信息化项目管理.docx

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信息化项目管理

信息化项目管理

第5章信息化项目管理

许多信息化工作都是以项目的方式来运作的，小到采购几千元的硬件设备，大到购买几百万、几千万的信息系统，只有掌握了项目管理的知识和方法，才能提高项目管理的工作效率和工作质量。

目前项目经理的需求缺口很大。

2005年软件行业薪资调查中，项目主管的薪水在同层次员工中是最高的，最高为21万，平均年薪在11万左右。

掌握项目管理知识对于我们的职业生涯发展有至关重要的帮助。

今天我们来学习如何在信息化实施过程中开展项目管理。

我们把学习内容分为2节课，第1节课主要学习项目计划;第2节课主要学习项目实施、控制和项目收尾。

这节课的学习内容主要包括3个方面:

1基本概念

2项目启动阶段的工作内容

3计划阶段的工作内容和管理方法。

下面，先来学习第一部分的基本概念。

基本概念是我们后续学习的基础，同学们重点要掌握的基本概念是2个:

项目和项目管理。

1项目管理概述

1）信息化项目的概念及特征

企业每天更新维护数据;监控网络流量;修理更换硬件设备，这些信息化工作是项目吗,显然不是。

这是日常工作，而项目都是临时的、一次性的。

项目的英文是project，香港和台湾地区把它翻译成“专案”、“企划”。

我们看港台地区的电视剧，经常可以看到一个情节，老板对一个年轻员工说，这个专案由你负责。

年轻员工一脸严肃地回答，我一定尽力而为，然后就看到他没日没夜地加班。

为什么这么辛苦,项目不同于例行日常工作，它往往是有具体的时间限制，需要利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定时间内保质保量完成任务。

我们现在给出一个信息化项目的权威定义。

按照美国项目管理协会的定义，信息化项目是在特定时间、质量、资金等约束下，以应用信息技术为目标的一系列活动。

例如开发一个物流管理信息系统，它由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成，从前期接触客户和合同签订，到系统调研、设计、编码、测试，乃至最终系统上线运行和用户培训等等。

并且这些活动要在严格的时间和费用限制内完成。

信息化项目涉及方方面面。

从网上纳税、电子政务，到财务信息系统、生产制造系统等等，具体的分类请同学们看教材123页。

这些信息化项目与建筑领域、商业领域的项目相比，有一致性，也有它的独特性。

独特性突出地表现在:

（1）目标的模糊性和渐进性:

信息化项目前期，客户本身还不太清楚自己的需求，只提出一些初步的设想和要求。

随着项目的进展，客户借助开发的原型，逐步认清自己的需求，因而，信息化项目常出现客户需求变化的情况。

（2）高度依赖智力资本:

信息化项目是智力密集型、劳动密集型项目，对于人力资源的依赖度高。

例如软件开发项目包含了大量技术性强、细致、复杂的工作，需要开发人员具有较强的技术水平和开发经验，以及责任心、创造性和团队合作精神，同样的团队开发难度相似的系统，工作状态不同，项目质量可能差别很大。

因此，信息化项目中的人力资源管理十分重要。

（3）较高的不确定性:

除了客户需求的不确定性，及信息技术不确定性。

由于信息技术发展很快，硬件价格在短时间内会有大幅度下降，软件技术也进展得很快，因此，与其它领域的项目相比，信息化项目的不确定性更强。

信息化项目的上述特点，增加了信息化项目管理的难度。

2）信息化项目管理的概念及特征

信息化项目管理是为了满足甚至超越项目利益相关人对项目的需求和期望，而应用理论知识、技能、工具和技巧以完成信息化项目目标的管理活动。

从定义中，可以清楚地看到，项目管理十分强调项目目标，它是由目标驱动的管理活动。

而项目目标是由项目客户定义的。

因此，信息化项目管理可以简单地理解为:

把客户需求转化为项目目标，然后，全力以赴地去实现它。

同其它管理活动相比，信息化项目管理最主要的特点，集中地表现在如下几个方面:

1.信息化项目管理的方式是目标管理

与一般管理相比，信息化项目管理更强调目标和目标的分解。

它通过确定项目组织内部的任务分工，把任务转换为每个人的具体的工作目标，并对目标的执行过程进行调控和对目标完成的结果进行评价，目标经过层层分解到最小的单位和个人，有利于目标的执行、控制与实现。

这样，就能保证项目工作达到项目产品的目标，从而实现客户要求或期望的项目目标。

2.全过程的系统化管理

一般的管理活动分工很明确，财务部门负责资金筹措;生产部门负责产品制造，营销部门负责产品推广。

然而，项目经理却需要全面负责项目运作中的所有管理活动。

因为信息化项目是一个完整的系统，项目资金不到位，会使后续的软件开发、系统调试、员工培训等工作都耽误，局部失误会导致总体失败。

信息化项目强调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段，以免造成总体的效果不佳甚至失败。

3.基于团队管理的个人负责制

信息化项目管理的体制是既强调项目经理负责制，又强调团队的协作。

因为每个项目成员的工作都关

系到项目最终交付成果，所以项目经理要从系统管理的角度出发，处理各种冲突和意外事件，创造和保持一种环境，使项目组能同心协力地完成预定的使命和目标。

以上我们介绍了项目和项目管理的含义。

希望同学们能够体会，牢记，项目是有时间限制的一次性的工作;项目管理是目标导向的基于团队管理和系统管理的个人负责制。

项目管理的难度比较高，项目经理很稀缺，社会的需要却很迫切，因此产生了项目管理知识体系。

3）项目管理知识体系的背景及内容

不同行业的项目特征不同，但是都有一些共通的管理思想和方法。

为了顺应时代的发展，加快项目管理者的培养，研究者对项目管理的知识、技能、实施原则进行了浓缩和系统化整理，从而产生了现代项目管理知识体系。

通俗地来讲，项目管理知识体系是项目管理原则的系统化的概述。

1.项目管理知识体系的产生背景

目前有两大知识体系。

分别由世界上最权威的两大项目管理研究机构——国际项目管理协会和美国项目管理学会提出。

其中，美国的项目管理知识体系的应用范围更广一些。

美国项目管理学会（ProjectManagementInstitute，简称PMI）于1984年制定了项目管理知识体系指南（AGuidetotheProjectManagementBodyOfKnowledge，简称PMBOK）。

2.PMBOK的内容

PMBOK提出的九个知识领域:

项目综合管理;项目范围管理;项目进度管理;项目成本管理;项目质量管理;项目人力资源管理;项目沟通管理;项目风险管理;项目采购管理。

这种划分方法是按照聚类原则对各项管理活动进行归类后，提出的指导性原则。

它的优点是可以让我们快速形成项目管理知识的框架，清楚项目管理所涉及的方面。

某些教材的编排顺序是一一介绍九个知识领域，但是这样做也有缺点:

在读者尚不熟悉项目管理时，这种方法可能会割裂知识之间的内在联系。

因此，本课程考虑到时间顺序便于人们理解事物，按照项目从始到终的顺序来安排教学内容，从项目生命周期的角度，可以将信息化项目分为项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目收尾这五个阶段，各阶段都包含不同的管理任务和要求，我们的课程对每个阶段做具体阐述。

目的是使同学们在脑海中形成一个完整的项目管理的过程。

我们建议学有余力的同学可以再阅读按照九个知识领域来介绍的项目管理教材，加深知识的理解。

由于时间有限，我们在教材的125-126页列出了九个知识领域的主要活动，请大家自行阅读。

以上我们介绍了3个概念:

信息化项目、信息化项目管理、项目管理知识体系。

下面，我们按照项目

的5个阶段，为大家介绍信息化项目管理的主要活动。

2项目启动

项目启动是信息化项目管理的第一个阶段。

俗话说，好的开始是成功的一半。

充分的准备工作有助于项目实施。

所以，尽管项目启动阶段包含的项目管理活动并不是太多，但是它的意义非常重要。

项目启动阶段只涉及9个项目知识领域中的1个知识领域——综合管理知识领域，换句话说，项目启动阶段是从综合的、整体的、全局的角度为后续工作做一个铺垫。

启动阶段的管理活动包括2个部分:

1制订项目章程;2初步确定项目范围。

1）制订项目章程

项目章程是对项目目标及交付物规格的简要描述。

项目章程在项目进展过程中可以随时提醒项目团队的每一个成员，不要陷在无谓的细节纠纷中，要牢记项目最核心的使命。

项目章程的起草工作是由项目经理完成的。

项目章程可能只有寥寥几句话，但是它不是项目经理随心所欲地凭空想象，需要项目经理对项目背景信息有认真的钻研，尤其对客户信息的了解，这样才能把握住客户最核心的需求，把它转化为项目章程，让每一个成员都能够清楚项目的方向。

举个例子，为某个制造企业开发销售信息管理系统，项目经理可以通过直接交谈、浏览客户网站、档案等等渠道，了解客户的发展历程、主营业务、现状。

通过对客户的需求和期望的揣摩，项目经理在项目章程中就可能写下这样一句话:

系统是实现同驻外销售部门的当天信息交互。

有了这个章程，当团队讨论用什么样的网络平台，用什么样的程序开发语言，等等，所有技术细节的确定，都要以能不能实现企业同驻外销售部门的当天信息交互。

可以看到，项目章程是项目的指南针。

2）拟订初步项目范围计划

启动阶段的第2个任务是拟订初步项目范围计划。

在把握基本信息之后，项目经理要根据关键项目关系人对项目的期望，以合同为依据，开始着手编制初步的项目范围计划。

同时还可以考虑信息化项目的风险、成本、进度等实施方案。

以前面的销售信息系统管理项目为例，项目关系人很多，总部的销售人员、销售经理、销售总监，驻外销售部门的员工等等，最关键的项目关系人可能是总部的销售总监，项目经理要把握销售总监的期望，来设计软件的功能模块，并初步设想一下，完成这些功能，软件的总代码行的数量，所需要的员工人数，大概的项目周期，需要哪些资源。

初步项目范围计划可以使项目经理对项目有大概的估计，不至于毫无头绪。

还可以依据这些计划开展后续的工作，比如挑选合适的项目成员，向公司争取相应的资源。

当然，现实并非总是和设想相吻合，初步计划计划还要在后面的项目计划阶段进行细化和调整。

以上我们介绍了项目启动阶段要完成2个工作:

拟订项目章程、拟订初步项目范围计划。

当项目规模很小时，我们可以直接进入项目的第2个阶段:

项目计划阶段。

3项目计划

项目启动之后，计划工作非常重要。

放任自流的项目是不会成功的。

项目的进度管理、成本管理、人员管理、质量管理。

项目的各方面都需要计划，

首先我们要清楚，项目计划要和项目规模相符。

计划书不是越厚越好，该详则详，该略则略。

由于任何规模的项目都必须满足任务、时间、资源这三个硬约束，因此，范围计划、进度计划、成本计划是必不可少的主要的项目计划。

这也是我们讲课的重点。

1）项目范围计划

首先来介绍项目范围计划。

范围计划是对信息化项目的最终交付物及工作范围的说明。

假设没有范围计划，就很容易出现“该做的没做，不该做的却做了”。

项目超支的原因是项目范围失控，跟着客户没完没了的需求变化，不断地改，不断地改，导致进度落后、成本超支。

项目经理首先要确定项目范围，这是其它项目计划的基础。

在制订项目范围计划时，要做2方面的工作:

第一:

理解合同内容的基础上，编写项目范围说明书;第二:

对项目范围进行分解。

1.在合同基础上编制项目范围说明书

项目范围说明书是一份主要定义项目交付物的文档，它包括:

项目商业目的、项目产品或服务描述、项目交付物、项目目标。

比如前面提到的销售信息系统的项目范围说明书，大概内容可能就是:

为了满足XX公司同驻外销售部门之间的信息交流，特开发B/S结构的销售信息系统，项目将在3个月内完成编码和测试工作，并向客户提供软件操作手册和软件使用培训。

项目范围说明书还是日后项目关系人对项目工作范围的共识，是实施过程中对项目各绩效指标在不得已的情况下进行折衷取舍时的参照依据。

2.用WBS生成