项目管理运行体制与机制0904.docx

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项目管理运行体制与机制0904

KAP5工程管理运行体制与机制

为完善和标准工程核心决策层和工程执行层的运行体制与机制，落实集体公司指导要求沙特公司接收工程的指示精神，实现“扁平化〞管理，进一步明确各岗位的职责分工，标准各类会议，现对KAP5工程的管理运行体制和机制相关事项明确如下：

1、组织机构及业务流程

工程的组织机构如下列图所示：

工程组织机构

为落实沙特公司管工程的要求，以下为公司指导班子成员及部门指导对工程业务指导的业务流程图：

工程业务流程图

2、职责范围与分工

2.1工程决策层

工程决策委员会是工程决策层的执行主体，目的为了及时快速处置和决策KAP5工程在执行过程中关键事项，由公司主管指导、分管指导及公司相关部门经理、工程经理、工程副经理组成，对工程执行团队进展管理。

根据决策事项的性质，公司指导和公司部门指导可根据分管业务范围视情况参加决策委员会会议，工程部或公司也可聘请内、外部的行业专家进入工程决策委员会任临时委员。

工程决策委员会对公司总经理办公会负责，工程执行层对工程决策委员会负责，考虑公司总经理办公会每个月左右召开一次，为了缩短对工程关键问题的决策时间，更快捷更有效地推进工程，特设置工程决策委员会。

工程决策委员会代公司总经理办公会决策相关事项，涉及“三重一大〞重要事项仍然按照公司相关要求，须上公司总经理办公会。

工程决策层职责范围如下：

Ø任免工程经理和工程副经理；

Ø对工程经理进展考核；

Ø确定工程管理形式和组织形式；

Ø对工程立项、工程撤消、合同变更进展决策；

Ø评审工程主要方案:

包括工程主进度方案、年度方案、本钱预算、质量方案等；

Ø召开工程阶段性评审会，必要时对工程阶段报告进展评审，对工程总结报告进展评审；

Ø审批工程管理相关制度，并监视执行；

Ø对工程进展过程中的重大里程碑、重大变更方案做出决定；

Ø确定工程的绩效考核原那么等。

工程总监：

在工程中负责制定管理策略层面的管理者，是工程部关键事项的决策者。

重点管理工程资源，监视工程财务，在工程的工作范围内确保工程按时、按预算推进。

负责监视、管理和考核工程经理及工程团队。

详细职责范围如下：

Ø向上级机关汇报，是整个工程的第一责任主体，是公司内控管理的负责人，对工程进度目的、本钱目的、平安目的、质量目的等负总责；

Ø任免工程部部门经理等人员，并对工程部成员进展绩效考核；

Ø审核工程主进度方案；

Ø在权限范围〔详见第3条〕内审批工程所有支付申请；

Ø管理分包商和供给商资源，在权限范围内确定分包商和供给商，确定上报推荐顺序；

Ø制定和监视执行工程的进度方案和预算，在方案严重偏离时启用备用方案；

Ø承当工程持续改良和优化的责任；

Ø调度和协调公司内部资源；

Ø监视和审查工程对公司、对业主监理等高层次的提交成果的质量，签署所有对外的文件、报告、函件等。

2.2工程执行层

工程指导班子是工程执行层的执行主体，由工程经理、工程副经理、工程部门经理组成。

工程经理：

是由工程决策委员会或上级机关任命或委派的，指导整个团队实现工程目的的管理者，是工程执行的核心，向工程总监汇报，负责整个工程的规划和执行，以及与业主监理、工程利益相关方等外部关系的对接。

详细职责范围如下：

Ø参与对工程部成员进展绩效考核；

Ø确认工程目的与范围；

Ø根据商定的方案和明确的方案，确保顺利地推进施行工程；

Ø对工程过程进展监控与管理，对工程的方案、施行、监视和控制负有全权责任，对工程目的实现与否负有主要责任；

Ø调度和协调工程内部资源；

Ø直接与业主监理就工程执行相关问题进展沟通协调，直至问题闭合；

Ø管理下级团队成员，与工程部各个职能部门进展充分的沟通、协调。

工程副经理：

由工程决策委员会任免，协助工程经理组织工程部的正常管理工作，是负责设计管理、采购管理、商务管理、设备物资管理、施工平安/质量管理、进度管理、责任本钱控制等管理业务的一个或者多个方面的工程高级管理者。

其职责范围如下：

Ø向工程经理汇报，对工程经理负责，业务上承受公司分管指导或公司职能部门指导；

Ø参与工程重大事项决策；

Ø协助工程经理考核部门指导及人员；

Ø协助工程经理指导分管部门的业务，并监视执行，跟踪落实；

Ø对分管业务的进度目的、本钱目的负责。

设计部部门职责：

Ø审核设计输入条件。

Ø编制工程设计进度方案。

Ø设计进度控制与管理。

Ø设计过程中的工程本钱控制。

Ø设计图纸审查及报批。

Ø配合机电部及工程控制部完成工程量清单〔BOQ〕审查。

Ø完成前期已完成设计图纸的深化设计图〔ShopDrawing〕绘制。

Ø按新的执行策略承当局部地块的IFC图纸设计。

Ø配合设备物资部、MEP部完成主要设备材料的报审报批。

Ø配合MEP部及PCD完成变更对造价的影响的技术局部。

Ø组织设计交底，处理施工过程中出现的设计问题。

Ø设计分包管理。

工程管理部部门职责：

Ø编制并下达各工区月度/年度形象进度方案。

Ø及时准确的传达工程部有关施工消费方面的指示、决定，催促检查和反映执行情况。

Ø下设前期工作组，组织前期工作组进展地块接收，跟踪地块坐标、标高批复及市政接口信息，审核并提供设计输入所需资料。

Ø组织前期工作组进展地块测绘和地勘工作。

Ø负责对工区技术交底，为现场施工提供技术指导和效劳。

Ø按照承包合同以及批准的各工区施工组织设计，全面地掌握工程动态，分析施工形势，提出合理化建议，制定好〔年、季、月〕消费方案。

Ø及时搜集整理月、季、年度施工报表，综合分析各工区消费活动完成情况，及时发现和处理施工中出现的问题。

Ø做好施工消费综合分析，协调各方关系，对施工消费提出改良建议；定期向指导和上级业务部门汇报工程完成情况，组织消费调度会和有关消费各种会议。

Ø组织相关人员开展施工过程检查、评比、总结活动，推广先进施工经历，不断进步施工管理程度。

Ø组织各工区进展图纸会审。

Ø审核各工区材料设备采购方案。

Ø组织、指导工区开工技术文件编制，组织工程开工验收工作，掌控工程验收存在的问题，催促工程工区及时整改验收中存在的问题。

工程控制部部门职责：

Ø编制并下达各工区月度/年度产值方案；

Ø主合同及分包合同交底；

Ø对工程保险的管理维护工作；

Ø分包管理；

Ø进度控制；

Ø负责BOQ的编制、更新等工作；

Ø业主计量与计价；

Ø分包计量与计价；

Ø变更索赔；

Ø与监理业主沟通协调；

Ø本钱管理，并监视和检查各工区的本钱管理与控制工作；

Ø文档管理等全方面的管理与控制。

平安/质量负责人职责：

Ø负责工程部HES、质量管理体系的建立、运行，指导工程工区HES、质量管理体系的建立、运行。

Ø制定工程平安、质量目的，组织〔QA/QC、HES〕内部审核和评价工作，针对审核发现的问题提出纠正、预防措施和管理评审报告，通过审核不断地进步工程管理程度。

Ø指导工程工区进展材料试验、工程检验和现场报验工作，参与工程开工验收工作。

Ø指导工程工区平安管理工作，审批工程工区重大平安隐患方案，现场督查平安职业安康工作落实。

Ø指导工程工区质量管理工作，对平安、质量进展检查、评比、总结，对工程工区先进的平安、质量活动进展总结和推广工作。

Ø参加各工区工程质量和施工责任事故的调查处理工作。

综合管理部部门职责：

Ø公文管理。

Ø宣传报道管理。

ØIT管理。

Ø办公用品管理。

Ø工程印章管理。

Ø会议管理。

Ø工程部人员请销假管理。

Ø工程部车辆管理，并监视检查工区车辆管理制度的落实。

Ø工程部餐厅管理。

Ø工程部宿舍管理。

Ø医疗事务管理。

Ø保安管理。

Ø保洁管理等。

人力资源部部门职责：

Ø根据工程部指导及各部门的需求组织相应的人员招聘、培训工作。

Ø为工程部员工办理签证〔包括商务签证及工作签证〕、保险。

Ø为工程部员工预定机票。

Ø统计所有员工考勤，并以考勤表为根据制作工资单。

Ø掌握各部门及工区的人员情况，各部门及工区需要将本部门或工区的人员详细情况统计交人力资源部备案，任何人事变动需通知人力资源部；

Ø人力资源部负责工程部人员的休假管理。

Ø根据相关管理规定及第三国劳务管理方法进展劳务管理。

Ø根据工程部绩效管理方法对员工进展绩效考核。

*工程综合管理部和工程人力资源部合并办公。

设备物资部部门职责：

Ø组建并维护工程设备物资集采办公平台；

Ø对接监理进展集采范围内物资、设备报审工作；

Ø物资、设备需用方案的搜集整理工作；

Ø供给商会谈组织、合同签订、支付等集采相关工作；

Ø负责集采购过程的本钱控制；

Ø供给商管理工作；

Ø配合工区完成采购执行工作；

Ø监视检查各工区永久设备、物资日常管理工作。

财务部部门职责：

Ø组织工程部执行有关财经法律、法规、方针、政策和制度；组织指导工程部的财务管理、资金管理、会计核算、税务管理、财务规章制度、财务队伍建立、会计信息化等方面工作。

Ø财务主管组织指导工程部财务管理、资金管理、会计核算、财务报表、税务管理、会计队伍建立、会计信息化工作，参与本钱管理、预算管理等工作。

参与工程工区重要经济问题研究、决策；参加工程部有关重大会议。

安排布置上级单位交办的其他有关事宜。

机电部部门职责：

Ø负责机电安装的技术、接口、进度及质量等全面管理工作。

Ø做好机电相关本钱控制，各类材料设备选型。

Ø监视整个机电安装过程，控制机电安装产生的各类风险。

Ø制定机电工程各类争议的处理程序、方式和要求。

Ø对各单位机电管理人员做好培训并积极解决各类机电安装问题。

2.3现场执行层

各工区指导班子及现场关键人员是现场执行层的执行主体，主要由工区长、副工区长、技术负责人、设备物资负责人等管理人员组成，负责全面管理除设计、分包商确定、集采、财务之外的现场所有相关业务，在业务上承受工程部各部门的指导、监视和考核。

3、决策权限

3.1沙特公司：

合同额在100万至1875万〔含〕沙特里亚尔范围内的分包商选定；

合同额在50万至750万〔含〕沙特里亚尔范围内物资供给商的选定；

单台〔套〕或单批次6万〔含〕沙特里亚尔以内的施工设备供给商选定；

单笔支付额度在50万至750万〔含〕沙特里亚尔范围内的分包计价款或供给商款项支付；

审批涉及合同范围、合同额增减、工期变化等的主合同变更，视情况上报集团公司；审批补充合同额与原合同额之和超出工程部决策权限的分包合同的补充合同或者分包合同变更事宜。

3.2工程总监：

合同额在100万〔含〕沙特里亚尔以内的分包商选定，合同额在100万里亚尔以上的分包商推荐顺序确实定；

合同额在50万〔含〕沙特里亚尔以内的物资供给商选定，合同额在50万里亚尔以上的供给商推荐顺序确实定；

单台〔套〕或单批次3万〔含〕沙特里亚尔以内的施工设备供给商选定；

单笔支付额度在50万〔含〕里亚尔以内的分包款或供给商款项支付；

审批补充合同额与原合同总额之和仍在工程部决策权限的分包合同的补充合同或者分包合同变更事宜；

所有消费机械设备的采购、主合同变更事宜均应上报沙特公司审批。

3.3工程设备物资部：

审批单批次额度低于6万〔含〕沙特里亚尔以下的零星物资采购，审批确定供给商后交由工区采购；

3.4工区长：

审批有指导价格的单批次额度低于3万〔含〕沙特里亚尔以下的零星物资采购，采购之后报备工程设备物资部。

4、会议制度

4.1工程协调会议〔工程决策层周例会〕

每周召开一次，公司总经理或分管消费副总经理主持，会议时长一个小时左右，会议时间：

周六下午3:

00-4:

00；

会议主要参加人员：

工程决策委员会成员，工程经理助理列席，必要时扩大到工程部部门经理；

会前准备：

工程部需准备会上讨论议题，在会议召开之前提交至工程经理助理处和公司工程管理部。

主要议题范例：

1〕上周关键事项进展或处置情况简要汇报；2〕需要工