各大型医药集团营销模式.docx

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各大型医药集团营销模式

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1《吉林修正药业》

金朝同时总结，修正市场的持续成功，决定三元素是团队、网络、品牌。

应该来说，东北民营企业的成功，大多数不是因为企业老板的个人技术发明或者是有多么深的资源背景，更多是靠那种“义气劲”而凝聚起来的团队的力量。

鉴于东北和山东的天然紧密联系，山东又是儒家文化的发源地，所以，儒家的“仁、义、礼、智、信”的人文文化事实上奠定了他们成就大事的思想基础和基本方法。

　　可以看到，到目前为止，修正可以说是全国性品牌，要成为中国的中药的老大了，在技术研发、生产、营销三大核心板块，主要干部要么是吉林人，要么是山东人。

这一团队比较适合做营销导向性市场拓展，他们对企业忠诚，企业对他们有充分的信任，是一种水乳交融的关系。

在这种关系背景下，企业是想真正发展的干大事的，真正关心员工的发展和生活质量的提高。

修正最朴实也最让员工玩命的一句话是：

“就是要真正支持你们致富赚钱。

”从1999年开始，应该说，修正造就了很多的万元户，几十万元户，很多的百万富翁，好几个千万富翁，几个亿万富翁。

不要忘记，这主要是通过一个单品为载体完成的，就是斯达舒。

一个有趣的例子的是，东北另外一个在保健品界成功企业珍奥，从团队的角度，和修正非常类似。

珍奥从营销总裁到中层的主要营销干部，大多是山东人。

珍奥基本上和修正同一时间起步，已成为国内最成功的保健品企业。

当然，珍奥的成功也是通过一个单品来完成的，就是珍奥核酸。

也造就了很多百万富翁、千万富翁、亿万富翁。

一个是OTC企业，代表了中国中药发展的标准和典范；一个是保健品企业，代表了中国保健品发展的标准和典范。

他们都已经注定要成为行业的老大。

看样子，东北也称得上是医药保健品的“景门”之地。

　　从团队的角度，如果你不理解修正的成功精髓，可以看看已经倒下的医药企业是怎么倒下的。

从北到南，反是不成功的企业，不管是国营体制还是民营，还有外资，都是团队的失败。

至少目前阶段，在国内，企业凝聚团队的核心机制也是基础机制是利益分配机制，关键是薪资激励机制。

这个问题解决好了，团队问题才能根本上解决好。

但事实上，大部分并没有解决好。

这方面的投机取巧，最终是搬起石头砸自己脚。

没有老老实实经营团队的理念，哪来的经营企业呢？

这种用人思想发展到极点，会出现一个奇怪的人力资源现象，打着用人招聘的幌子，去招商合作。

招谁的商？

就是招应聘人员的商，这实质反映了企业经营的黔驴技穷，这类企业并不少见。

作为经营者必须引以为鉴。

　　OTC营销制胜，网络为王。

修正从一开始就以单品为工具，布局全国市场。

不怕粗糙，不怕风险，上去就搞，迅速构建起以省分公司为单位的全国市场网络，这种公司直属的营销网络意味着是全国性的终端、渠道网络的无缝隙开发，实质是全国规模的双网络，既营销员工网络，分销商网络。

尽管起始并不是所有的市场都做的很好，甚至很多是几换省总，赔了一两年，但毕竟是谋局全国。

当然，开始资源的投放集中投放几个样板意义的市场。

比如河南、山东、吉林、江苏、四川。

在这些重点市场引爆以后，销售疯涨，成型的经验开始在其他已经有布局基础的市场推广，全国市场逐步全面开花，并且都进入市场发展的良性循环。

以河南为例，在1999年，斯达舒单品回款6000多万；2000年，飑升到9600多万；2001年，就过亿了。

金朝参与决策和创造的在河南的广告投放模式、终端SP模式、渠道动销模式、团队建设模式、分公司经营模式等成功的经验也开始在全国推广。

河南市场在修正初期市场开发居于关键地位，作为核心营销领袖的惠新强总裁、李锡总裁亲自带队打造河南样板（1997-2001）,斯达舒市场的成功、整个修正营销延续如今的成功，就是惠总、李总运筹帷幄、出神入化操盘的结果。

同时，两位老总有极强的团队凝聚力和人格魅力，全国几万人的营销团队，尊称他们是“毛泽东、周恩来”式的组合。

特别是李锡总裁，金朝尊奉为永远的恩师和人生的楷模！

　　在做为全国样板的河南市场，金朝大学毕业后，有幸跟着两个老总亲历了斯达舒整个上市的过程，从全国唯一一个横跨两省的主抓全国批发市场的地总、。

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再到。

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，客观总结一句：

斯达舒市场“蝴蝶翅膀的振动”是河南市场。

　　现在一些外资企业，包括传统的处方药企业，进军OTC市场，他们总是理论先到位，说OTC市场取决于市场规模，靠规模和品牌制胜。

这里的规模起码包括团队规模、网络规模，然后才看产品线、资金。

金朝认为，规模实际上是一种势，势是营销的战略。

布局谋势，修正没用着高人策划，一开始就是这么干的。

投机取巧的策划去做OTC，会碰得粉身碎骨，一时取胜，也不长久，这是有很多现实的例子说话的。

　　看看现在很多OTC企业，特别是有些有良好产品资质的企业，要么忙着参加招商会，进行可怜的招商；要么在区域市场苦苦挣扎，在经营战术上追求单纯的细化、量化，而忽视了战略，忽视了拥有符合自己实际情况的规模网络建设，你还能活多久？

　　为什么都去搞OTC？

国外的老牌处方药厂家开始试水OTC市场，国内的医药企业纷纷重兵部署OTC市场，包括一些渠道经销商代理商感觉处方药的难做，也开始成立OTC部。

在股市上，重仓基金也开始偏好中药类型OTC上市公司。

一方面，有国家政策的因素，鼓励支持中药的发展，一方面是OTC市场运作的相对自由，还有至关重要的是OTC也有垄断利润，是垄断利润的驱使。

OTC的垄断利润从哪里来？

从品牌中来。

品牌意味着垄断。

所以，说OTC是要搞品牌的，不是随便说着玩的。

同时，可见，OTC也不是随便搞的，也是有门槛的，不想做品牌的企业，或不敢做品牌的企业，去做OTC，顶多是渠道分销商的脚色，不是做OTC。

现在又跟风做所谓的“第三终端”，靠人海战术去做渠道做终端，卖一些大陆货，没有很高的利润率支持，你能坚持多长时间？

　　严格地说，修正的品牌一开始并没有经过慎重的周密的规划，或者说品牌意识并不是太强。

为什么这样说？

在99年，康威是修正的前身，企业叫康威药业，就因为没有强烈的品牌意识，让一家小企业给注册了，董事长要花8000万买回来，人家都不卖，后来，还是董事长的魄力大，放出一句话：

要再用3个亿砸出一个品牌。

那家小企业在修正的发展历史上，给上了一课。

好在，修正有一个成就大事的群体习惯，实际上是遵循规律干的，但没有提前意识到或说出来，虽然没说，但干得没错。

遇到的困难和挫折，都在修正大刀阔斧、势如破竹的推进下忽略不计了。

品牌建设也是这样。

从一开始，修正的经营就没有落下过品牌打造的内容。

只不过是，一开始，突出的是产品的品牌。

这样就形成了修正的品牌路线：

产品品牌打造到企业品牌打造，再到产品群品牌打造。

整个的品牌建设又是成功的。

现在，国内消费者不知道修正的人很少。

源自董事长的“好药出于良心”的最新的品牌口号“修正药业，做良心药”正在通过中央台广泛传播。

2《扬子江药业集团》

和利益衔接起来的制药企业，这种方式在业内被称为“制药企业的安利模式”。

扬子江的业务员之所以能够积极努力地开拓市场，因为他们实际上也是在给自己做。

　　根据扬子江药业网站提供的消息，扬子江药业集团有员工4000人。

有消息灵通人士透露，扬子江进行市场开拓的业务员大概有1000人，但是如果把他们身后的家庭成员也算在内，帮扬子江做市场的大概有7000人左右。

而市场营销同样做得很出色的东盛集团，其全国销售力量配置如下：

8名大区经理、27名省区经理、60名小区主管、175名OTC代表、262名渠道专员。

二者的销售力量似乎不可同日而语。

扬子江7000人的实际销售队伍很容易让人联想到当年三株口服液的人海战术，但业内人士并不这样认为：

二者是不一样的。

三株对它的销售人员几乎失控，而扬子江由于是家庭作战，对于人员管理则更为简单。

　　泰州特殊的地域环境帮助造就了扬子江模式，其生长有着独特的“天时、地利、人和”。

所以，扬子江模式很难在其他环境下被成功复制。

比如在大城市，人们就很难做到像泰州本土那样对企业保持最高的忠诚度，工作的积极性会大打折扣;其次，扬子江经过多年的积累，已经在实践中形成了相对完善的管理体系，这也是一个中小企业短期内无法学习复制的。

对于其他企业而言，任何成功的模式，重要的是借鉴和思考。

4.产品群策略　　一种普药如果没有品牌，没有技术含量，没有价格优势，也就没有终端优势。

　　对于普药，扬子江在药品包装上尽可能争取系列化，突出企业的特点，包装适合拆零销售，建立了产品群的品牌效应。

如果需要打广告，打广告的产品必须注重防伪。

　　同时，扬子江在这三个销售额最大的领域都有很好很全的产品。

由于品种覆盖相对集中，每个领域里的产品又相对齐全，扬子江为医院提供的实际上是“一揽子”的产品服务，而这种服务也比较能够满足医院的用药需求。

　　例如，扬子江的银杏叶片：

以与医院签订捆绑式大协议的销售方式，“攻城拔寨”，势不可挡，已在全国许多医院形成垄断式销售。

5.调整方式，涉足大包　　随着公司的不断壮大，扬子江开始稳步推进“招商制”。

扬子江的品种太多了，卖不过来。

招商也是一种运营模式，是对扬子江原有营销的一种补充。

招商的局面刚刚打开，要想全面铺开还需要时间。

扬子江的销售业绩仍在迅速增长，而扬子江的营销模式也在悄悄地与时俱进。

对此，市场专家评论说，要想进一步做大，工业企业必须依靠商业企业，扬子江药业就是一个很好的例子。

选择与部分地区的商业企业合作，这有利于工业公司低成本地快速拓宽自己的销售通路。

3《辉瑞制药》，世界最好的制药企业

　　从以上分析以及辉瑞制药的发展历史可知，辉瑞制药进入中国采取的是绿地投资与跨国并购并行的模式。

同时，辉瑞制药也采取了本地化战略，尤其是人力资源本土化，以及在华设立研发机构进行新药品的研究与开发研究等。

1989年辉瑞在大连建立现代化的工厂这是采取绿地投资的模式。

1997年，为实现在中国的长期发展,辉瑞于在北京成立了管理中心这是辉瑞进行本地化进程的重要举措

2004年辉瑞在上海成立了中国区总部和辉瑞投资有限公司这将进一步促进与加快辉瑞制药的本地化进程与辉瑞制药的发展。

2005年，鉴于中国拥有一支技术高超和才华横溢的科学家群体辉瑞在上海成立了辉瑞中国研发中心这是辉瑞制药人才资源本土化的具体体现。

同时，面对日益激烈的药品销售竞争，美国辉瑞制药公司近日宣布了一系列重组计划，力图实现公司近期和长期收入最大化的目标。

辉瑞公司董事长兼首席执行官杰夫*金德勒说：

“商业环境正在发生着深刻的变化，面对重大挑战，我们必须从根本上改变经营公司的方法，抓住市场中各种吸引人的机会。

一，采取措施，努力实现公司短期和长期收入增长最大化目标。

首先，辉瑞公司计划通过品牌销售、独特的优惠促销和新药宣传等不同手段，实现在线资产和新产品收入最大化的目标。

为此，辉瑞公司将通过改变与顾客的沟通方法等手段使所生产的药品更具价值。

其次，为确保公司未来收入同样能够实现最大化增长，辉瑞公司采取措施确保更迅捷地向市场投入价值更高的产品，包括增大对疫苗和抗体等发展前途特别看好的生物治疗药物的研发投入；大刀阔斧精简研发部门的组织结构，切实提高员工的工作责任心、灵活性、创新能力和企业管理水平；大力加强业务开发，不断推出新药及相关产品和服务，确保公司中长期收入增长后劲等。

二，精兵简政，建立规模较小、更为灵活的成本基础。

首先，通过合理化改革研发和生产部门、精简组织结构、裁减员工人数、增加外包和降低采购费用等手段，大幅降低公司成本。

同时，将节省的费用投放到更为增值的业务上，如研发、业务开拓、新兴市场以及新的营销手段等。

辉瑞公司目前在全世界拥有员工10.4万，根据计划，2008年底前将裁员1万，占公司全球员工总数的近10%，同时还将关闭两家工厂和3个研究中心，预计2008年底前可望节省成本15亿至20亿美元。

对所有受影响的员工，辉瑞公司将提供支持和补偿，并与当地社区一起进行妥善安置。

三，职能归口，缩小业务部门规模，使其兼具小公司的创新精神和大公司的规模和资源优势，促进新药研发和生