营运流程.docx

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营运流程

营运流程：

与策略流程、人员流程连结

假如你的上司要你从芝加哥开车到爱荷华州的欧斯卡馆沙，共计三百－十七英哩的路程。

他还下达相当精确的指示：

油钱不能超过十六美元，必须在五小时三十七分内到达，而且车速不得超过六十英哩，问题是没人给你印有通有欧斯卡露沙的地图，而且你也不敢确定路上会不会遇到大风雪。

对预算编列方式的重新思考

听起来很荒谬？

可是比起许多公司如何将策略计划转换为营运计划的情况，这可算不了什么。

这些公司透过预算编列的过程，勾勒预计要达成的各项目标，包括收益、现金流量、盈余等等，还有为达成这些目标所要动用的资源。

但是，整个过程却未触及该如何才能达成目标——甚至能否达成目标。

因此可说兴现实脱节，你所需要的应该是那些有执行力的公司所展现的特色：

有健全的营运流程，营运计划要能衔接策略兴人员流程，一起达成目标。

策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。

至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。

为达成这些现时现地的目标。

组织的决策无论在制订之初或因应企业环境的变迁而做调整，都必须全面整合。

营运计划的数字背后都有事实为依据，并不是依『今年表现比去年好』的原则来编列预算，因为这样做等于是看着后照镜来设定目标。

营运计划应该要向前看，考虑『如何』进行。

营运计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。

以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。

这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划等等。

营运计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。

举例而言，GDP成长率、利率水准、适货膨胀等因素会对营运计划内的业务发生什么影响？

如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果？

营运计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。

我们一再强调，领导人必须密切参与三项核心流程，同时了解业务——其实只要做到这种程度的参与，自然会对业务相当熟悉。

以营运计划而言，领导人主要的任务是监督策略能顺畅无阻地转换到营运上。

因此领导人必须设定目标，将营运流程的各项细节衔接到人员流程与策略流程上；必须面对庞杂的机会与不确定性，及时做出睿智的判断与取舍；必须进行强力的对话，令事实浮现出来；而且必须随时指导员工该如何去做这些事情。

在此同时，领导人也在学习——了解自己的员工以及他们事到临头时的表现，还有看似完美的策略可能会遇到什么陷阱。

当然该出面以及参与的不仅只有领导人而已，所有负责执行营运计划的人员部需要协助计划的制定。

包熙迪：

　营运计划不是把许多数字放在一起而已，而是大家的责任。

它就像一根线，串联起人员、策略与营运，并且能转换为下一年度的目标与任务分派。

你应该力求让每位员工都对营运计划念兹在兹。

有愈多员工参与计划，就表示有愈多员工了解公司对他们的期望，而你也就愈可能达成目标。

这种营运流程与传统的预算编列方式有天坏之别。

大多数公司的预算或营运流程有三大缺失：

第一，流程中未就计划的假设进行强力的对话；第二，预算的内容系配合最高管理阶层希望达成的结果，但对使结果成真的相关行动方案，却未加以讨论或具体列明；第三，流程中未提供员工接受指导的机会，好让他们可以从小理解业务的全貌，也未能培养他们为共同目的一起努力的社会结构。

这些营运计划通常是根据原先巳编列的预算来制定的。

在顺序上其实前后颠倒：

因为照理说，预算应该以营运计划及各部门提交的计划为根据，然后以财务数字的形武表达出来，但一般公司却反其道而行。

预算编列往往耗费各部门人员好几个月的时间，大家却只注意确保各自的利益，而未将焦点放到企业的关键课题上，因此预算常会沦为数字与角力的游戏，与执行的现实面毫不相干。

这么一来，所谓的财务目标，只不过是把前一年度的结果再往上加某个百分比而已，也就是最高管理阶层认为可以让证券分析师满意的数字。

至于下面的员工则是力求仅以稍高于去年的数字为目标，所以他们经常会提出低于本身能力所及的数字，然后再和老板讨价还价。

最后双方可能各让一步，也可能老板会坚持说：

『不行，我们的目标就是这样，你们一定要达成。

』没有人知道为什么是那些数字，又该如何达成，反正它们就这样成为下一年度该达成的目标。

这种过程使大家的精力徒然虚耗于无用的权谋游戏上，而这样制定出来的僵化预算，可能会让企业错失来来一年内突然出现的商机。

举例而言，假设第二季时你发现一个可行的方案，能在年底前将市占率提升二个百分点。

虽然这个方案需要小额投资，但实施后很可能让公司的市占率跃居首位，而且一年之内即可回收。

你将这一方案呈送老板，但他看完后，只是悲哀地望着你说：

『这是很棒的提议，只可惜我们预算里拨不出钱来。

』这样的预算也可能导致员工为达成目标，而不惜做出不当的决策。

例如有项常见的做法是在每季结束前将存货交运，以膨胀销货数量。

但是这么一来，下一季势将付出代价，因为经理人必须采取大幅打折的手段，要不然就得削减生产而牺牲制造效率。

夏蓝：

　大多数公司都是以会计人员所设计的系统来编列预算或营运计划。

领导人会提出易于记诵的口号，像是『五/十五』未来五年平均年成长率15%，大家也都跟着琅琅上口。

领导人还宣称，其中一半的成长来自组织内部，也就是公司既有的业务，另一半则来自购并。

这些抱负在在显示领导人有多么高瞻远瞩。

至于财务长方面，他则预估利润率会提高，负债会降低，而股价会上涨三倍。

然而一旦问起这些领导人打算如何达成目标，而这些目标又是根据什么假设而来时，他们似乎并没有什么概念，通常只会解释说：

『我们正准备进行研究。

』各个事业单位则是根据去年的情况进行规画，与事业整鳢的计划并无关联，彼此之间出缺乏共通的了解或连系，未同步进行对话。

这种预算程序其实恰好舆规画的本意相反。

由开始编列到最后获得核准的这段时间﹝有时可能长达四个月之久﹞，环境可能已经发生了变化，而预算所依据的基本假设却未能调整，以静态的预算来应付动态的世界，势将削弱组织因应变动的弹性，同时也难以协调组织内众多运行中部门的步伐。

某位执行长正在致力解决此一问题。

他的公司有五项事业，过去五年来，公司的股价不动如山。

两年前，他由其它公司转来这家公司，虽然在生产力的提升上颇见成效，但成长幅度却远不如他的预期，除非该公司的绩效能有起色，股票能出现更高的价益此，显示股市对公司的肯定，否则公司就会很难进行许多大规模购并。

执行长定下了未来五年的大计，鼓励员工设想有什么可能的发展。

为了充实他的策略计划内容，他邀请公司位阶最高的－百名员工共聚两天，提出各自的想法，也借机激励他们的士气。

目前他正请各事业单位都参与思索创造成长的新途径；新的价值提议、新通路、新客户。

他的做法正在改变公司的信念、行为、人员、资源配置。

他也进行横向整合，让各事业单位透过同一通路销售。

现在，他也正着手制定包含每季行动步骤的营运计划。

如何在三天内完成预算编列

许多大型企业花上好几个甚至好几个月来编列预算，这不但没有必要，也相当浪费时间。

你可能已经看出，这段期间其实可以、而且也应该大幅缩短。

不过，你是否相信，你可以在三天内就把预算编出来？

我们知道的确有一些公司做得到。

首先，将所有相关事业部门的主管聚集起来，进行强力的对话，由他们共同勾勒出公司的完整图像，包括各部门之间的关系。

我们称之为『同时性』﹝simulneity﹞原则。

几乎所有预算或营运计划在运作上都有顺序，也就是由上往下或由下往上；目标与一般性假设来自最高层，而各事业单位则负责各项细节。

然而这种有顺序的预算编列方式，必然缺乏同时性对话的力量，无法让员工看清企业的全貌，也不能将各个运行中的部门衔接起来。

上述的对话为期三天，所有事业单位主管的直属业务与幕僚人员也都参与其中。

他们已事先看过有关外在环境的一般性假设以及竞争者分析的资科，还有未来年度每季财务与其它目标等等。

会议的焦点集中于二十个左右的预算项目上。

这些项目包括产品组合别的营收、营业利润率、行销费用、制造成本，工程与开发成本等等，大致可以解释八成左右的绩效水准。

会议开始时，最高领导人会先请每一部门提出自己就达成这一预算的行动计划，然后他会针对相关假设提出质疑，以测试计划的健全性，同时出会询问每项行动计划对其他业务可能造成的影响。

例如，如果某位经理人希望藉降价以提高销售量，这种做法势必会对制造部门造成压力，因此制造部门会询问：

新增的成本是多少？

是否需要加班？

其它部门也会提出进一步的质询。

等到大家发言完毕，会议暂停－小时，由每位经理人带领自己的小组人员讨论相关的信息。

例如制造部门人员会算出在较高产量下，平均成本可以节省多少，并因此产生多少降价空间。

他们也可能会讨论其它可行方案：

是否该增加为三班制？

还是考虑外包？

增加的零组件来源何在？

等到再度集合开会时，大家都将自己的讨论结果输入一个共通的计算机空白表格程序中。

不要多久，大家都可明白整台出来的预算状况为何。

他们可以实时了解哪些方案行得通，哪些行不通，还有各部门同步运行的程度如何。

接下来他们会再重复一次上述的程序，进行质疑、重组、修正，通常要经过四个回合才告一段落。

这时得到的是基本的预算与营运计尽，等大家各自回到办公室后，再填入其它预算项目，并为整个计划补充完整的细节。

如果你无法好好掌控对话的进行，让参与者可以表达相互冲突的观点，并协商谈判如问取舍，又如果你是那种缺乏安全感的人，必须把信息留一手以巩固权力，那么奉劝你不必尝试上面的预算编列方式。

不过如果你条件适合，那么透过这一流程所能得到的是以现实为基础的预算，不但可以让员工安心地遵行，而且一旦遇到企业环境改变，也可实时因应，做出必要的修正。

经过这样的过程，每位员工都将会了解自己在整个企业中所扮演的角色，而你也会发现他们的行动变得更快速，也更愿意尝试新构想，因为他们知道自己不再受限于僵化、甚至过时的预算结构而动弹不得。

你还会发现，这种做法对建立团队精神大有帮助。

让各部门同步迈向目标

同步化　（synchronization）　对卓越的执行以及士气的提振都至关紧要。

同步化是指组织内运行的各部门对营运年度的外在环境持有共通的假设，同时也有共通的理解——就像左手知道右手在做什么。

同步化的做法包括让相互依赖的部门间目标一致，并且让各部门的优先级能和组织的其它部门相契合。

一旦情况改变，透过同步化的作用，能将多重的优先级重新排列，并据以重新分配资源。

举例而言，假设某大汽车公司拥有十个品牌，可供组合的选项与色彩高达三百万种，同时有一百家以上的工厂遍布全球，另外还有数百家供货商、数千家经销商、六家广告商。

所有这些组成份子每天都在进行各自的决策，也在不断运行与变化之中。

假设利率走低，各个市场区隔的成长不会相同，每个品牌增加的产出不会相等，每家经销商能卖掉的车子数量也不会相同。

因此，这些组成份子必须经过同步化的过程，才能让公司在不同地域或经销商的市场区隔中无往不利。

在大型公司中，同步化是一件相当复杂的工作。

例如，假设有人决定要促销某项新商品，他可能需要六个月的前置期间，因为当中涉及的部门计有广告、促销、仓储、物流（通常会外包出去）等。

外界状况一有变化，这些关系也要随之改变。

例如需求下降时，广告、促销、生产规画、存货水准之间的关系便必须改变。

但是要如何改变呢？

有哪些变得更重要，又有哪些变得不重要？

执行力高的公司如奇异电器、威名百货、戴尔、高露洁－棕榄等，它们的营运系统在进行相关因素的同步化时，总是比一般公司更快、更好。

九一一事件导致底特律的汽车业忧心忡忡，生怕对汽车的需求将一蹶不振，结果的