中国品牌竞争力分析报告.docx

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中国品牌竞争力分析报告

中国品牌竞争力分析报告

——特劳特品牌战略咨询公司北京、上海、长沙、广州报告会——

中国第一次系统发布有关中国企业的品牌竞争力分析报告。

报告阐述了中国一流企业在品牌战略上面临的深重危机，同时提出了中国品牌如何走向世界的三条路径。

主讲：

特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总经理

邓德隆

时间：

2002年10月28日上午（北京）

2002年11月1日上午（上海）

2002年11月4日上午（长沙）

2002年11月6日上午（广州）

录音整理：

蒋宇琳王伟

刘东华：

各位朋友，上午好！

首先我代表《中国企业家》杂志社和我们的联合主办单位特劳特品牌战略咨询有限公司，对大家的光临表示热烈的欢迎和衷心感谢！

《中国企业家》杂志做这样的活动，应该是第一次。

我说“这样的活动”是什么意思呢？

因为《中国企业家》杂志的服务对象主要是各企业的决策者、董事长、总经理，所以最早德隆跟我说这个事的时候，我一开始也不太感兴趣。

为什么呢？

我觉得一把手考虑的可能主要不见得是营销。

后来和德隆吃了一次饭，应该说折服了我。

我发现世界级的大企业、大品牌之所以陷入大麻烦，其中有一个重要原因就是CEO没有负责营销的主要工作，而这正是我们中国企业在向国际公司学习时要吸取的教训，也是特劳特此行来访讲学的主要内容。

特劳特是世界级的营销大师，特劳特的定位理论已经让美国的企业界享受了几十年的恩惠，今天中国的市场，中国的企业界已经到了真正需要的时候，到了隆而重之地要把定位理论推荐给中国企业、中国企业家的时候。

我自己收获就很大。

我就先说这么几句开场白。

最后呢，祝愿大家成为特劳特定位理论在中国的第一批受益者，也希望大家成为最大的受益者。

好，谢谢大家！

主持人:

下面我们有请今天上午的主讲人邓德隆先生。

一、基本的营销观念假设

大家好！

正如刘社长刚才所提到的，中国的竞争环境到了企业家必须要亲自负责营销才能赢得竞争优势的时候了。

杜拉克在他的《管理务实》一书中曾指出：

“任何企业体都有且只有两个最基本的功能，那就是营销与创新。

”可见营销在管理中地位有多么重要。

特劳特最近推出了一本着作，引起了强烈反响，书中分析了一些500强企业大品牌出现的大麻烦，教会我们从它们的失败中学习大企业的惨痛教训。

其中主要的教训之一，就是CEO没有负责营销。

例如，当特劳特为AT&T?

制订出一个强而有力的大战略后，营销副总吃惊地发现，居然有另一个部门把支持公司大战略的核心技术卖给了竞争对手，使得AT&T丧失了巨大的翻身机会。

原因很简单，CEO没有负责营销，所以公司不能从全局的统筹中实现战略资源的集中配置。

美国《广告时代》把1985年到1994年的“美国年度企业人物”作了一个分析，发现这些年度企业人物有一个共同点，他们基本上是从营销出身的，或者本身即是营销专家。

以拯救蓝色巨人而名扬世界的IBM前总裁郭士纳，在谈到微软和比尔·盖茨时说：

“我从事营销二十年，我认为在电脑软件方面，我们最大的竞争对手并非技术突出，而是营销功力高人一等。

”郭士纳此言并非谦虚。

在操作系统的产品评比中，IBM开发的OS/2战胜了微软的Windows95，从而获得《电脑世界》给予的“年度最佳产品”称号。

但结果大家已经知道了，微软的Windows95畅销全球，主导了整个操作系统市场，而OS/2却很失败。

这里的关键源自一个观念，也是特劳特一再倡导的：

营销是一场认知之战，而不是产品之战。

CEO必须要掌管营销，即必须掌管消费者心智中的认知，换言之，即在消费者的心智中建立品牌。

我们的挑战在于，中国企业界仍然普遍停留在制造或者产品经营的思维层面，而鲜有用品牌经营思维来统筹企业的，即便一流的中国企业也不例外。

我们认为中国还没有真正的大品牌，但是却有了大麻烦。

为什么如此多即使优秀的企业也会陷入此中呢？

彼得·圣吉解释说缘于“水煮青蛙”原理。

当我们把青蛙放进开水中时，青蛙因剧痛而能奋力跳出，如果把青蛙放在常温的水中然后慢慢加温，青蛙就会被活活煮死。

也就是当外部的市场环境、消费者心理逐渐变迁之后，企业不能够感知到这种变化，往往还在沿用甚至陶醉于以往成功的经验和模式。

彼得·圣吉在他极力倡导的五项修炼中，一项核心的修炼就是要改善心智模式，不断探寻与质疑我们在既往经验中对环境所做出的假设。

不改善这些心智模式，就不可能应对未来，因为正是这些不合时宜的假设指引着我们应对新环境的决策。

杜拉克九十岁高龄的时候，也曾讲到过这些基本假设。

他说在社会科学领域存在的基本假设，其实比自然科学领域一些最基本的假设还要根本。

在自然科学中，如果爱因斯坦和牛顿对宇宙做了一个错误的假设，比如“太阳绕着地球转”，那本质上改变不了宇宙。

但是社会学不一样，我们如果假设了一个人，比方说“不值得信任”，那很麻烦，这个人对于你而言就会变得象你假设的那样不可信任，尽管对别人而言他是值得信任的。

我们在营销过程当中，会有哪些最基本的观念指引着我们营销呢？

我在这里大概把指引着当今中国营销的最根本假设，对于品牌的最根本假设，列出了这么几条。

大家可以对照着发现，正是这些最根本的假设，指引着我们大量的企业往前推进。

假设一：

营销成功的关键在于满足消费者需求。

营销就是通过交换过程满足顾客需求的活动，这源自菲力普·科特勒教授对营销所下的基本定义。

实际上这样的一个观念，在今天的中国和在1980年代的美国一样，很难行得通。

我们不妨看一个例子。

海王药业在康泰克的PPA事件以后，做了全国性的大规模市场研究，发现大家对感冒药最大的需求在于疗效快。

既然消费者对于治疗感冒最大的需求就是快，海王就去满足这个需求，银得菲这个品牌就在这样的背景下出台了。

品牌的承诺直接而明显：

治疗感冒，快！

在推广上的投入量，大家是能够切身感觉得到的。

那么这几个亿的投入会有效吗？

接下来我们会详加分析这个品牌很难成功的原因，现在我们不妨再看一些案例。

大家都知道，在洗发水行业，原来中国赖以自豪的是奥妮，居然能在宝洁的饭碗中抢下一个第三位，的确了不起。

可惜后来奥妮不行了，武汉丝宝前赴后继，推出舒蕾和风影两个品牌，取得了阶段性的成功。

之后丝宝在世界杯期间请了女明星舒淇作代言人，买断世界杯电视广告最黄金时段，隆重推出新品牌：

顺爽。

从顺爽的命名与诉求主题可以看出，这个品牌是为了满足人们对头发“柔顺爽滑”的需求而设计的。

也就是说，丝宝同样也是假设营销就是满足消费者的需求，所以才会推出顺爽。

问题是，如果营销的行动基于一个错误的假设上，一旦这个假设过时或不成立了，那么在这个基础上是盖不起房子的。

假设二：

更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出！

联通新时空就是这样的思考模式。

更好的产品是CDMA，品牌诉求是更清晰、更健康、更绿色。

大家知道现在媒体上联通是看得比较多了，但市场上跟它竞争对手中国移动的差距还是相当远的。

联通似乎相信，产品更好、投入更大，最终就一定能胜出。

抱着这一信念的还有个有名的例子，那就是联想。

当杨元庆总裁回答记者“进入手机市场的优势”的时候，他谈到了三大优势：

第一是联想的品牌优势，第二就是联想的团队，管理优势，第三个优势是资本上的实力。

这样的话，有钱有人又有品牌，似乎没有任何理由做不好。

其实不然，因为决策所基于的假设不能成立。

联想手机的前景很难如愿。

假设三：

企业形象与品牌形象是促进销售的核心力量。

现在大家都在谈塑造良好的品牌形象，塑造良好的企业形象，这源自在发展中市场、新兴市场学习到的经验，良好形象可以带来一种品质上的保证感，品牌的信誉感。

在这个假设之下，TCL集团推出了一个耗资巨大的形象广告片《马语者》。

大家或许还有点印象吧，画面是一匹马在飞奔，广告语是“成就天地间”。

这个广告我们曾在一篇文章中详实分析过，文章的题目叫《为中央电视台十大广告打分》。

以我们的分析TCL这个形象广告，80％的广告费是浪费掉了，只得了20分。

当市场环境、竞争环境、消费者在不知不觉中已发生了改变时，我们的企业很难及时地感知这种变化，最后就容易造成“水煮青蛙”的现象。

“第五季”也是一个试图用形象法打造品牌的案例。

健力宝这一曾经被誉为“中国魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，这个魔掌就是第五季的品牌形象。

在浙江国投入主健力宝以后，为了给健力宝注入活力，企业推出了新品牌第五季。

这是一个典型的以塑造品牌形象与个性来建立品牌的例子，其投入之大、视觉冲击力之强令人震撼，可惜的是运用品牌形象理论与方法在中国是打造不出品牌的。

第五季甫一推出，我们曾就这个案例写过一篇分析文章《中国企业的第五季陷阱》，希望能给该企业一些提醒，可惜文章没有引起健力宝足够的警觉。

假设四：

品牌延伸可以利用现有的品牌资产在新领域获得竞争力。

这几乎是中国犯得最多也是危害最大的一种错误。

比如说娃哈哈，看起来似乎很成功，我们会给大家分析，其娃娃哈的品牌竞争力实非常的脆弱，只是一个泡沫品牌而已。

大家可以看到，娃哈哈利用现有的品牌在饮用水、酸奶、钙奶、童装、八宝粥、营养液、感冒液、绿茶、冰红茶、牛奶、纯牛奶、果汁如此众多领域中发展。

所幸，它的可乐起用了新品牌而逃此一劫。

还有就是茅台啤酒、茅台红酒、茅台威士忌，等等。

当然例子太多了，举不胜举。

比方说格兰仕微波炉成功了，推出格兰仕空调；小天鹅洗衣机成功了，推出了小天鹅空调……。

假设五：

做大规模才能增强企业竞争力。

这几乎是一个天经地义的道理，壮大规模才能增强企业竞争力。

特别是加入WTO之后，中国企业将和巨无霸级的世界企业同台较量。

要想与狼共舞，首先自己必须变化狼，于是我们就纷纷地扩张，希望能藉此增强抗风险的能力。

壮大规模真能增强企业竞争力吗？

长虹与海尔的多领域扩张是成功的模式吗？

假设六：

追求日韩成长模式，或用标杆法定点赶超。

春兰是一个典型的模式，它看起来就象一个小三菱，或小三星。

当然还有TCL集团。

在中日建交三十周年的两国企业家对话论坛上，李东生总裁对索尼总裁出井伸之讲到，TCL企业就是以Sony做一个标杆，努力赶超。

实际上远不止TCL采用标杆法，通常大多数企业都在自觉不自觉地这样做，把所处行业的国际领导者细加解剖，然后量化出各种指标作为自己企业的标杆，以此制定缩短距离的计划。

我在这儿特意拿了两个图形给大家看，这个女孩怎么练也练不成施瓦辛格这样的体形，他们的基因不一样。

当然，后面我们还会为大家逐一的详加分析其中的问题所在。

假设七：

产业的发展方向是走向融合。

其中3C融合已被中国企业界公认为是行业发展的必然趋势。

为了驾驭这一趋势，各大企业之间开始了规模浩大的大串联。

TCL作为家电生产商，毅然先后进入电脑与移动通讯领域，康佳、海信、海尔等莫不如此，联想则作为电脑制造商进入移动通讯领域，等等。

看来这股潮流目前并没有要终止的迹象。

然而产业发展的方向真的是走向融合吗？

3C会走向融合吗？

好了，以上所提出的七个假设，正指引着我们无数企业的营销。

要详细分析它们为什么行不通，对品牌建设有什么危害，还得回到品牌战略这个专业角度来谈。

下面我们有必要简要回顾一下，营销史上关于品牌战略方法的三次演变，从商业环境的变迁中我们可以明了上述假设的错漏之处。

二、品牌战略方法的演变

产品时代的独特销售主张（USP）理论

美国在亨利·福特以前，也不需要品牌战略。

因为大量的需求已经存在而竞争还不激烈。

这种稀缺时代的黄金日子，我们在改革开放之初的1980年代也出现过。

稀缺时代的竞赛是在工厂展开的，大家比的是生产线、生产速度与成本，于是就诞生了一个福特模式。

亨利·福特制造汽车，他发明了流水线作业系统，成为了美国的工业大亨。

那时消费者对产品需求高涨，对产品也可以忍受将就，因为没有更多的选择余地。

福特有名的宣传口号是，“你可以要任何颜色的车，只要那是黑色的。

”因为福特只生产黑色汽车，你要不要自己看着办。

1980年代我们的企业也不需要品牌战略，巨大的需求拉动企业飞速成长，相当多企业还没有经过充分竞争就达到近百亿的规模。

正是这种成功，导致了后来的问题。

当这批企业面临巨大的过剩、剧烈的竞争，就表现出很大的不适应，往往只能采用最原始的