财务管理案例分析报告.docx

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财务管理案例分析报告

财务管理案例分析

院系：

工商管理学院会计系

班级：

会计12-2班

组长：

成员：

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工商管理学院

2013年12月

财务管理案例分析报告

这学期学校组织财务管理综合实训，主要目的在于强化我们的创新能力、实践能力以及对知识的灵活应用能力。

这次的实验课程采用案例分析的方式，在解决案例中面临的各种不同的财务管理问题的同时，培养和提高我们理论联系实际，运用财务管理的理论和方法解决企业财务管理过程中存在实际问题的能力，为我们进一步走向社会打下坚实的基础。

下面就实训的具体内容进行总结：

1案例分析实验内容简介

财务管理目标的设置必须要与企业整体发展战略相一致，符合企业长期发展战略的需要，体现企业发展战略的意图。

案例分析也主要是围绕财务管理的基本目标来展开的。

这次的实验课程是以自由选择案例分析的形式，这令我们的自由选择性更大了，可以做自己喜欢的案例，这是对同学们的激励，更能发挥我们每个人的长处了。

在自由选择案例分析的课程中，根据要求我的小组选择如下几个案例进行了案例分析，并做出分析报告：

案例一：

迪士尼公司融资行为的实例分析；

案例二：

彬彬集团资本扩张与资本结构问题分析；

案例三：

美多印刷公司对于激光印刷机新旧设备的项目投资问题分析；

案例四：

巨人集团多元化经营的战略失误分析；

案例五：

B上市公司为扩大经营面临的收益分配问题分析；

2案例分析具体内容

案例一

企业融资的质量标准是什么？

在市场竞争和金融市场变化的环境下，企业融资决策和资本结构管理需要按照自身的业务战略和竞争战略，从可持续发展和为股权资本长期增值角度来考虑。

其基本准则为：

融资产品的现金流出期限结构要求及法定责任必须与企业预期现金流入的风险相匹配；平衡当前融资与后续持续发展融资需求，维护合理的资信水平，保持财务灵活性和持续融资能力；在满足上述两大条件的前提下，尽可能降低融资成本。

融资工具不同，现金流出期限结构要求及法律责任就不同，对企业经营的财务弹性、财务风险、后续投资融资约束和资本成本也不同。

例如，对企业来说，与股权资本相比，债务资本具有三个主要特点：

首先，债务资本的还本付息现金流出期限结构要求固定而明确，法律责任清晰，因此，它缺乏弹性；其次，债务资本收益固定，债权人不能分享企业投资于较高风险的投资机会所带来的超额收益；再次，债务利息在税前列支，在会计账面盈利的条件下，可以减少纳税。

尽管融资决策和资本结构管理的基本准则对所有企业都是一致的，但在实际中，由于企业产品市场的竞争结构不同，企业所处的成长阶段、业务战略和竞争战略有别，企业融资方式与资本结构也存在差异。

就融资角度而言，企业集团如何规避融资风险？

通过迪斯尼公司的融资案例分析，我们可以得出一些启发。

首先，上市公司的经营必须本着股东权益最大化的原则进行。

在此原则下，公司的一切投资决策，必须与公司的战略发展密切相关，必须满足公司发展的战略需要。

迪斯尼公司的两次战略性并购行为，都是与迪斯尼公司多媒体集团的战略定位相关的，都是能够满足公司在有线电视领域发展的迫切需要的。

其次，公司的融资行为，是为投资需求服务的，从维护股东权益的角度，必须在时间上、金额上同投资需求相匹配。

迪斯尼公司由于经营业绩良好，因此日常性投资项目可以从经营现金流中获取，不需要用净的融资现金流来补充投资，这就使公司掌握了融资的主动性，既能够主动借债、享受债务优惠，又可以控制债务比率、降低经营风险。

同时，在面临较大的并购需求时，能够主动改善债务结构，使公司可以进行低成本的、有效率的融资，来满足投资行为的需要。

形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因？

首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。

因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。

而且，并购行为又进一步推动业绩上升。

其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。

最后，由于迪斯尼公司的收益良好，从股东权益最大化的角度，降低债务比率可以使更多的收益留存在股东手中。

值得注意的是，迪斯尼公司也没有走向完全依赖股权融资的极端，它谨慎的保持着一个稳定的债务比率，既有效的留存了股东权益、减少债务人对公司自由现金投资的约束，又可以享受到债务的税盾效应，尤其在大规模并购中，使投资风险在债务人和股东之间得到了分散，保护了股东的权益。

案例二

杉杉集团如何进行资本结构调整？

企业财务管理最佳资本结构的判断标准主要有以下三点：

一是能使企业价值最大化，二是加权平均资金成本最低，三是资本的流动性及结构弹性。

杉杉集团的资本结构调整，主要分为两步：

一是在产品经营期间，积极增加负债，获取财务杠杆利益。

杉杉集团在股份制改造初期，企业的财务策划增加财务杠杆利益为出发点，采用积极型筹资策略，大量提高债务比重，同时加强管理，降低资金成本，减少筹资风险，从而提高了权益资本收益率，获取了较大的财务杠杆利益，为企业快速完成资本原始积累发挥了积极的贡献。

二是在企业高成长期间，保持适度负债，选择最优资本结构。

国家大幅度下调信贷利率，使企业的债务成本趋低。

杉杉集团企业财务策划经广泛而深入的研讨，采用适度负债的中庸型筹资策略，选取综合资金成本最低的方案作为最优资本结构方案。

这样，既获取了较大的财务杠杆利益，又不影响所有者对企业的控制权，企业财务信誉大大提高，为稳定发展创造了良好的财务环境。

资本结构调整如何使杉杉集团走出困境？

第一步是以品牌经营为突破口，实现资本原始积累。

面对一片萧条的国内西服市场，杉杉集团进行了广泛深入的市场调查和深刻细致的分析研究，杉杉人抓住机遇，举债经营，引进当时国内首屈一指的法国杜克普西服生产流水线，扩大生产规模，成为当时国内最大西服生产企业之一。

同时，提出创名牌战略，实施品牌经营，由此进入了资本积累的良性循环，第二步是适时进行股份制改造，取得资本快速扩张的通行证。

联合中国服装设计研究中心（集团）、上海市第一百货商店股份有限公司于1992年年底进行企业股份制改造，共同发起设立宁波杉杉股份有限公司，使企业的资本获得迅速扩张，成为国内服装行业的第一家进行规范化股份制改造的企业。

第三步是争取上市，进入资本扩张的快车道。

运用股票这一金融工具，进行证券融资和投资活动是市场经济条件下企业取得资本快速扩张的最直接途径。

杉杉股票发行1300万股，每股以元溢价发行，筹集权益性资本亿元。

在以后的几年中，几次增资配股均获得成功，杉杉集团资本急剧扩大。

杉杉集团有哪些财务措施值得借鉴？

值得借鉴的是抓住机遇，举债经营；运用股票这一金融工具进行证券融资、投资活动；始终根据本企业的实际情况合理安排和调整资本结构，追求企业权益资本净利率最高、企业价值最大而综合资本成本最低的资本结构，保持企业良好的财务状况。

案例三

（1）对美多印刷公司来说，使用激光印刷机的成本不是唐刚说的250万元，因为：

从表面上看，对美多公司来说，使用聚光印刷机成本是250万，旧设备还有220万的折旧未计提完，也就是220万的固定资产投资未收回，如果变卖旧设备扣除收回的现金与可以抵扣的税款，就还有120万固定资产投资未收回，加上购买激光印刷机130万，印刷机的投资成本为250万可以想象购买激光印刷机替换旧设备为对印刷设备进行更新改造，更新改造的目的就是增加公司的营业收入或者说增加公司的经营利润，设备更新改造前的账面价值为220万，变现旧设备能收回20万现金、变现旧设备还能抵扣80万的税金，则公司实际需要追加投资30万（130万-20万-80万），则更新改造后的印刷机账面价值为250万（220万+30万）。

当然，从税收的角度来看，美多公司的固定资产投资成本比250万更高。

因为使用激光印刷机后只能按130万计提折旧，另外120万不能计提折旧抵税，但我们认为换激光印刷机成本不是250万，因为120万是原来设备的账面价值与出售旧设备所得到的金额的差额，而使用原设备的价值并不等于它所创造的价值，且没有扣除它的成本以及各项支出费用，一旦扣除，那么它所产生的利润必定小于120万，而购买新设备的成本130万是一次投入的，预计使用年限也同样是10年，所以它的成本应该分10年摊销，而且如题中所述，使用激光印刷机能够降低公司的营运成本，增加公司的营业收入，从而增加每年的现金流量。

我们应该算出两种方法的各自的净现金流量，然后进行比较分析。

与使用旧设备相比较，年现金流量预计增加额114000，从这个角度上来看，就弥补了因购买新设备卖掉旧设备所花掉的“250万”成本，所以说使用激光印刷机的成本并不是250万元。

（2）假设要求的年投资报酬率为15%。

有关现金流量的时间假设如下：

①年初用现金购买激光印刷机；②年初出售现有设备并马上收到了现金；

③出售现有设备带来的所得税利益在年末实现；④以后10年每年的净现金流量视为在年末收到。

可计算出出售现有设备购买激光印刷机这一方案的净现值：

由题意可知，项目经营期10年，要求的投资报酬率为15%，购买激光印刷机成本1300000，原印刷机的年折旧额200000，作为损失抵减本年度所得税额800000，年现金流量预计增加额114000。

那么，NPV=114000*（P/A,15%,10）-130000+200000+800000*（P/S,15%,10）=141246

（3）美多公司的决策：

美多公司应选择设备更新方案，购买新型高效的激光印刷机来代表现在使用的机器。

继续使用旧设备和购置新设备是两个互斥的方案，而不是一个更换设备的特定方案。

因此，继续使用旧设备时，旧设备的变现收入必须视为现金流出。

净现值是投资项目所增加的企业价值

①当NPV=0时，表明投资项目的实际收益率（内部报酬率）等于设定的折现率；

②当NPV＞0时，表明投资项目的实际收益率（内部报酬率）大于设定的折现率；

③当NPV＜0时，表明投资项目的实际收益率（内部报酬率）小于设定的折现率。

该方法利用净现金效益量的总现值与净现金投资量算出净现值，然后根据净现值的大小来评价投资方案。

净现值为正值，投资方案可以接受；净现值为负值，投资方案就是不可接受的。

净现值越大投资方案越好。

第二问的计算，可以看出，出售现有设备购买激光印刷机的差量净现值=1412416远远大于0，说明此投资方案非常不错，可以选择，所以如果我是美多的决策人，那么我会选择购买新型高效的激光印刷机来代替现在使用的设备。

案例四

（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线，即以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，也就是高级财务管理的两条主线：

核心竞争力+核心控制力。

核心竞争力决定着企业存亡发展的命运，而核心控制力则是核心竞争力的源泉。

现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。

强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。

巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

（2）一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。

在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，藕合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。

在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。

毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便