工程分包管理与措施方案.docx

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工程分包管理与措施方案

分包管理概述

一、工程施工分包相关的概念

1、工程施工分包。

工程施工分包是指集团股份公司/公司承包工程后，将部分工程发包给具有相应资质及能力的企业承担，或者将劳务作业发包给具有相应资质及能力的其他企业或合法组织完成的活动。

工程施工分包包括工程分包和劳务分包。

2、工程分包。

工程分包，又称专业工程分包，是指集团股份公司/公司将工程承包合同项目中的部分施工任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业完成的活动，工程分包需经过业主方批准。

3、劳务分包。

劳务分包，又称劳务作业分包，是指集团股份公司/公司承包工程后，将项目施工中某些劳务作业任务发包给具有相应资质及能力的其他建筑业企业或合法组织完成的活动。

4、工程施工分包管理。

工程施工分包管理是指对工程施工分包的策划、计划、分包方选择、分包合同的签订、履行、终止及纠纷处理等进行全过程组织、协调、监督、控制的活动。

二、相关法律规定

1、工程分包和劳务分包：

在法律上工程分包与劳务分包是有差别的，工程分包合同的标的物是工作成果，属于完成工作成果的合同，非专业分包与专业分包统称为工程分包；而劳务分包合同的标的物是提供劳务服务，属于提供劳务的合同。

二者主要存在如下差异：

1、主体资质要求不同。

工程分包主体要求的资质是施工总承包资质或专业施工承包资质；劳务作业分包主体要求的资质是劳务作业的资质。

2、分包的限制条件不同。

工程分包必须经发包人同意，并且分包人不可再分包；法律并没有规定劳务分包必须要经发包人（或者总包人）同意。

3、有偿对价支付对象不同。

工程分包合同中，发包方对价支付给分包人的是工程款（由人工费、材料费、机械台班费、管理费、利润以及相关税费组成）；而劳务分包合同中，发包人对价支付给分包人的是劳务报酬（由人工费、简易机械设备费、管理费、利润以及相关税费组成）。

2、分包与非法转包：

根据分包是否违反法律的禁止性规定，可将分包分为合法分包和分包。

没有违反法律禁止性规定的分包是合法分包，反之则是分包。

分包主要有以下四种情形：

1、总承包人将建设工程分包给不具有相应资质条件的单位的；2、建设工程总承包合同中未有约定，又未经发包方的同意，承包人将其承包的部分建设工程交由其他单位完成；3、施工总承包单位将工程主体结构的施工发包给其他单位的；4、分包单位将其承包的建设工程再分包的。

非法转包是指工程施工合同的承包人不履行合同约定义务，将其承包的工程建设任务转让给第三人的行为。

从合同履行过程来看，如果出现工程技术、质量问题，非法转包人仍需承担相关的经济法律责任。

转包的表现形式主要有两种情况：

承包人将全部工程转包；承包人将全部工程肢解后以分包的名义转包。

合法分包与非法转包的本质区别是：

合法分包的发包人在合同履行过程中并未脱离合同当事人的地位，其仍在正确地履行约定和法定的总包管理义务；而非法转包在合同履行过程中已实际脱离了当事人地位，其不再正确地履行约定和法定的总包管理义务。

但从法律责任上讲，无论是合法分包还是非法转包，发包人均应与分包人或转包之承包人承担连带法律责任。

二、目前公司分包管理的基本情况

1、初步统计，在建项目工程施工分包完成产值占建筑业总产值的比例在70%左右。

从工程施工分包管理模式上区分，目前在建项目已经没有完全自营项目，主要模式及所占比例分别是：

有效管理+劳务分包模式，约占项目总数的5%；有效管理+部分专业工程分包+部分劳务分包模式，该模式在1亿元以上的大项目中较多，约占项目总数的50%；失效管理+切块分包模式，约占项目总数的20%；整体转包模式，该模式层现逐年上升态势，约占项目总数的25%。

2、目前各子分公司发布的合格分包方大约有500家，较06年增长20%，无论是数量还是增长率都远远不能满足在建项目的实际需要，导致在建项目使用合格分包方外的分包队伍大量增加。

初步统计，目前在建项目使用的分包方在1500家以上，其中70%不在合格分包方名册。

不在合格分包方名册外的分包方有40%属项目所在地的地方队伍，给队伍的管理带来很大的难度。

合格分包方中长期合作在5年以上的队伍只占40%。

3、在建工程项目中，多数项目部使用分包方的数量为20-35家，每个分包合同金额平均约为500万元，单个超亿元的分包合同在部分项目已经出现，每个分包方在一个项目部平均签订1.2个分包合同，项目部员工与分包方员工的比例约为2:

8。

4、在所有施工分包中，按分包合同个数划分，工程分包占50%，劳务分包占36%，设备租赁占12%，其它占2%。

按分包方完成产值划分，工程分包占70%，劳务分包占18%，设备租赁占10%，其它占2%。

5、“提点子、卖牌子”、整体转包在各子分公司均存在，项目个数约占项目总数的25%，产值约占建筑业总产值的10%，项目部提取管理费的比例在2%～8%（不含三税），此类项目大多是由分包方的关系中标，由分包方组织队伍施工，其中50%以上的分包方自己没有队伍，需再进行转包，最多的转包层级有四级，子分公司派出2～5人不等，所派人员工资由分包方发放，对项目的管理基本缺位，没有掌控力可言，大部分项目的履约保函由子分公司签出，而分包方却不对项目部出具相应履约担保。

6、目前在建项目中使用的分包方70%以上是“挂靠”队伍，即承包分包工程的私人老板挂靠在具有施工资质的企业下面，被挂靠单位只收取管理费，并未履行监管责任。

7、目前分包方使用的劳务人员较前些年也有较大变化，年轻化、知识化较明显，大多二三十岁，拥有高中以上文化程度，对人格尊重、工作环境、健康状况、情感生活方面的需求愈发强烈。

但是法律意识普遍不强，以自我为中心，片面理解维权，加上招工形式大多类似“传销”，靠人介绍，容易形成“小团体”，极易引发群体事件，给队伍管理带来相当大的难度。

并且总体技能水平不高，自我管理能力较差，吃苦耐劳精神下降，贪图舒适拒绝加班。

三、存在的主要问题

1、“提点子、卖牌子”、整体转包风险大，收益低。

虽然公司明令禁止“提点子、卖牌子”，但是为了解决规模扩与资源不足之间的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增长态势。

这些项目对公司规模贡献有限，利润贡献谈不上，却存在着巨大的法律风险和经营风险，得不偿失。

一是工程项目管理难，正常履约难度大。

由于整个项目的现场施工人员、设备、材料全部由分包方控制，项目部没有主导权，分包方往往受利益趋使不愿意多投入，或者层层转包造成最终项目组织实施者因单价过低无法保证正常投入（公司某项目经过四层转包后的分包价只有合同价的52%），施工进度跟不上合同工期，项目部往往束手无策，由于分包方清退成本高或难以清退（公司某项目只提200万元管理费清退分包方花了1000多万），项目部只能另行组织资源投入赶工期，形成了分包合同一签订，项目部就被分包方牵着鼻子走，受制于人，工程好坏全靠分包方是否讲诚信的怪现象；二是质量安全隐患大。

由于整体转包项目项目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化为根本目的，诚信意识、社会责任意识、安全意识淡薄，大多是一锤子买卖，偷工减料，以次充好，无视安全操作规程，严重影响着工程质量并易发生安全事故，给企业造成不良的社会影响，从近几年媒体曝光的几起建筑质量安全事故，大多是由于转包、层层转包造成的。

三是经营风险巨大。

主要表现在分包方不办理正常结算，以借款维持生产，工程末期易发生经济纠纷；分包方不提供履约保函或履约保证金，靠与业主的良好关系，大量超结算工程款，易发生携款潜逃，无法追回的情况；分包方是否及时支付下级分包方工程款或劳务人员工资监管不到位，极易引起投诉或群体性事件；部分项目部资金控制权、项目部公章均由分包方控制，形成财务管理的空洞，风险极大。

综上所述，在“提点子、卖牌子”、整体转包模式下，分包工程不发生问题实属侥幸和偶然，而发生问题则是必然的，部分公司和项目部在这方面是有过深刻教训的，但仍然没有引起足够重视。

2、分包方选择不规，市场化程度低。

一是部分项目部对分包方资信的评审工作不仔细、不规，对新引进的分包方缺乏必要的考察；二是有些项目部进行评审并备案的分包方资信材料不实、不全（甚至缺少分包方的资质证照、安全许可证等重要资料）或不规，对使用的分包方缺少资信再评价或再评价工作不能落到实处；三是大部分子（分）公司所确定的合格劳务组织无论从数量还是质量上都远远不能满足企业快速发展的需要，且“各自为政”地建立和利用《合格劳务组织名册》、“分包方跟着项目经理走”的情况比较普遍，未能在公司围实现资源共享，使得新项目对分包方选择的围非常有限，市场化程度低；四是部分项目部使用的分包方不在相关《合格劳务组织名册》围，有些分包方被评审为“不合格”但依然予以引进、使用。

这类不规现象造成了分包队伍的良莠不齐，一定程度上影响了部分项目的正常履约，增大了分包成本。

3、分包单价没有经过详细测算，对分包方的成本管理不重视。

目前大部分单位未建立分包单价库或成本库，项目部分包单价的确定方式主要是参考类似工程、在合同价的基础上提一定比例和部分领导拍脑袋，没有根据现场实际情况进行详细测算分析，对分包单价的实际水平心里没数；在分包工程实施过程中，对分包方的成本不闻不问，一包了之，结果分包方由于现场管理不善、劳务人员效率低等原因造成分包方成本控制不好出现亏损，一方面要求项目部给予补偿，另一方面出现消极怠工、偷工减料、克扣劳务人员工资、“撂挑子”等情况，项目部大多束手无策，只能调价了事，不仅增加了项目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也对公司的形象造成负面影响。

4、分包合同签订不规。

一是大部分项目部的分包合同评审过于简单甚至流于形式，没有相关人员的评审意见及会签记录；二是各单位均不同程度地存在着未按有关规定就分包合同进行逐级报批、备案的现象；三是分包合同本推行不广，所签订的分包合同条款不规、不严密。

部分子（分）公司未推行分包合同本，一些项目部的分包合同缺乏合同争议解决、履约保证金交纳及农民工工资监管的条款，有些合同条款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分项目部存在与无资质的分包方及自然人签订合同，分包方先干后签、边干边签、干了未签合同的现象；五是大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，部分项目部还存在分包合同主体错位、同一分包方使用印章不同等不规现象。

这类不规现象存在着较大的经营风险，容易引起经济纠纷，造成效益流失。

5、结算支付不规。

一是对分包方的结算办理不及时，调查显示，月结算率达到80%以上的项目部只占40%左右，滞后2-3个月的项目部普遍存在，各别项目部滞后半年甚至更多，有一个项目部工程完工，两支主要分包队伍没有办过一个结算；二是预支工程款在大部分项目部普遍存在，超结超付工程款现象在部分项目部也时有发生；三是多数项目部未建立对对外结算对比台帐或结算台帐更新不及时；四是资金支付手续不规，非分包方负责人领款、借用账户支付、大额现金支付、无合同支付等现象在部分项目部仍时常发生。

6、分包管理思想亟待转变。

以包代管，一包了之的现象在部分项目部仍然存在，一些项目部管理人员片面地认为分包方的事情，与项目部无关，“事不关己，高高挂起”，对分包方不闻不问，服务意识差。

因现场协调、配合等原因造成分包方窝工、返工现象较多，造成分包方不必要的额外支出，分包方又以种种理由从项目部得到补偿，最终受损的是项目部和公司的利益。

更有甚者，对分包方吃拿卡要现象仍屡禁不止，据有个分包方讲，工程款的10%要用来协调各种关系。

项目部职工对分包方劳务人员抱有歧视眼光，动辄对分包劳务人员粗言秽语，以罚代管，导致工地矛盾激化。

四、公司分包十一条禁令

1、禁止将承包工程转包，包括直接转包、变相转包（联营、合作等形式）、肢解转包等三种情形；

2、禁止将承包工程的主体结构分包；

3、禁止将工程分包给无施工资质的单位；

4、禁止将工程分包给不具备相应资质等级的单位；

5、禁止非经业主同意分包工程（总承包合同约定的分包除外）；

6、禁止分包单位再分包；

7、禁止外借公司的资质和集团成员企业的资质（含挂靠行