程序堆里，客户里面，就有好几个案例，譬如：

鋐光，美律等，其MIS负责人由推动计算机化起步，逐渐介入管理面，因而渐被重用，甚至被派任为关系企业的总经理，这些人的成功，当然不敢居功，但是，在整个计算机化方面，确实提供了良好的协助，让这些人在计算机化方面无后顾之忧，他们才有更上层楼的机会；因此，如果他有向上爬的想法，在策略上应该渐渐摆脱过去埋首于SA，SD，CODING，TESTING等工作的状况，把这些工作交给这家值得信赖的公司，而自己渐渐往管理面，决策面去发展。

如果经过努力，他还是的阻力时：

n判断一下他是否是本案的KEYMAN，如果是KEYMAN而且跟老板，高阶主管的关系也不错，那么建议你继续接近他，跟他交朋友，设法引导他的想法

n如果他在本案称不上是KEYMAN，而且跟上面的关系也不好（譬如老板或高阶主管认为他绩效不彰，太过技术导向，不擅人际沟通等），其实可以跳过他，直接与上面沟通，这时，

知己知彼－重要竞争者的数据及如何因应竞争．DOC

强调的重点可能是：

ü公司的计算机化是件重要的事情，重要到我们不能将之寄托于个人身上

ü贵公司有甲先生来负责计算机化事宜固然很好，但是，这种以自力开发的计算机化方式，对人员的依赖程度几乎是百分之百，万一甲先生另有高就或有任何原因使他没办法继续在公司服务，那么，贵公司的计算机化一定会遭受严重的打击，我相信这决不是您乐意见