中国建筑研究所考核管理办法.docx

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中国建筑研究所考核管理办法

中国建筑标准设计研究所

考核管理办法

（征求意见稿）

北大纵横管理咨询公司

二○○二年十一月

第一章总则2

第二章考核组织管理3

第三章考核方法5

第四章季度考核10

第五章项目阶段考核13

第六章年度考核16

第七章年度能力考核20

第八章申诉及其处理22

第九章附则25

附录一：

考核指标定义表26

附录二：

业绩考核评分表设计及填表说明31

附录三：

能力考核评分表设计及填表说明67

总则

适用范围

本办法适用于中国建筑标准设计研究所（以下简称“标准所”）所有人员。

考核目的

通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的相互协作。

通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升标准所整体绩效。

考核原则

以提高员工绩效为导向

定性与定量考核相结合

公平、公正、公开

考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

薪酬分配

职务晋升

岗位调动

员工培训

考核组织管理

标准所考核体系的组织构成包括薪酬考核委员会、人力资源部、各部门负责人、各部门其他人员以及设计主持人、项目参加人员。

薪酬考核委员会职责

薪酬考核委员会作为非常设办事机构是标准所考核管理的最高权力部门，由所长、副所长、总工、人力资源部主任、财务部主任组成，统领考核工作。

其职责如下：

标准所绩效考核制度的审批；

最终考核结果的审批；

中层管理人员考核等级的综合评定；

员工考核申诉的最终处理。

标准所人力资源部职责

作为标准所薪酬考核委员会的日常办事机构，同时也是标准所考核工作具体组织执行机构，主要职责如下：

拟订员工考核管理办法；

收集标准所内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总，并进行分析；

对各项考核工作进行培训与指导，协助建立各岗位考核标准；

组织实施考核，并汇总统计考核评分结果；

对考核过程进行监督与检查；

对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

各部门负责人职责

负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

负责处理本部门关于考核工作的申诉；

负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；

负责所属员工的考核评分；

负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

各部门人员（除部门负责人）职责

对下属员工进行考核；

对自身工作作出正确的评价；

对同事提出公正的评价；

对上级工作作出公正评价。

设计主持人的职责

负责本项目考核工作的整体组织及监督管理；

负责本项目参与人员的考核评分；

项目参加人员（除设计主持人）职责

对下属员工进行考核；

对自身工作作出正确的评价；

对上级工作作出公正评价。

考核方法

考核周期

根据不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同：

设计室设计人员：

考核分为项目阶段考核和年度考核。

其中项目阶段考核根据项目周期进行，于各项目阶段结束后十日内完成；年度考核于次年四月二十内完成。

除设计室设计人员以外的其他人员：

考核分为季度考核和年度考核。

其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年四月二十日前完成。

考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。

不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

表1考核关系表

考核对象

考核关系

所长、副所长

上级、直接下级考核

总工、副总工

直接上级、同级、下级考核

中层管理人员

直接上级、同级、下级考核

部门一般职员

直接上级、同级考核

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

绩效：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：

体现本职工作任务完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

具体参见《中国建筑标准设计研究所关键岗位任务绩效指标》。

周边绩效：

体现对相关部门或相关岗位服务的结果。

管理绩效：

体现管理人员对部门工作管理的结果，仅限于中层及以上管理人员。

能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据标准所在不同发展阶段的实际需要由人力资源部做相应调整。

能力考核分为：

团队合作、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、应变能力、知识能力。

指标定义详见附录一表1-1。

态度：

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：

积极性、协作性、责任心、纪律性。

指标定义详见附录一表1-2。

任务绩效指标设立的要求

可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

重要性：

指标项不宜过多，注重于对标准所业绩有直接影响的关键指标；

挑战性：

目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

民主性：

所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

任务绩效指标的设立

期初直接上级根据标准所经营目标或本室计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

指标评分

定量考核指标评分

任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。

定性考核指标评分

除任务绩效指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。

表2评分等级定义表

等级

A（90－100）

B（89－75）

C（74－60）

D（59分以下）

定义

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

综合评定等级

通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。

根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。

综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。

表3综合评定等级定义表

等级

优

良

中

基本合格

不合格

定义

实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩

实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误

实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误

考核得分与评定等级对应，如表4所示。

表4考核得分与评定等级对应表

比例限制：

在综合评定等级时，实行等级比例限制。

具体限制比例见图1及表5。

根据该比例限制，确定最终评定等级。

图1绩效考核结果分布图

优良中基本合格不合格

10%15%60%10%5%

表5综合评定等级比例限制表

人员类别

等级比例限制

评定人

优

良

中

基本合格

不合格

中层人员

10%

15%

60%

10%

5%

薪酬考核委员会

一般人员

10%

15%

60%

10%

5%

薪酬考核委员会

中层以下人员由主管副所长在分管部门范围内考虑分布（中层除外）；中层人员由主管副所长提出评价等级，所长审核确定其比例分布；副所长、总工由所长提出并确定等级。

综合评定等级与考核系数的对应关系

表6综合评定等级与考核系数对应表

综合考核等级

优

良

中

基本合格

不合格

个人考核系数

1.4

1.2

1.0

0.8

0.4

部门考核系数

1.2

1.1

1.0

0.8

0.6

项目考核系数

1.2

1.1

1.0

0.8

0.6

季度考核

季度考核对象为除所长、副所长及设计项目成员以外的人员。

季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

主任、专业组组长

表7主任、专业组组长考核维度、权重表

考核维度

考核人

季度考核权重

绩效

任务绩效

直接上级

70%

管理绩效

直接上级

10%

周边绩效

同级

10%

态度

直接上级

10%

总工、副总工

表8总工、副总工考核维度、权重表

考核维度

考核人

季度考核权重

绩效

任务绩效

直接上级

80%

周边绩效

同级

20%

主任工程师

表9主任工程师考核维度、权重表

考核维度

考核人

季度考核权重

绩效

任务绩效

直接上级

70%

周边绩效

同级

20%

态度

直接上级

10%

一般人员

表10一般人员考核维度、权重表

考核维度

考核人

季度考核权重

任务绩效

直接上级

80%

态度

直接上级

20%

季度考核流程

季度考核流程包括以下几个步骤：

启动考核：

人力资源部在季度初启动考核工作。

上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

确定任务绩效目标

在季度初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据标准所经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——季度工作计划表》中任务绩效部分。

对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3~5个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。

确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。

计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——季度工作计划表》。

被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

收集资料，考核任务绩效

季度结束后，被考核人首先根据自己的工作情况对各项指标进行自我评分，同时各有关部门提供考核期间标准所财务、经营等方面的详细数据资料。

直接上级根据被考核人各项工作计划指标实际完成情况，对比目标值，与被考核人面谈确定各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效评分部分。

考核管理绩效或态度

直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上级评分表》中管理绩效、态度评分部分。

统计汇总考核结果

人力资