班组建设与班组长管理实战.docx

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班组建设与班组长管理实战

第一讲班组文化与班组建设

近几年来，“执行力”是一个传播频率很高的词汇。

那么什么是执行力呢？

企业员工要有执行力，该如何来建设呢？

本讲从企业最小的单位——班组来探讨班组文化和班组建设。

班组文化的内容

1.班组文化的重要组成

班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。

执行力

执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。

员工敬业精神

在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。

2.班组文化的升级之路

为老板打工的文化

员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。

【案例】〔老板监视器〕

在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。

老板在办公室，员工就拼命干；老板不在，员工就聊天、看报纸和上网。

事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。

这就是给老板打工的文化。

这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。

为自己工作的文化

要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。

【案例】〔看板管理〕

国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。

中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得比我高呢？

通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。

我争取下午做得比他们更好。

这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。

因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。

为企业和团队做事的文化

企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。

为信仰而战的文化

给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。

员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。

【案例一】〔信仰成就英雄〕

在中国民主革命时期，许多革命先烈抛头颅洒热血，最终成就了新中国的梦想，因为他们追求的是信仰。

刘胡兰，一个13岁的小女孩，在面对敌人屠刀的时候，面不改色，英勇就义，生得伟大，死得光荣，临牺牲之前仍高呼共产主义一定会实现的口号。

生命诚可贵，但是还有比生命更伟大、更宝贵的东西，那就是信仰。

杨靖宇将军当年被日本关东军围困一个星期，最后牺牲了。

日本关东军司令觉得奇怪，杨靖宇将军这七天七夜吃的是什么东西呀？

他们把他的肚子剖开，发现肚子里都是些没有消化的树皮以及永远都不能消化的棉絮。

棉花被吃光了，他还不投降。

日军后来厚葬了杨靖宇将军，这就是信仰的魅力，是英雄的灵魂震慑了侵略者，甚至让他们感动！

【案例二】〔敖包相会——信仰的魅力〕

《敖包相会》这首歌曾经传遍大江南北。

“敖包”的汉语解释是“堆”，就是草原上的方向路标，像灯塔一样，里面可以住人。

但是这个“堆”是没有人管理的。

草原人会告诉你当你进入草原时，请带一块石头放在这个“堆”上，神灵就会眷顾你，让你所有的愿望都能实现。

所以人们每次去草原的时候，就一定会带一块石头，放在这个“堆”上，祈求上苍保佑旅行的平安，其虔诚之心经久不衰，这就是信仰的魅力。

上述案例给人们的启示就是，企业要打造班组文化，就要引导员工转变观念，从给老板打工转变到给自己工作，然后再到给团队做事，直至转变到为信仰而战。

班组建设的技巧

班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。

1.组织建设

班组是企业中最小的组织。

但麻雀虽小，五脏俱全。

搞好班组建设，要做到以下几个方面：

首先，要确立班组长的领导地位

其次，要根据生产六大要素进行组织建设

①生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息

②设置班组六大员

班组长：

懂管理、懂技术

质量检验员：

进行过程抽检和巡检工作

核算统计员：

要了解不良品、返工品、报废品等情况

设备管理员：

管理设备

材料管理员：

收发料管理

生活卫生员：

负责员工的生活和纪律

2.制度建设

班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:

晨会制度

月初计划制度

月中控制制度

月末总结制度

交接班制度

巡回检查制度

岗位练兵制度

安全文明生产制度

班组经济责任制

【自检1-1】

请简述如何进行班组建设。

见参考答案1－1

答案1-1

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从两方面来进行班组建设:

1、组织建设

（1）首先要确立班组长的地位；

（2）根据生产六大要素进行班组建设。

2、制度建设，包括晨会制度、月初计划制度、月中控制制度、月末总结制度、交接班制度、巡回检查制度、岗位练兵制度、安全文明生产制度、班组经济责任制。

第二讲　班组长的角色认知

21世纪的中国将是世界上最大的生产制造国家，人们会看到在中国处处都是工厂。

作为工厂现场之王的班组长将担当大任。

本讲将着重介绍班组长的管理水平现状、班组长的地位和作用以及班组长的职责和权限。

班组长的管理水平现状

目前在中国民营企业内部，班组长的管理水平有以下几种类型：

1.生产技术型

生产技术型的班组长往往以对待设备的方法来对待员工，对待人都是非常苛刻的。

2.盲目执行型

盲目执行型的班组长是一个传话筒，上级安排什么他就传达什么，态度强硬，官僚作风严重。

3.大扫把型

大扫把型的班组长属于得过且过、缺乏责任心的领导。

4.劳动模范型

劳动模范型班组长勤恳务实，但缺乏领导能力，往往只能做一个战斗员，而不能做一个指挥员。

5.哥们义气型

哥们义气型的班组长最容易感情用事，做事缺乏原则，爱讲江湖义气。

【案例】〔班组长都“牺牲”了！

〕

把军队组织和企业组织进行比较分析会发现，军队的最高指挥官是司令员，而企业的最高指挥官是总经理，总经理对应的是司令员，副总经理对应的是军长、师长，部门经理对应的是旅长、团长或营长，车间主任对应的是连长或排长，班组长对应的就是部队的班长，员工对应的是士兵。

如果一个士兵在战场上抱着冲锋枪说：

“师长，你看怎么打？

”师长带兵打仗就意味着师长以下的军官都牺牲了。

在企业中，副总经理经常会越过部门经理、车间主任和班组长，直接到车间对员工下命令，这也就意味着部门经理、车间主任和班组长都“牺牲”了。

上面这个案例说明，企业要面临新的挑战和抉择，就必须改变班组长的管理现状。

班组长的地位和作用

要改变班组长的管理现状，首先要明确班组长在企业中的地位和作用。

1.班组长的企业角色

企业人才的层次划分

①经营层

地位：

金领，总经理。

作用：

要三分管今天，七分管明天，要做一个全才。

②管理层

地位：

白领，部门经理。

作用：

做好今天，考虑明天，要有所创新，要做专家。

③督导层

地位：

灰领，班组长。

作用：

做好每个小时，考虑在八个小时之内，要做一个全才。

④执行层

地位：

蓝领，员工。

作用：

做好每一分钟，考虑在每个小时，要精益求精，一丝不苟地做好产品，要做多能型员工。

班组长的企业角色

从上面的纵向结构，可以看出班组长在企业中是中坚力量。

企业的质量、成本和交货期都是靠班组长带动大家来实现的。

2.班组长的功能定位

承上启下的作用

班组长影响着决策的实施，既是领导与员工沟通的桥梁，又是员工联系领导的纽带，起着承上启下的作用。

小总经理的作用

班组长是生产的直接组织者和参与者，他既是技术骨干，又是业务上的多面手。

总经理管的职能班组长都要管，被称为小总经理。

3.班组长的产生方法

在企业里，班组长一般通过三种方法来产生：

行政任命

行政任命的方式带有强迫式，脱离群众。

工厂招聘

工厂招聘即公开招聘，能够保证应聘者的真才实学，但应聘者可能对企业现状不了解。

员工推举

员工推举的班组长，力度很弱。

这三种方法各有利弊，这就需要企业根据自身情况进行掌控和选择。

4.班组长的重要作用

班组长应是一个全才，这是时代对班组长提出的新的要求，他应是一个多面手，应是一个综合型的人才，这是班组长的重要作用。

班组长的职责与权限

1.班组长的职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍。

班组长综合素质的高低，决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。

班组长的职责如下：

事务管理

生产管理

辅助上级

2.班组长的权限

绝对的指挥权和管理权

员工的调配权

完善制度权

员工奖惩建议与分配权

推举员工权

【案例】〔怕犯错误的主管〕

企业中有一些主管怕犯错误，更怕承担责任，因此常常不敢用权。

这种人每天上班都担心今天会出错，更担心出错以后会被老板骂。

其实这种人只有五成能力，却叫他提心吊胆去做需八成能力的工作，这样他必然会感觉压力非常大，人也会非常痛苦。

一个管理者，最重要的能力就是如何去支配他的权力。

在人力资源管理中，要提倡把合适的人放在合适的工作岗位上。

班组长的素质与技能

1.班组长的素质要求

班组长要具备如下素质：

专业能力

解决问题的能力

组织能力

交流交际的能力

倾听的能力

幽默的能力

激励的能力

指导员工的能力

培养能力

自我约束的能力

概念化能力

2.班组长的技能要求

了解新老设备

了解新老技术

了解新老工艺

了解新老产品

【自检2-1】

单项选择题:

1、下列关于班组长的地位表述正确的是:

A班组长处于经营层,是金领；

B班组长处于管理层,是白领；

C班组长处于督导层,是灰领；

D班组长处于执行层,是蓝领。

2、班组长要了解以下哪些技能：

A需要了解新老设备；

B需要了解新老技术；

C需要了解新老工艺；

D以上都正确。

见参考答案2－1

答案2-1

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1、C

2、D

第三讲　班组生产管理（上）

班组生产管理是班组管理中很重要的一项工作，本讲着重介绍班前计划的五大内容以及班组生产管理的班中控制和班后总结的相关内容。

班前计划

1.班组长在生产准备中的任务

分解日程计划并制定生产计划

①计划内时间和计划外时间的安排

在制定生产计划的时候,要按8个小时计算。

超过8小时的时间，为计划外时间，如果工作14个小时，那么计划外时间就是6个小时，剩余的时间是面对临时插单和加单使用的，都是面对临时插单和加单需要的。

②生产计划的分解

生产计划要根据客户的性质，根据车间、生产部门提供的信息进行分解，将客户分为A、B、C、D类：

A类客户

A类客户又叫黄金客户，是企业最主要的订单来源，款不用催，他会在规定的时间打给公司，这类单子应先做。

B类客户

B类客户比A类客户订单量少，但无论企业什么时候催款，他都会及时付款给公司，这类单子也应该做。

C类客户

C类客户单子小毛病又多，习惯挑剔，款要催好几遍才给你。

D类客户

D类客户叫刁蛮客户，款很难收或者收不回来。

通过对客户的分类分析，员工明白了做单的方向。

有资格让员工加班的只有A类客户和B类客户，C类客户可以少做，而D类客户则不用去做。

【案例】〔“暗无天日”的员工〕

某家企业的员工两年来从未休息过，每个月都要做满30天，每天做13个小时，可是他们的产品合格率只有71.6％，这是很危险的。

管生产的副总经理和老板跟大家说，任务太多了，不能休息。

后来该企业变通了一下，休息一天，把明天的任务放在今天做一些，再