中海地产工程策划管理手册(正式版).pdf

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中海地产工程策划管理手册中海地产工程策划管理手册中海地产集团发展管理部2011年7月中海地产集团发展管理部2011年7月中海地产工程策划管理手册中海地产工程策划管理手册目录序.1导读.2第一部分：

概论.31、项目概况.32、项目发展目标.32.1进度目标.32.2质量目标.32.3销售配合目标.33、项目相关信息调查.33.1项目周边现状调查.33.2当地建筑行业调查.54、项目管理组织架构.55、对监理人员的要求.76、总包分区分段.97、分包工程分判建议.11第二部分：

总平面篇.171、总平面策划概念.172、总平面策划作用.173、总平面策划内容.183.1大型施工机械布置.183.2场地交通组织.203.3脚手架形式.263.4土方平衡.283.5基坑支护影响.293.6临水临电设施.323.7营销配合.333.8大地块整体规划.33第三部分：

进度篇.351、项目进度目标分析.352、项目总体计划编制.353、基础施工阶段专项策划.384、平面流水方案.395、组团流水方案（蛙跳）.446、精装修策划.467、专项策划.46第四部分：

质量篇.471、工程质量策划概念.472、工程质量策划的作用.482.1工程质量策划的作用.482.2工程质量策划的意义.483、工程质量策划内容.483.1设计优化及完善.483.2合同招标质量技术要求.503.3方案审查及技术交底.513.4样板先行确认.523.5实测实量进行过程中检验.533.6关键质量指标的监控及检验办法.543.7施工验收及工序控制.543.8联合验收.553.9防渗漏、防沉降、防开裂专项策划.553.10精装修质量专项策划.573.11售楼工程质量专项策划.574、施工过程中的质量管控措施策划.58第五部分：

安全文明篇.611、关于落实中海地产施工现场形象标识系统强制执行标准.612、安全生产责任制.613、安全管理警示标语.614、安全管理规定.615、安全专项方案.62第六部分：

成本篇.631、合约框架.632、合约界面划分.633、招标技术要求.634、工程变更.645、工程签证.656、工程易发生索赔点预测.657、反索赔.661序自从去年以来，集团发展部一直都在通过各种形式，在各处巡讲，除系统举办完整讲座，详细、整体、逻辑全面概括项目发展的各个流程、节点和重要步骤之外，还针对各个地区不同项目进行过多次专题辅导，同时我们依然不忘对集团所有新开工项目都进行了前期策划的评估，鼓励思考，提振势气，从而让这些新开工程都能顺利展开，实现了相比以前完全想象不到的速度，同时也通过实践使得所有发展业务线的气氛和面貌都焕然一新，取得了令人意想不到的效果。

通过一年的实践我们发现从策划角度对项目和地区公司的帮助最为显著，于是我们再续上次出版中海地产工程质量管理手册之后，又结合需要整理出版第二期中海地产工程策划管理手册，较为系统地介绍为什么要前期认真策划；怎样从业主角度去思考策划；如何才能把策划的要求与合约的责任一起贯彻；策划究竟要考虑哪些最主要因素；平面设计为何关键并怎样去布置和安排；没有人太关注的塔吊为何也有规律可循，如此等等，这些都会在本册之中找到答案。

世上没有人，没有事，没有什么可以说是绝对的，没有谁用一种思想和方式就可以适应所有具体项目运作，然而思考无极限，如果你能从中掌握要领和精华，如果你能认真学习，潜心琢磨与推敲，则一定会对你新开项目有直接帮助和指引，从而取得最佳效果，因为这其实是你项目开展之前的行动指南，开启大门走向成功项目实施的起点。

谁都知道现在项目越来越难做，不但其开发强度越来越大，规模也越来越广，再加上要求不断提高，标准不断更新，人工和材料不断涨价，造成的开发成本越来越沉重，对我们项目管理的压力则自然越来越不堪重负，这种情形下，如何才能争取主动，全面科学领导项目，在又快又好，好中加快，好快见成本之中得以理想体现，则务必要求从头开始，从我做起，认真策划，让项目未动已胸有成竹，再辅以良好合约沟通，以诚意、善意、专业、信心找出可以与你共同面对挑战的有实力的合作方，显然变得十分十分之关键了，未来也许更至关重要的就是要让项目全过程一切尽在掌握之中，我们这本册子正是为了这个目的！

千里之行，始于足下，用心探索，方可理会！

2导读随着中海地产发展规模不断扩张，发展速度不断加快，公司对工程管理业务线的要求也越来越高。

工程实施作为整个房地产项目开发链条中的生产环节，承担着进度、质量、安全、成本各方面的压力，仅仅“按图施工”的思维已不能适应当前的形势。

项目管理不单需要苦干、实干，更要会干、巧干！

作为发展商，我们有目标、有各类资源、有各种限制，如何在这些条件下通过巧妙安排、合理推动，用最短的时间、最少的成本实现最好的质量，这是需要认真思考、提前筹谋的问题。

项目策划就是思考、筹划的外在体现。

本篇中海地产工程策划管理手册以项目策划必备的章节要素为基础，分别从项目概论、总平面布置、进度策划、质量策划、安全策划、成本策划等角度举例说明了项目策划应当注意的方面以及如何进行策划。

本手册参考了原工程管理策划指引（2007年，深圳公司资料）、现集团总部历次授课讲义以及各地典型项目经验，在充分吸取原工程管理策划指引中优秀论述的基础上，糅合了发展管理部2010年以来力推的新思维、新方法，从具体操作的角度明确了项目策划的要点，尤其对项目进展前期的标段划分、提前介入、分段交场、快速起步等技巧有更详细的描述，因而更具有实战指导作用。

需要做一些特别说明。

首先，项目策划是一种手段而并非目的，做一份策划必然要结合项目实际，以能促进项目发展为最终目的；其次，项目策划是项目顺利实施的各种保障之一，而并非充分条件，本手册中列举的各类案例均有其自身的特殊背景，我们尽力总结出可供参考的经验但这些并不是万能的金科玉律；第三，项目策划的重点在于实施，再好的策划如果不能有效落实也只能是一纸空文。

项目策划完成后一方面可以帮助我们在招标过程中提前做好标前约束，控制好项目发展的关键环节，另一方面应当成为项目实施过程中管理人员案头必备的材料，过程中进行不断的对照与修订，以实现策划的初衷。

3第一部分：

概论1、项目概况应当以图片说明项目所处地理位置、总占地面积、总建筑面积、拟建建筑形态（说明地下建筑形式和结构形式）；精装修状况、土地购买时间、土地权益关系、合作方式、当前的规划设计、报建进展。

2、项目发展目标2.1进度目标建议内控进度目标比集团批复的发展进度节点提前1-3个月，并在项目销售前根据项目进度重新检讨入伙节点的合理性，严格避免延期入伙的情况发生。

入伙前，应预留足够的时间进行内部检查整改，提升交楼时的客户满意度。

2.2质量目标应在总包招标合同中明确：

项目质量应达到当地结构质量奖水平。

若为毛坯交楼，建议在招标时与总包单位约定，将工程尾款的支付与交楼时小业主投诉率关联起来。

参考中海地产工程质量管理手册，提出本项目各分项工程实测实量合格率目标。

2.3销售配合目标根据项目销售需求，明确售楼处的选址、建筑形式、开放时间；考虑各不同的推售阶段，明确展示区和实楼样板间的位置、开放时间、看房通道等因素。

这些因素均应在总平面布置时予以考虑。

3、项目相关信息调查调查可采用现场踏勘、对口部门咨询、市场调查等方式。

3.1项目周边现状调查首先应对地块现场进行踏勘，复核场地标高、用地边界，检查场地内是否有未拆迁房屋、公共设施、地下管线、坟墓等影响工地施工的情况。

周边道路状况是影响工程施工的重要因素。

对于市中心区域，需重点了解道路限行规定、车行拥堵状况、占道施工的可行性等，为日后的工程安排和平面布置打下基础。

对于城市郊区，应关注重型车辆可到达区域、周边混凝土供应站的距离等。

平面布置时，应结合道路方向设置大门开口。

4案例：

某项目地处城市繁华地带，城管规定土方外运时间只能为夜间22:

00-凌晨5:

00。

土方总工程量为20万立方米。

考虑到运输的特殊性，应安排多出口连续集中出土，按两个出口，每个出口每小时出土10车计，需要3-4个月时间。

考虑到最后收尾阶段效率大幅降低，甚至需要更长的时间。

因此，项目策划时必须考虑该状况制定挖土工期，必要时重新考虑出口设置。

案例：

某项目地处城市繁华地带，城管规定土方外运时间只能为夜间22:

00-凌晨5:

00。

土方总工程量为20万立方米。

考虑到运输的特殊性，应安排多出口连续集中出土，按两个出口，每个出口每小时出土10车计，需要3-4个月时间。

考虑到最后收尾阶段效率大幅降低，甚至需要更长的时间。

因此，项目策划时必须考虑该状况制定挖土工期，必要时重新考虑出口设置。

周边居民及单位状况。

如周边存在居民小区，则夜间施工一般受到限制。

如存在科研单位，则对振动异常敏感，易遭投诉。

周边建筑设施状况也是编制基坑支护方案时需重点考虑的因素。

案例：

某项目地处老居民小区附近，基坑边距离最近的民宅不超过10米。

为节省造价，该项目选用锤击桩施工。

施工过程中，多次受到当地居民的反对和干扰，导致进度受到很大影响。

由于锤击过程中的振动，边坡出现了较大位移，多处民宅墙体开裂，遭受了巨额索赔。

案例：

某项目地处老居民小区附近，基坑边距离最近的民宅不超过10米。

为节省造价，该项目选用锤击桩施工。

施工过程中，多次受到当地居民的反对和干扰，导致进度受到很大影响。

由于锤击过程中的振动，边坡出现了较大位移，多处民宅墙体开裂，遭受了巨额索赔。

周边市政设施现状及接驳口。

重点考虑临水临电的接驳和临时排污的出口。

对于生活区单独设置的项目，还应考虑生活区临电接驳。

提前了解办理接驳手续所需的时间、费用和程序，提前准备。

提前规划小区市政管网各项接驳口，提前与政府部门进行沟通。

提前进行地质初探或咨询附近工地，掌握项目地块位置土质状况和水文信息，结合基坑开挖深度和周边现状，可事先策划支护方案。

53.2当地建筑行业调查可以到当地建设主管部门咨询了解项目发展过程中哪些环节需要政府部门验收和审批。

了解政府质监机构对工程质量有无特殊规定、当地常用地方标准、当地结构奖的评奖程序和申报时间。

了解哪些项目必须进行专家评审；人防工程、节能工程、环保验收等专项验收有无特殊要求。

到当地相似类型工地了解当地承包商实力、劳动力来源和价格、主要建筑材料型号和价格、建材市场供应情况等，结合当地业主偏好为设计部提供相关建议。

案例：

某公司根据当地习惯以及地块土质状况选用PHC管桩作为桩基础。

开工后发现生产该种桩型的单位在当地仅两家，且产能基本已接近满负荷。

受管桩供应限制，桩基施工单位亦不肯投入大量机械，该项目桩基础施工时间长达5个月，严重影响工期。

案例：

某公司根据当地习惯以及地块土质状况选用PHC管桩作为桩基础。

开工后发现生产该种桩型的单位在当地仅两家，且产能基本已接近满负荷。

受管桩供应限制，桩基施工单位亦不肯投入大量机械，该项目桩基础施工时间长达5个月，严重影响工期。

4、项目管理组织架构组织架构的常规模式如下：

项目经理土建组水电组装修组室外组内业组技术负责人土建工程师电气工程师给排水工程师装修工程师园林景观工程师地盘QS地盘文员6一个高效的组织架构应体现“目标到人”的原则，建议改良为以下模式：

说明：

a.每个项目应当由一位公司领导班子成员担任项目总监，协调公司资源并对项目的整体目标负责。

b.项目结构工程师（技术负责人）的职责主要是看图，与设计院结构专业对接，解决施工中的图纸问题。

c.机电工程师职责：

为整个项目提供技术支持或进行施工管理。

和合约人员一样，可以多项目共用。

d.项目QS、项目设计师职责：

专职为整个项目提供服务，并与公司内部归口部门进行沟通。

e.区块经理实际为各区域的管工或土建工程师，全面掌握本区块的工程进展情况。

组织架构改良后的优势在于：

利于对项目情况的全面掌握。

区块经理（管工）只对本区块内的工程情况进行协调、管理工作，对所管片区内的项目情况做到全面了解。

当公司领导或项目经理需要知道项目中某一区块、某一栋号、某单元甚至某一户的进度或质量情况时，能够直接找到现场最清楚情况的