软件项目实施管理制度.docx
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软件项目实施管理制度
软件项目实施管理制度
华纺股份有限公司软件项目实施管理制度
软件项目实施管理制度
1月1日颁布日期:
2013年
执行日期:
2013年1月1日
执行部门:
信息部
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华纺股份有限公司软件项目实施管理制度
前言及修订记录............................................................................................................3
1.目的.............................................................................................................................4
2.范围.............................................................................................................................4
3.定义与术语................................................................................................................4
4.角色与职责.................................................................................................................4
4.1项目负责人.......................................................................................................4
4.2项目实施小组..................................................................................................5
4.3企业管理层......................................................................................................5
5.管理流程.....................................................................................................................6
5.1项目开始流程.................................................................................................6
5.2项目选型流程.................................................................................................7
5.3项目执行流程.................................................................................................8
5.4项目评估及更新流程.....................................................................................8
6.管理年1月1日起实施。
...................................................12
7.2本制度所涉表单见附表................................................................................12
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华纺股份有限公司软件项目实施管理制度
前言及修订记录
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华纺股份有限公司软件项目实施管理制度
1.目的
为加强软件项目实施管理，确保软件项目按计划实施,特制定本制度。
2.范围
适用于公司所有软件项目实施人员及参与人员
3.定义与术语
一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:
需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。
项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。
一个典型的ERP项目管理循环通常包括:
项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。
4.角色与职责
4.1项目负责人
负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。
实施组长的角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局。
实施阶段，实施组长组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。
100,时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。
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4.2项目实施小组
项目实施小组成员要抽调各个部门的业务骨干，起到先锋的作用。
主要工作是领导和协调与项目相关的各项工作。
项目小组成员的原有工作负荷须重新安排，确保至少有60%的时间参与项目的实施工作。
4.3企业管理层
总经理的态度决定职能中心和实体应用的效果;
服从总体信息化工作安排;
调配得力人员，支持项目实施;
保证系统贯彻应用到所在职能中心或实体。
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5.管理流程
5.1项目开始流程
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5.2项目选型流程
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5.3项目执行流程
5.4项目评估及更新流程
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6.管理内容
6.1项目开始
项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以"项目合同"的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。
在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:
6.1.1需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。
6.1.2项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。
6.1.3可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。
6.1.4项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。
6.1.5项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。
6.2项目选型
在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。
系统选型的一般过程为:
6.2.1筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干家重点候选对象。
6.2.2候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。
6.2.3系统评估和选型项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析,向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的
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参考意见,确定初步选型,在经过商务谈判等工作后,最终决定入选系统。
6.2.4在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制,包括:
正确全面评估系统功能,合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素,以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。
6.3项目计划
项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:
确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
6.3.1确定详细的项目范围对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
6.3.2定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
6.3.3评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估,对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
6.3.4制定项目的时间计划在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上,根据系统实施的总体计划,编制详细的实施时间安排。
6.3.5制定成本和预算计划根据项目总体的成本和预算计划,结合实施时间安排,编制具体的系统成本和预算控制计划。
6.3.6制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。
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6.4项目执行
6.4.1项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。
实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。
在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括:
6.4.1.1实施计划的执行根据预定的实施计划开展日常工作,及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。
6.4.1.2时间和成本的控制根据实施的实际进度控制项目的时间和成本,并与计划进行比较,及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。
6.4.1.3实施文档对实施过程进行全面的文档记录和管理,对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。
6.4.1.4项目进度汇报以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。
6.4.1.5项目例会定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会,协调解决实施过程中出现的各种问题。
6.4.1.6会议纪要对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要,对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录,并分发给与会者和有关的项目实施人员。
6.5项目评估及更新
6.5.1项目评估及更新阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。
项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。
在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有:
6.5.1.1阶段性评估对项目实施进行阶段性评估,小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果,如果出现偏差,研究是否需要更新计划及资源,同时落实所需的更新措施。
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