管理学周三多第二版重点知识.docx

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管理学周三多第二版重点知识

第一章、管理活动与管理理论

一、管理的定义

组织为了达到个人无法实现的目标，通过各职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（1）载体是组织；

（2）本质是合理分配和调节各种资源的过程；（3）对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；（5）目的是为了实现既定的目标。

二、管理职能、表现形式、相互关系

管理职能：

决策与计划、组织、领导、控制、创新。

（1）决策职能通过方案的产生和选择表现出来；

（2）组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；（3）领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；（4）控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；（5）创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。

相互关系：

（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。

（2）组织、领导、控制旨在保证决策的有效实施。

（3）创新贯穿于各种职能和各个组织层次之中。

三、管理者角色与管理者技能

（1）人际角色：

代表人角色、领导者角色和联络者角色。

（2）信息角色：

监督者角色，传播者角色和发言人角色。

（3）决策角色：

企业家角色，冲突管理者角色，资源分配者角色和谈判者角色。

（1）技术技能：

管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术和工具的能力。

（2）人际技能：

成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。

（3）概念技能：

产生新想法并加以处理以及将关系抽象化的思维能力。

四、外国早期管理思想

（1）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点

（2）小瓦特和博尔顿的科学管理制度（3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离（4）欧文的人事管理（人事管理之父）（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度（6）亨利·汤的收益分配制度（7）哈尔西的奖金方案

1.亚当•斯密为什么认为分工是提高劳动生产力的重要因素

（1）分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练度、增进技能；

（2）分工可以减少劳动者的工作转换，节约以工作转换为另一种工作损失的时间。

（3）分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在某一特定对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改进和机器的发明。

2.所有权与管理权分离对管理有何意义

（1）独立的管理职能和专业的管理人员得到承认，管理既是一种活动，又是一种职业。

（2）随着管理权和所有权的分离，横向的管理分工开始出现，这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的发展奠定的基础。

（3）具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件。

3.巴贝奇将工人的收入分为几部分

（1）按照工作性质确定的固定工资；

（2）按照对生产率的贡献而分得的利润；（3）为增进生产率提出建议而获得的奖金。

4.收益分享制度的具体方法

（1）每个员工享有一种“保证工资”；

（2）每个部门按照科学工作方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该管理阶层和部门职工各得一半；（3）定额应在3—5年内保持不变，以免降低工资。

五、西方管理理论的分支、每个理论分支的内容与特征

1.古典管理理论

（1）科学管理论

着重研究如何提高单个工人的生产率。

泰罗的科学管理理论：

工作定额，标准化，能力与工作相适应，差别计件工资制，计划职能与执行职能相分离。

工作定额

①把工人的操作分解为基本动作，对尽可能多的工人测定完成这些基本动作的时间。

②同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误和不必要的动作，得出最有效的方法作为标准。

③将完成这些基本动作的时间汇总，加上必要的休息时间和其他延误时间，确定完成这些操作的标准时间，据此制定一个工人的“合理的日工作量”。

吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。

甘特最重要的贡献是是创造了甘特图，另一贡献是提出了计件奖励工资制。

（2）组织管理理论

着重研究管理职能和整个组织结构。

法约尔把管理职能分为计划、组织、指挥、协调和控制，并提出了管理的14条原则。

法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动，管理只是其中的一种。

六种基本活动：

技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。

所谓“经营”，就是努力确保六种基本活动的顺利运转，以便把组织拥有的资源变成最大成果，从而实现组织的目标。

管理活动是指计划、组织、指挥、协调和控制。

管理的14条原则：

分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

（等级链是指从最高的权威者到最底层的管理人员的等级系列。

它表明权力等级的顺序和信息传递途径。

）

韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。

韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。

（权威的三种类型：

各人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。

）

巴纳德管理理论的贡献主要表现在《经理人员的职能》一书中，他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素。

巴纳德将组织分为正式组织和非正式组织。

非正式组织这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础

巴纳德认为经理人员的主要职能有哪些

（1）建立并维护一个信息系统

（2）促使组织中每个人做出贡献（3）明确组织的目的

巴纳德认为对正式组织来说，其存在和发展的条件有哪些

（1）明确的目标

（2）协作的意愿（3）良好的沟通。

2.行为管理理论

（1）梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，阐述了与古典管理理论的不同的观点——人际关系学说。

该学说主要有以下内容：

①工人是社会人、而不是经济人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

（2）行为科学的蓬勃发展，产生了一大批影响力很大的行为科学家及其理论，主要有马斯洛的需要理论，麦克雷戈的XY理论，赫茨伯格的双因素理论，弗鲁姆的期望理论等。

3.数量管理理论

产生于二战期间，以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。

内容主要包括：

运筹学、系统分析和决策科学化。

4.系统管理理论

是指运用系统理论中的范畴和原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。

5.权变管理论

其核心是力图研究组织与环境的关系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。

它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求不同的管理模式。

6.全面质量管理

其本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。

它包括以下几个要点：

①关注顾客。

②注重持续改善。

③关注流程。

④精确测量。

⑤授权与员工。

非正式组织

企业成员在共同工作的过程中，相互之间会产生共同的情感、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成一个体系，称为非正式组织。

非正式组织以它独特的情感、规范和倾向，左右着成员的行为。

（正式组织以效率为主要目标，非正式组织以情感为主要目标。

）

决策科学化（09年）

决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。

何谓再造（采取再造方法的结果：

公司规模的缩小和外包业务的增多）

对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度）上取得重大突破。

再造首先确定公司必须做什么，然后确定如何做。

再造不把任何事情想当然，它对“是什么”有所忽视，而对“应该是什么”相当重视。

第二章、道德和社会责任

一、道德及四种道德观

道德通常是指那些用来辨明是非规则或原则。

道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。

功利观：

决策要完全依据其后果或结果做出。

功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。

一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标。

另一方面，它会造成资源配置的扭曲，尤其是在那些受决策影响的人没有参与决策的情况下；同时，功利主义也会导致一些利益相关者的权利被忽视。

权利观：

决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出。

权利观积极的一面是它保护了个人的自由和隐私。

但它也有消极的一面（主要是针对组织而言的）：

接受这种观点的管理者把对个人权利的保护看得比工作的完成更加重要，从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。

公平观：

要求管理者按公平的原则行事。

按公平原则行事，也会有得有失。

得的是它保护了弱势群体的利益，失的是它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。

综合观：

主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面因素。

这种道德观综合了两种“契约”：

（1）适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；

（2）适用于特定团体里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。

这种商业道德观与其他三种的区别在于他要求管理者考查各行业和各公司的现有道德准则，以决定什么是对的、什么是错的。

二、崇尚道德的管理的特征

（1）把遵守道德规范看作责任；（崇尚道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任。

）

（2）以社会利益为重；（不仅从组织自身角度更从社会整体角度思考问题。

）

（3）重视利益相关者的利益；

（4）视人为目的；（崇尚道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。

）

（5）超越法律；（6）自律；（7）以组织的价值观为行为导向

三、影响管理者道德行为的因素

（1）道德发展阶段：

人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。

随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。

前惯例层次，在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断；

惯例层次，在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望；

原则层次，在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。

（受个人用来辨别是非的道德准则的影响。

）

（2）个人特征：

有两个个性变量影响着个人行为。

这两个变量是自我强度和控制中心。

自我强度用来衡量一个人的信念强度。

一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。

自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。

对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。

控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。

具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。

从道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。

相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标准来指导行为。

与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。

（3）结构变量：

号的组织结构有助于管理者道德行为的产生。

一些结构提供了有力的指导，而另一些令管理者模糊不已。

模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。

正式的规章制度可以降低模糊程度，职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。

（4）组织文化：

组织文化的内容和强度也会影响道德行为。

最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。

在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。

（5）问题强度：

①行为造成的伤害越大②越多的人认为行为是邪恶的③行为发生并造成实际伤害的可能性越高④行为后果越早出现⑤观测者感到行为的受害者与自己挨得越近⑥行为后果越集中