战略管理知识点梳理.docx

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战略管理知识点梳理

第一章：

P7战略的特征（吴）

1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）

2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）

3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）

4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）

P10商业模式的含义（吴）（名词）

企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。

1.运营模式论（做生意的方法）

2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）

3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。

）

P13战略管理的过程（高吴）

1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）

2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）

3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）

战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程

P15战略管理的任务（吴）

图1-5想做：

愿景或使命与目标

可做：

外在环境分析

能做：

内部资源分析

该做：

社会的期望与制度的约束

敢做：

个人价值与企业雄心

P17战略管理的层次（高吴）

1.公司层战略：

又称公司战略或总体战略

一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型

重点包括：

（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。

（2）资源的分配与经营范围的确定。

（3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。

2.业务层战略：

又称业务战略、SBU战略、经营战略或竞争战略（GE公司）

3.职能层战略：

职能战略或功能战略

属于企业运营层面的战略，为了贯彻实施总体及竞争战略而在企业各主要职能部门制定的战略，一般分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略。

相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点。

公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现。

只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上层次战略制定的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。

P18获取超额利润的基本战略思维模式（吴）

1.产业结构模式（I/O）

超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说，企业获得高于平均水平的投资收益的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选的产业特点相关的因素。

对于机会多而竞争不激烈的环境有较好的适用性。

2.资源结构模式（RBT）

超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说，企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部资源和能力特点。

P26战略管理的十大学派（吴）

P29战略九说（吴）

1.价值说

企业真正能够战胜竞争对手生存与社会的策略，是因为它创造了顾客价值，而不是因为打败了敌人。

2.效率说

更有效率地创造出价值，才是企业形成竞争优势的关键（经济规模、经验曲线、范畴经济）

3.资源说

企业所拥有的资源才是企业竞争优势的重要来源，因此不断地建构与积累资源，是战略决策者的重要经营课题。

独特性、专属性和模糊性的资源才是企业的战略性核心资源。

4.结构说

重视企业所处的市场结构。

独占力量愈大，绩效愈好。

掌握有利位置与关键资源，以提高谈判力量。

有效运用结构独占力，以扩大利润来源。

第二章：

P38企业使命的定义（高）

指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。

1.企业形成和存在的根本目的与企业生存和发展的基本任务

2.企业达成目的与完成任务的基本行为规范和原则

企业哲学：

指企业全部生产经营活动的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。

（麦当劳的QSCV）

企业宗旨：

是规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型

P44企业愿景的内涵（高）

是企业未来的一幅前景蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。

1.核心经营理念（核心价值观、核心目标）

2.生动的未来前景（愿景目标、生动形象的描述）

第三章：

P64宏观环境的影响因素（高吴）

1.政治法律因素（政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规）

2.经济因素（可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀率与CPI）

3.社会文化因素（人口因素、价值观、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式）

4.科技因素（产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例）

5.自然环境（自然资源、生态保护）

P77产业竞争结构分析（高吴）

（五力模型：

哪五力？

）（重点）

1.现有企业间的竞争

退出壁垒：

（重点）

专用性资产（极专门、无其他价值/用途的资产、卖不掉的资产，如特殊机器设备；必须冲指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力

销掉账面价值）

退出的固定成本（雇员安置成本、医疗福利）

战略相关性（指公司一种事业与其他事业之间的相互依存关系）

情感障碍（某种业务的特殊感情、对员工的忠诚、对自己前途的担心）

政府与社会的约束（政府出于事业和对区域经济影响的关注而对退出的否决和劝阻）

2.进入者的威胁

进入威胁的大小取决于两个因素：

进入壁垒和对现有企业的报复的预期

进入壁垒：

（1）规模经济（名词）

指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。

（大量生产标准化产品、大宗采购享受折扣、分摊固定成本、分摊营销成本、广告成本）

（2）与规模无关的成本优势

（专利和专有技术、积累的经验、政府政策、原材料来源优势、有利的地理位置）

（3）分销渠道

（4）产品差异和品牌忠诚

（5）资本需求

（6）顾客转换成本（名词）

指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。

•顾客被现有产品绑住，即使新公司能提供更好产品

•包括：

产品规格、教育训练成本

Ex:

计算机操作系统（OS）：

WindowsvsLinux，要能兼容的话，所有软件都要跟着换；

Ex:

ERP系统（一旦导入，公司内部流程都依此设计）

（7）网络效应

需求面的规模优势：

买的人越多，其他人就越愿意买

（8）政府政策管制

3.替代品的威胁

不同产业的产品，能满足相似顾客需求；替代性产品限制了企业产品的价格。

总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞压力就越大；反之，就越小。

（1）是否具有价格上的优势

（2）是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有的产品

（3）转换成本的高低

4.供应商讨价还价的能力（以下情况供方强）

（1）供方处于该产业的垄断地位

（2）产品差异化程度高

（3）买方的转换成本高

（4）买方并非供方的主要客户

（5）缺乏有效地替代品

（6）供方易于实现前向一体化

5.购买者讨价还价的能力（以下情况买方强）

（1）买方购买量占很大比例

（2）产品差异化程度低

（3）买方利润低

（4）买方转换成本低

（5）买方有能力实现后向一体化

（6）买方掌握足够的信息

6.互补品

两种产品一起使用，可以补足、使产品增加价值、更能满足顾客需求。

P92战略群组（高吴）（名词）

定义：

指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。

（竞争很激烈）

特征：

（为同学做战略群组分析）

P93关键成功因素（吴）

KSF是那些影响产业成员在市场上最大限度地获利的关键因素。

是一个企业基于市场、竞争对手和自身的客观实际对企业内在优势与劣势、外在机会与威胁所做出的客观评价并以此进行战略定位和指导企业成本战略的实施。

KSF必须满足的两个条件：

（1）满足顾客的需求

（2）保持企业的持续竞争优势（企业要获得经营成功，不仅仅依赖于选择一个有吸引的产业，还在于企业的资源和独特的技能与KSF相匹配，企业获取持久的竞争优势就必须在KSF采取有效地措施）

P97价值网模型（吴）

•五力分析强调「竞争」，而非「合作」

•「互补者」（1+1>2）：

安迪葛洛夫（1996）最早呼吁应加入当许多产品高度互补时，个别厂商对消费者的价值是有限的（Ex:

OS+App）

•消费者看的是整个「产品系统」（Ex:

IOS&Android）

•「竞争者」与「互补者」常交错，使产业产生高度复杂的「竞合」关系

•“战争与和平”并存：

一起把饼做大（创造市场）的时候，是合作；

分饼（瓜分市场）的时候，是战争。

•参与者的角色会随时间的演进而改变

P108EFE矩阵分析法（吴）

表3-7

第四章：

P120资源基础观点（RBV）与定位学派（吴）

1.RBV学派：

竞争优势来源于企业内部，尤其是那些在要素市场上不能购买到的、内生于企业连续行动所积累的资源与能力。

2.定位学派：

企业竞争优势来源于企业外部，即企业应该关注选择有吸引力的产业并恰当定位。

P122企业资源与能力（高吴）

1.企业资源

指企业经营活动所需要的各种各样的有形资源与无形资源

（1）有形资源

指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产

实体资产：

土地厂房、机器设备

金融资产：

现金、有价证券

（2）无形资源

指那些植根于企业的历史、长期以来积累下来的资产，不易被竞争对手了解和模仿

包括：

商誉、知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计）、执照、契约、正式网络、资料库

2.企业能力

（1）个人能力：

创新与专业技术能力、管理能力、人际网络能力

（2）组织能力

是一种运用管理能力持续改善企业效率与效果的能力

包括：

业务运行能力、技术创新与商品化能力、鼓励创新与合作的组织文化、组织记忆与学习

资源与能力的区别：

资源指的是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形、被动的“使役对象”。

能力指的是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的“主观条件”。

P126企业核心竞争力（高吴）（重重）

1.企业核心竞争力的含义（高）

核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。

核心竞争力阶层：

依照对公司价值的高低以及运作的困难程度来细分

（低价值-高价值：

低困难-高困难）

资源——能力——竞争力——核心竞争力

企业战略阶层：

（高）

企业使命——企业战略——事业战略——功能战略

2.核心竞争力对企业的价值（吴）

（1）提供企业不易被模仿的竞争优势

（2）提供组织进入新市场的潜力

（3）提供企业更好的规划模式

（4）提供企业更好的综效

3.核