商业计划书作业.docx

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商业计划书作业

商业计划书

宝洁股份有限公司

主要负责人：

联系方式：

地址：

第一章公司基本情况

一、公司简介

二、公司组织结构

三、公司管理层构成

四、公司发展战略

第二章项目产品介绍

一、产品描述

二、产品特性

第三章项目产品生产发展战略与营销实施计划

一、市场调查和分析

二、公司战略

第四章公司SWOT综合分析

一、项目优势分析

二、项目劣势分析

三、项目机会分析

四、项目威胁分析

五、解决对策

第五章项目管理与人员计划

第六章项目财务预算与财务计划

第一章公司基本情况

一、公司简介

宝洁发展简史美国宝洁公司（P&G，Procter&Gamble）是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近11万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，服务将近50亿消费者，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

20世纪初期，为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。

1915年，宝洁首次在美国以外的加拿大建立生产厂。

1930年，宝洁在英国购买了ThomasHedley有限公司，建立第一个海外分支机。

1980年，宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。

通过收购NorwichEaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活跃于个人保健用品行业；通过80年代末，90年代初收购了Noxell，MaxFactor，EllenBetrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。

这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。

为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本、拉美等地。

宝洁的帮宝适、护舒宝、潘婷、汰渍、碧浪、佳洁士、Vicks和玉兰油等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。

二、公司组织结构

宝洁有一个独一无二的组织结构和业务支持系统。

宝洁是唯一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务的快速消费品公司。

宝洁的组织结构由三个全球业务单元（globalbusinessunits，GBU）和一个全球运营中心（globaloperationgroup）组成。

其中，全球运营中心又包括市场开发组织（marketdevelopmentorganization，MDO）和全球业务服务（globalbusinessservices，GBS）。

上面提到的三个全球业务单元和全球运营中心的负责人直接向CEO汇报。

GBS是这一组织结构的最大特色。

宝洁的全球业务单元为：

美容及健康产品业务单元、家用护理产品业务单元以及吉列业务单元。

全球业务单元的主要责任是为品牌开发整体战略。

他们需要识别出一般消费者的需求，开发新的产品创新，并通过有效的商业创新、市场和销售建立强大的品牌。

　宝洁独一无二的组织结构协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。

　　市场开发组织（MDO）开发针对本地市场的go-to-market计划，深化对本地消费者和顾客的理解。

市场开发组织主要关注“第一个关键时刻”—当顾客站在货架前从众多同类、有竞争性的产品中选择一种产品。

　　全球业务单元（GBU）利用他们对消费者的理解开发宝洁品牌的整体战略。

他们识别出顾客需求，开发新产品，然后通过有效的市场创新来建立品牌。

全球业务单元主要关注如何赢得“第二个关键时刻”—当顾客使用了一种产品后，评价该产品是否达到了他/她的期望。

　　全球业务服务（GBS）相当于市场开发组织和全球业务部门的“后勤办公室”，它提供成本效率高的世界级的技术、流程和标准数据工具，有助于更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。

GBS可以单独提供这些服务，也可以联合高效的第三方合作伙伴一起提供服务。

三、公司管理层构成

宝洁的治理结构是比较清晰的。

宝洁公司实施了强有力的公司治理政策和实践。

作为一家公众持股公司，在经历了资本市场100多年的风吹雨打后，宝洁的治理结构已经极为规范，形成了股东大会、董事会和管理层各司其职的局面。

与大多数欧美上市公司的治理结构类似，股东大会代表了宝洁的最高权力机构，他们作为公司的所有者，有权利和义务参与影响公司发展的重大决策；董事会接受股东大会的委托，负责对高管层进行指导和控制；而管理层则在董事会的委托下，负责公司战略的实施和公司利润的增长。

当然，所有这一切的前提是接受相关监管部门的监督和法律法规的约束。

四、公司发展战略

　　　　研发可谓是宝洁公司的心脏，每年为其创造大量的专利，但是，一个很重要的问题却摆在宝洁的高管面前：

研发对企业产品的贡献率很低。

最新的数据显示，到2008年宝洁每年的研发费用达到了25亿美元，宝洁兢兢业业的研发人员创造了3.8万项专利，但只有10%应用到了企业产品上。

　　宝洁一直试图化解这样的尴尬，如何为大量的专利寻求外部需求者，如何打破封闭的实验室寻求更切合消费者需求的技术和服务。

　　从研发到联发

　　首先触动宝洁研发模式的“游戏颠覆者”是雷富礼。

这位在2000年宝洁低谷时期临危受命的CEO，一直致力于打破宝洁传统的商业模式。

　　当改革触动企业核心领域时，如何让人相信这是“创新”而非简单的“改变”?

　　这就要看改革的结果能否带来价值。

　　然而，改革在拥有近170年历史的宝洁公司似乎并不那么简单，文化的积淀在改革时一定程度上成了壁垒。

雷富礼试图更多地借用公司外部的成果来提升产品和服务。

这看起来像对宝洁研发部门的“贬低”。

支持和反对的声音都很强烈。

　　最终，雷富礼将宝洁的核心地带——研发（ResearchDevelop）变成了联发（ConnectDevelop）。

即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发市场新产品。

　　于是，宝洁开始全球招募创意，实现“内生性增长”。

　　而所谓“内生性增长”的实现途径就是宝洁创建了一个“联合+发展”网站，这个被称为“创意集市”的网站像BTOB，也像BTOC。

宝洁开始在网站上有针对性地发布需求，寻找外部创意，并把这些创意转化为新产品和服务。

同时，外部研发成果（机构或个人）可在网站上发布，宝洁专门的机构负责审核这些创意能否市场化。

　　“过去18个月宝洁大概收集到了3700多个递交方案，但是在中国大概不超过20多个左右。

”宝洁亚太区联系+发展总监Ashish对《中国经营报》记者说。

　　继而，宝洁的“创意集市”——联发网站也在中国推出，目的是拓展更多的中国合作者，也代表着宝洁“开放式创新”的全球演进。

　　一个典型的例子是，宝洁需要用食用颜料在“品客”薯片上打上图案和文字，这需要一个每分钟喷印3.4亿滴的印刷系统，且图案不能重复。

宝洁的研发队伍无法提供这样的技术。

于是，宝洁在网站上发布需求，最后，来自意大利博洛尼亚市的一家小型烘焙设备公司提供了这项技术。

从这项技术提供到产品上市不到一年（宝洁过去的方法要至少两年），而且成本比自有研发要小。

宝洁公司的销售额增长率也因此提高到了两位数。

技术提供方也收到了宝洁公司的技术转让报酬。

　　事实上，宝洁通过“中介”把外部的技术创新为宝洁所用，也将宝洁的某些技术和专利转让出去。

宝洁公司大中华区“联系+发展”部门经理金浩芳博士告知记者，到2006年，宝洁市场上的新产品中50%的创新来自于外部的成果。

　　不排斥与竞争对手合作

　　采访中，宝洁亚太区联系+发展总监Ashish向记者展示了一个功效甚佳的尘掸，而这正是其日本强大的竞争对手Unicharm研发的。

宝洁与Unicharm洽谈合作后，几乎不做改进就推向了北美市场，取得了巨大的成功。

　　宝洁的研发高管一再强调和创意合作伙伴的“共赢”。

在与公司的合作中，或者进行利润分成，或者提供技术酬劳。

这要视技术提供者的需求而定。

　　这种利益分配方式为宝洁争取到了更多的合作者。

金浩芳表示，清华大学是宝洁长期合作者。

因为双方的合作模式驱动，吸引了更多的500强企业与清华合作。

从而使清华和企业合作的横向基金在中国高校占首位。

　　随着宝洁“开放式创新”的发展，金浩芳强调，宝洁的研发实力不是在弱化而是强化了。

从宝洁的研发经费和团队可以看出。

2004年，宝洁的全球研发费用是16亿美元，2007年是22亿美元，2008年达到25亿美元。

　　“宝洁希望既有内部基础来创造知识产权，又有联发的信息结构创造智力伙伴。

”雷富礼的话意味着，宝洁将实验室打破并双管齐下，意图不是寻找发明创造，而是发现市场机会，最终目的是为消费者创造价值。

第二章项目产品介绍

一、产品描述

宝洁公司经营的产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

宝洁目前在中国的品牌包括：

飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、品客、吉列、锋速3、博朗、金霸王。

二、产品特性

宝洁公司主要有洗发护发用品、护肤美容品、个人清洁用品、口腔护理用品、妇女保健用品、婴儿护理用品、织物家居护理用品、食品等8个产品大类。

第三章项目产品生产发展战略与营销实施计划

一、市场调查与分析（以宝洁公司中国市场为例）

市场调查——卧薪尝胆

1、“蛔虫”调查——零距离贴身观察消费者

　　一个称为“贴身计划”的商业摸底市场调查静悄悄地铺开。

包括时任“润妍”品牌经理黄长青在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫”式调查。

从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸妆，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。

黄长青甚至会细心揣摩被访者的性格和内心世界。

在调查中，宝洁发现消费者认为滋润又具有生命力的黑发最美。

宝洁还通过一二手资料的调查发现了以下的科学证明：

将一根头发放在显微镜之下，你会发现头发是由很多细微的表皮组成的，这些称为毛小皮的物质直接影响头发的外观。

健康头发的毛小皮排列整齐，而头发受损后，毛小皮则是翘起或断裂的，头发看上去又黄又暗。

而润发露中的滋养成分能使毛小皮平整，并在头发上形成一层保护膜，有效防止水分的散失，补充头发的水分和养分，使头发平滑光亮，平且更有滋润。

同时，润发露还能大大减少头发的断裂和摩擦，令秀发柔顺易疏。

　　宝洁公司专门做过相关的调查试验，发现使用不含润发露的洗发水，头发的断裂指数为1，含润发露的洗发水的指数为0.3，而使用洗发水后再独立使用专门的润发露，断裂指数就降低到0.1。

　　中国市场调查表明，，即使在北京，上海等大城市也只有14%左右的消费者会在使用洗发水后单独使用专门的润发产品，全国平均还不到10%。

而在欧美、曰本、香港等发达市场，约80%的消费者都会在使用洗发水后单独使用专门的润发产品。

这说明国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤地必要性。

因此，宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另外就是把润发概念迅速普及。

2、使用测试——根据消费者意见改进产品

　　根据消费者的普遍需求，宝洁的曰本技术中心随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。

产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。

最终推向市场的“润妍”是加入了独特的水润草药精华、特别适合东方人发质和发色的倍黑中草药润发露。

3、包装调查——设立模拟货架进行商店试销

　　宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住和喜欢什么包装，忘记和讨厌什么包装，并据此做进一步的调查与改进。

最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发