绩效管理暂行规定.docx

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绩效管理暂行规定

1.目的

为全面、客观评价员工的工作绩效和能力，通过绩效管理持续不断地提高部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和管理政策与制度的有效实施，促进员工的发展，特制定本暂行规定。

2.范围

2.1本暂行规定适用于上海复星高科技（集团）有限公司（以下简称集团）总部的所有员工。

集团董事及高层管理人员由董事会负责考核，不在本规定考核范围之内。

创富投资的员工考核细则另行制订。

2.2绩效管理包括集团战略目标的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等方面。

3.绩效管理的原则

3.1实现集团总体战略目标、帮助员工个人成长的原则；

3.2坚持客观、公正、公平，定性与定量考核相结合、业绩考核与素质能力考核并重的原则；

3.3以提高员工绩效为导向，由绩效考核向绩效管理转变的原则，加强绩效计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程的控制；

3.4分层、分类考核的原则。

4.职责

4.1集团总裁和执行董事兼行政人事总经理、财务总经理、法务总经理领导集团绩效管理工作，承担的职责包括：

根据集团发展战略，提出绩效管理的指导思想，审批部门业绩评价和员工考核的管理制度、标准、目标、结果及运用方案；对绩效考核工作定期进行评估；职能总部总经理考核等级的综合评定；考核申诉的最终处理。

4.2集团人力资源总部作为绩效管理体系的设计和组织管理部门，主要负责：

组织编制和修订相关管理制度、考核标准；进行各项考核工作的培训与指导；审核、汇总和分析评价和考核结果；拟订考核结果运用方案；对各部门考核过程进行监督与检查；协调并处理员工考核投诉；建立考核档案。

4.3各部门总经理职责包括：

根据集团战略和年度计划提出各部门经营管理目标；组织部门考核工作；帮助员工提取和修改绩效考核目标、计划和考核标准；进行绩效沟通；处理考核申诉；对考核结果应用提出建议，并帮助员工制定改进计划。

5.绩效目标分解与绩效指标的建立

5.1目标分解是以目标管理为框架，采用集团战略目标逐层分解，将总目标在纵向、横向分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。

集团总体目标由集团战略分解而来。

部门目标应以集团总体目标为导向，员工绩效目标以部门目标作为导向。

5.2绩效目标体系包括财务目标、市场目标、客户满意度目标和关键能力发展目标等多个层面。

其中关键能力发展目标是企业的内部目标，包括投资业务等直接增值链上目标以及人力资源和财务管理等间接增值链上的职能目标，是企业参与竞争、取得核心优势必须发展的能力。

5.3目标任务书作为目标管理的工具，是明确责任人目标责任的“合同”，又是实施绩效控制的依据，同时也是评价绩效成果的凭证。

目标任务书应按照制定目标、实施目标、监督检查和评价目标成果的需要设置内容，包括目标项目、项目工作内容、目标值、考核标准等方面，详见附件一。

目标值（定量目标值和定性目标值）应能综合反映目标项目的基本内容。

5.4年初，根据集团董事会确定的发展战略，拟定集团年度经营方针并下达。

集团各部门根据集团战略和经营方针拟定各职能总部、事业部的年度工作计划和管理目标，经报分管董事审核后作为年度各职能总部、事业部的管理目标。

并将经认可的管理目标制作成《部门年度目标任务书》送交人力资源总部。

部门目标项目要能反映部门整体运营和管理状况，目标绩效指标必须具体、量化、可评价、有重要性和挑战性，又要有实现的可能。

若管理项目不易量化，应叙述其定性目标及考核标准。

5.5各职能总部、事业部结合部门职责，将经营管理目标分解、展开到下属各二级部门或有关责任人。

各部门主管、责任人与直接上级就管理项目、目标按次序、权重进行确认后，应根据部门计划和管理目标以及本岗位重点工作，拟定个人的绩效目标，经与直接上级充分沟通，将认可的绩效目标填写入个人绩效计划表，报职能总部、事业部总经理审核后确定后执行并报人力资源总部。

6.绩效考核

6.1考核关系

6.1.1考核关系为上级考核、同级、内部客户考核。

考核期内，工作部门发生调动的，由原直接上级和现任直接上级共同对其进行考核，考核权重按所工作部门的实际时间确定。

6.1.2职能总部、事业部总经理，财务总部各条线负责人，法务部、审计部总经理的工作绩效由分管董事进行考核；副总经理及以下员工的绩效由部门总经理或直接上级负责考核。

6.1.3职能部门周边绩效的考核评价由分管董事、同级职能部门、事业部/公司、控股产业集团条线领导和相关内部客户考核。

6.1.4集团实行两级考评体制。

员工的直接上级为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接上级的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督责任，有权修改一级考核者的考核结果，但应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。

6.2考核周期、时间

6.2.1绩效考核分为季度考核、半年考核和年度考核。

不同考核周期，对不同的考核对象采用不同的考核方式，见表1：

考核周期

考核范围

考核特征

季度考核

职能部门、事业部副总经理、主任/总监及以下人员

基于工作目标绩效计划完成情况、胜任能力和工作态度的考核

半年考核

职能部门

基于目标任务绩效和内部客户的管理服务满意度的周边绩效考核

职能总部、事业部总经理，财务总部各条线负责人，法务部、审计部总经理

基于部门工作目标任务实现的绩效指标、周边绩效的考核

年度考核

职能部门、事业部总经理

基于年度工作目标完成情况、周边绩效的考核

职能部门、事业部副总经理及以下员工

与第四季度合并考核

6.2.2季度考核要求在下一季度首月10日前完成；半年一次的职能部门管理服务满意度考核结合上半年及年度会议安排在一季和三季中进行；年度考核要求在每年12月20日至下一年度的1月20日前完成。

员工年度考核与第四季度考核合并进行。

6.3考核维度

6.3.1考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

包括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的考评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的考评指标。

6.3.2绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，主要从以下三个方面考核：

6.3.2.1目标绩效：

体现部门或本职的经营或管理工作目标完成的结果。

每个岗位都有对应岗位职责的目标绩效指标。

6.3.2.2任务绩效：

体现直接上级及跨级领导交办工作的完成结果。

6.3.2.3周边绩效：

体现对相关部门服务的结果。

周边绩效主要体现在半年度考核和年度考核中，通过对管理部门对内部客户的服务支持工作满意度评价予以考量。

具体详见集团《总部职能部门服务满意度评价实施细则》。

6.3.3能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊技能和岗位所需要的素质能力。

能力分为素质能力和专业技术能力。

其中素质能力包括：

人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。

员工的能力考核维度主要考核员工所在岗位的关键胜任能力。

6.3.4态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。

态度考核指标分为积极性、协作性、责任心、纪律性。

6.4考核评分

6.4.1目标考核和能力、态度考核中的考核指标均按照A、B、C、D四个等级的考核标准进行评分，具体定义和对应关系如表2：

表2考核评分等级定义表

等级

A

B

C

D

定义

远超出目标

即创造性地完成、显著超出预期目标/计划

达到目标

即达成或非常接近预期目标/计划

接近目标

即接近或部分达成预期目标/计划

远低于目标

未开展目标项目或远未达到目标

得分M

100≥M≥95

95＞M≥80

80＞M≥60

60＞M≥0

考核指标不适用，或对考评指标不能评价的，可打NA，统计分析时应予以剔除。

7.季度考核（部门副总及以下员工）

7.1季度考核对象：

主要是集团各职能总部、各事业部副总经理及以下人员。

7.2季度考核维度与权重

季度考核维度包括目标绩效、任务绩效以及能力和态度。

其目标和任务绩效及能力考核的季度权重合计为80%，具体项目的权重由被考核人与直接上级讨论确定；工作态度考核权重为20%。

7.3季度目标分解和绩效计划

7.3.1员工根据《部门目标任务书》，结合本岗位重点工作和职位说明书以及个人发展需求，制定员工年度绩效计划，并根据管理工作目标的阶段性要求，按季度分解制定个人目标任务书（为便于区分，也称《员工季度绩效计划表》，见附件二），经与直接上级讨论确定，作为员工工作指导与考核的依据。

7.3.2员工季度绩效计划表应包括目标项目名称、季度主要工作任务、完成进度和考核标准、权重、资源支持承诺等内容。

目标责任人应按照与上级共同认可的目标项目拟订工作内容、应达到目标值及实施的计划进度（可视目标期长短，以季、月或周为时间单位安排），并设定工作成果的考核标准和该项任务在总体目标中所占的比重，提出为实现该项目标希望上级授予目标责任人的权限和提供的人力、财力、物力等资源条件和要求。

7.3.3在目标计划执行过程中，因环境条件或内部因素发生重大变化，或发现原定目标确实过高、过低，需要进行目标修改和重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并填写《员工季度绩效计划表》的目标调整栏。

重大调整是指：

1）权重大于20%的工作任务取消或新增；

2）现有任务变化（增减）超过20%。

7.4目标绩效考核流程

7.4.1绩效考核流程分为绩效规划（目标任务书制定）、绩效执行（实施）、绩效考核评估（员工自评、上级评价）、绩效反馈、绩效结果应用和绩效改进等步骤进行，季度绩效考核流程图详见附件三。

7.4.2每季度首月3日前，员工根据部门的年度工作目标制定并向上级提交本季度《员工季度绩效计划表》初稿，8日前，直接上级应对员工提交的绩效计划初稿进行审核，并与员工共同讨论、确定绩效计划。

直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

7.4.3季度末月28日启动考核，员工对照期初制订的《员工季度绩效计划表》对项目标实施情况及实现成果进行自我评价，填写《绩效考评与绩效改进表》（附件四）中的相关内容，于31日前提交直级上级进行考评。

7.4.4考核启动5日内，直接上级对员工的目标绩效计划完成情况进行考评，并交部门总经理审核，完成对被考核人的绩效考核评分。

7.4.5各部门汇总员工季度绩效考核结果（包括任务绩效、能力与工作态度考核结果），评定考核等级，完成季度考核各项内容，经部门总经理审核同意后，于下季度首月8日前交人力资源总部。

7.4.6下季度首月13日前，部门总经理应完成对员工的绩效反馈，就本季度绩效计划进行一次回顾与沟通，反馈考核结果，让员工清楚自身的工作对部门计划的影响，并确认本季度考核评分和下季度《季度绩效计划表》。

如有异议，应在《季度绩效计划表》上注明分歧点。

7.5任务绩效考核

7.5.1员工有义务在积极完成季度工作绩效计划和本职工作的同时，及时完成上级领导和跨级领导交办的各项工作。

7.5.2对领导交办的工作，在如实向直接上级报告后应纳入季度的交办任务项目中，并设置其考核权重（任务绩效的权重不宜超过10%）。

同时对目标项目的权重作相应调整，使绩效权重之和保持不变。

7.5.3考核期末，被考核人根据交办任务的实际完成情况进行自评，并由考核人对被考核人进行考核评分。

7.6能力考核

7.6.1根据员工所在岗位任职资格中的素质能力要求和岗位专业性活动所需的专业技能要求，结合通过北森测评技术进行的《管理人员素质测评》中所揭示的员工有待开发的管理素质和管理技能项，由考核人根据各岗位的关键胜任能力及其改善要求确定能力考核项1~2项及其权重，列入季度目标项目。

7.6.2考核期末，被考核人对考核期内提高岗位关键能力的相关培训、开发和改进活动进行自我评价，并由各考核人对被考核人进行考核评分。

考