自考01214《培训管理》-题库—完整版.docx
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自考01214《培训管理》-题库—完整版
【第一部分名词解释】
第一章：
现代培训与开发导论
1】培训与开发：
是指针对组织中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2】学习型组织：
是美国学者彼得•圣吉在《第五项修炼》一书中提出的观念，它倡导再造、终身学习、不断自我更新的理念与方法作为保持竞争力的有利武器。
3】胜任力：
在一项工作或一定条件下和标准有效的或优秀的业绩有因果关系的个体潜在和外在的特点，它可以是动机、特性、技能、自我反应或社会角色的形象，或者所使用的知识、技能。
4】行为事件访谈法：
行为事件访谈法（behavioreventinterview）是指客观评定个人在现实的、比较典型的I作环境中的行为表现，从而总结出直接影响事件成效的、与员工的绩效关系密切的个人能力集合。
5】企业培训中的JIT：
企业培训中的JIT（justintime）是指根据现时需要及时对员工进行培训，以使其能够迅速胜任新的工作，这要求培训管理部门有较强的洞察力和应变能力。
第二章战略性培训与开发
6】战略性人力资源：
运用战略的观念去管理组织的人力资源，即人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
7】协同效应：
在制定人力资源管理战略时，要充分意识到由于实施某顶人力资源战略而可能出现的情况，从而形成协同效应。
8】战略性培训：
战略性培训（strategictraining）更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，要求管理者树立整体与全局观念，在了解组织运作原理和各部门之间关系的基础上，提高员工与组织使命及战略要求相一致的能力，以顺利实现组织的职能与发展目标。
9】战略性员工培训模型：
丹尼乐·温特兰德基于多家企业的个案研究，提出了战略性员工培训模型。
该模型指出，实施战略性员工培训有三个阶段：
宏观组织阶段，围观组织阶段，实施、反馈和评价阶段。
10】评价中心（AC）方法：
70年代以来美国国家训练实验室为代表的机构的主要方法，主要围绕概念技能、技术技能、人及技能三项技能的开发与培训开展，但是对高层次管理者的领导力开发培训关注不多。
11】发展中心（DC）方法：
基于人本主义的范式，强调个体自我提高和改变的能力，以及通过反馈调整个体行为以及个体与组织目标，在提高领导胜任力方面的研究和应用引起了越来越多的关注。
12】内隐学习：
培训师以教练的启发式激发无意识记忆，瞬间直觉依赖、顿悟等方式解决问题，抽象出刺激材料隐含的规则。
13】培训培训者：
培训培训者（trainthetrainer，TTT）是指为了培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行的培训的一种项目。
第三章培训中的基本学习原理
14】学习：
从能力角度而言，学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化；从行为角度而言，学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。
15】内省：
（1）内省是当时一种广泛应用的心理学研究方法，被用来发现在人们的大脑内发生的事情。
（2）它以尽可能讨论知党经历和思想过程的内省方式去探索和发现人们的行为和结果。
（3）内省并不能提供处理人类行为及其原因结果的可观察的科学的方法。
16】强化物：
斯金纳认为任何刺激只要增加了反应的概率，就是强化物。
强化物可分为两种：
一种是正强化物，是指跟随在一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物；另一种是负强化物，指从某一情境中北排除是，由此加强某一操作性反应的概率的刺激物。
17】自我效能感：
（1）自我效能是社会学习理论的创始人班杜拉（AlbertBandura）从社会学习的观点出发在1982年提出的，用以解释在特殊情景下动机产生的原因。
（2）自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。
（3）针对培训而言，自我效能是一个人对自己能否学会知识或技能的判断，是培训准备的一个决定因素。
18】归因：
归因是由行为结果来推断行为原因的过程。
19】同化：
指把外部环境中的有信息吸收进来并整合到儿童已有的认知结构（也称“图式”）中，即个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构内的过程。
同化是认知结构数量的扩充即图示扩充。
20】顺应：
指外部环境发生变化，而原有结构无法同化新环境的信息时所引起的儿童认知结构发生重组与改造的过程，即个别的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。
顺应则是认知结构性质的改变，即图式改变。
21】协商：
协商即交流、讨论。
协商有“自我协商”（也叫“内部协商”）与“相互协商”（也叫与“社会协商”）两种，自我协商是指学习小组内部相互之间的讨论与辩论。
22】自我效能：
是社会学习理论的创始人班杜拉从社会学习的观点出发在1982年提出的，用以解释在特殊情境下动机产生的原因。
针对培训而言，自我效能是一个人对自己能否学会知识或技能的判断，是培训准备的一个决定因素。
23】体验式学习：
又称“发现式学习”、“经验学习”、“行为学习”或“互动学习”，先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活及工作中。
24】行为学习：
是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的生活和工作态度，提高解决实际问题能力的学习理念和学习方式。
25】学习高原现象：
在培训中，学员的学习效果并不是呈不断递增的直线形状，而是呈曲线状。
在培训学习的初期，学员会阴掌握并运用新的知识与技能表现出明显进步，但随之而来的一段时间常常是学员的表现停滞不前，学习的绩效不再提升，这会对学员的学习积极性带来一定的影响。
26】学习效果的迁移：
意指学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。
第四章培训需求分析
27】访谈法：
通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取需求信息。
28】问题调查法：
以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。
29】观察法：
通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据。
30】关键事件法：
关键事件法语我们通常所说的整理记录发相思，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求。
关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。
31】绩效分析法：
绩效分析法是指培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此，对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法。
32】经验预计法：
经验预计法是指有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计。
对于预计到的培训需求，可在需求发生之前采取对策，这样既避免了当需求临时出现时给培训工作带来的措手不及的压力，又防止了可能发生的某些由于缺乏培训带来的损失。
33】头脑风暴法：
头脑风暴法是指在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。
在公司内部寻找那些具有很强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。
公司外部的有关人员，如客户或供应商，也可以参加小组。
34】专项测评法：
专项测评是一种高度专门化的问卷调查法，可通过深层面的调查，提供具体而较系统的信息数据。
35】职位描述：
将所有需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。
36】个人描述：
依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体的绩效水平。
结合有关数据资料，依据个体绩效现状及重要性排序确定培训需求。
第五章新员工导向培训
37】新员工导向培训：
亦称岗前培训，职前培训、入职培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。
38】组织社会化：
是指使新员工转变为合格的组织成员的过程。
39】部门职能：
主要包括部门目标及最新优先事项或项目、与其他职能部门的关系、部门结构及部门内各工作之间的关系等。
第六章在职培训与脱产培训
40】在职培训：
指为了使员工具备有效完成工作任务所需的知识、技能和态度，在不需离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也成为“在岗培训”、“不脱产培训”等。
41】师带徒：
师带徒（apprenticeship）是一种最传统的在职培训方式。
其形式主要是由一名经验丰富的员工作为师傅，带一到几名新员工。
42】教练：
教练方法是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式。
43】行动学习：
行动学习（actionlearning）是指由于团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训。
44】导师：
导师（mentor）是指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人。
45】企业导师制：
指企业中富有经验、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。
46】工作轮换：
亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新员工的工作经验。
47】脱产培训：
指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训。
48】演讲法：
指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式。
49】案例研究法：
指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法。
50】情境模拟法：
指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们模拟现实中的情景做出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法。
51】管理游戏法：
亦称商业游戏法，是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。
52】角色扮演法：
指在一个模拟的工作环境中让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法。
53】一揽子公文处理发：
指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法。
54】行为示范法：
指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操作的一种培训方法。
第七章应用新技术进行培训
55】计算机辅助培训：
主要通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习，学员可以学到课程内容，并可以对自己掌握知识的水平进行评估，以确定自己下一步学习。
56】e—learning：
主要方式是在网上开设课程主页，将与课程有关的内容放置到网上，经由局域网、广域网、个人电脑、调制解调器和路由器、无线网络、无线路由器乃至卫星通信技术设备和方式使学员在世界范围内浏览某个课程，并进行课程的学习。
57】多媒体远程培训：
指结合了采用多种媒体手段，利用现代化的技术将声音、图像传递到各个教学点，学员一般会在各地专门的教室中接受远在外地的教师的培训。
58】技术自我效能感：
技术自我效能感指学员对自己应用技术来进行学习的能力的看法。
59】信息库：
学习环境中最主要的信息资源，它负责向学生提供要学习领域的知识和教学材料。
60】建构工具箱：
用于帮助学生寻找特定信息、完成认知操作、实现某种设想等。
61】任务情境：
是学习任务呈现给学习者的问题解决情境，蕴含着等待学员学习的知识和智力操作。
62】任务管理者：
学习活动的管理者。
教室、学生、带有明确指导信息的课本以及计算机软件都可以充当任务管理者。
63】学习环境：
是指学习者可以在其中进行自由探讨和自主学习的场所，在此环境中，学生可以利用各种工具盒信息资源如文字材料、书籍、音像资料、多媒体课件以及因特网上的信息等来达到自己的学习目标。
第八章管理开发培训
64】管理开发培训：
是员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪潜力、高绩效员工，帮助组织内部和经理人员成长和提高的项目。
65】自我意识的改变：
主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己再组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相容性，并且通过认识到人是如何看待自己的来提高自身的人际技能。
66】权变的角色：
“权变的角色”，即所扮演的角色要随企业内外环境的变化、工作性质和内容的变化、个人特点和风格等的变化而有所不同。
67】组织学习：
由于组织成员感觉到他们预期的组织绩效和现状之间存在差异而导致的组织变革过程。
68】单环学习：
单环学习是一个“维持稳定的关系和现有规则的常规、渐进、保守的过程”。
单环学习并没有改变原有价值观等深层次的内容。
69】双环学习：
双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程。
70】管理方格图：
有布莱克和莫顿与1964年在一些学者关于管理风格的二维模式的基础上提出的，用一张9*9的方格图来表示领导风格。
横坐标表示对生产的关心程度，表现为领导对各种任务所持的态度：
纵坐标表示对人的关心程度。
71】领导者——成员交换理论：
由格雷恩等人提出，强调领导者和起下属之间动态关系的重要性，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度生产影响。
72】自我效能感：
自我效能感反映个体对自己在某一水平完成某一任务能力的判断。
自我效能感是指“一个人对其完成特定工作或任务的一种信念”。
73】角色动机理论：
有约翰·迈纳1975年提出，他发现有一些态度和动机因素影响了人们是否选择成为一名管理者、能否在管理职位上成功以及在管理层上晋级的速度。
74】敏感性训练：
主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力，又被成为T小组讨论。
75】社会学习理论：
即社会认识理论，由美国学者杜拉拉提出，从认知、行为和环境持续交互作用的角度解释了人类的行为。
76】相互作用分析：
由加拿大的伯恩博士在其《大众的游戏》一书中提出的一种提高人及交往能力和促进信息沟通的方法，又被成为PAC分析理论。
77】评价中心：
基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法，它既可以用于管理人员的提拔，也可以用于对管理人员的开发项目中。
78】弗鲁姆—耶顿模型：
由维克多·弗鲁姆和菲利普·耶顿在1973年提出的，体现了决策的认知模型。
它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型。
第九章培训有效性评估
79】培训有效性：
指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。
对员工个人来说，收益意味着学到新的知识或技能，可能使自己的工作更有效率，或更有动力，从而提高业绩；对于公司来说，收益包括销量的增加、生产力的提高、产品质量的提升、费用的降低、时间的节省、顾客满意度的提高等。
80】收益：
收益指的是公司从培训中得到的用货币单位来衡量的价值。
81】社会产出：
“社会产出”，意为从社会和顾客的反应来评估培训的结果。
82】培训有效性评估：
收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行一步改进的过程。
83】培训有效性评估的战略点：
即根据公司对培训的要求，采取适当的策略对培训的有效性进行评估。
84】培训评估：
为了改进培训过程所作的评估。
85】综合评估：
评估学员在培训后的变化程度。
86】培训有效性效度：
指的是某一评估测量真正测量所需要测量的培训成果或属性的程度。
87】内部效度：
指评估效果是否真正反映了由于培训的变化程度。
88】外部效度：
指评估效果可以一般化到其他学员和人群中的程度。
89】前侧：
指在培训前对学员某方面的测定，如学业水平、能力水平、智力、个性特点、态度和技能等。
90】后侧：
指在培训后对他们再次进行测定。
91】时间序列设计：
指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果。
92】资源需要模型：
该模型也可以被认为是培训成本矩阵，它从培训在不同阶段所要求的资源入手了，分析整个培训过程所花费的成本。
第十章职业发展管理
93】外职业生涯：
指经历一种职业的通路，包括招聘、培训、晋升、解雇、退休等各个阶段。
94】内职业生涯：
更好地关注取得的成功满足于主观感情以及工作事务与家庭义务、个人消遣等其它需求的平衡。
95】职业发展管理：
就是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认识，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识、以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标。
96】职业咨询和职业辅导：
职业咨询和职业辅导，就是与员工一起讨论他们的个人职业目标、职业发展阶段、技能、个性、价值观、目前的工作活动、工作表现等，提供相关的建议，以帮助员工做出合理的决策，选择适当的发展路径和方式方法。
职业咨询是职业发展管理中最关键的一项工作，它确定员工职业发展的大方向和总体计划。
97】技能：
技能是指取得某种结果或者成功地完成某种任务所需要的胜任力。
技能是所有工作成就的基础。
98】职业阶梯：
企业内部往往建立不同的工作级别，每一级别都是以某种技能或某种功能为中心的。
每一工作级别包括一个系列，形成职业阶梯或者职业流动链。
新员工处在职业阶梯的最底层，进行
最低层次的技能训练。
99】内部劳动力市场：
根据员工特点和企业需求，将员工和工作岗位进行匹配。
我们把这种机制称为内部劳动力市场。
100】职业发展阶梯：
员工在不同岗位之间的流动，就构成了不同的职业发展阶梯或者职业发展路径。
101】高原现象：
高原现象是指由于个人或者组织的原因，在某一特定阶段，员工在职业阶梯上继续上升的可能性微乎其微。
102】玻璃天花板：
是企业中阻止胜任的员工进入企业高层管理职位的一些认为的障碍，它们的基础是态度上的偏见。
103】自我管理技能：
是具体的行为或者个性特点，它们表示一个人以何种方式管理自己和处理与他人的关系。
104】职业生涯：
员工某个职业领域或者不同职业领域内德发展过程，包括员工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反应了个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观。
105】实际检验：
员工在从组织获得的有关自我评价的反馈信息中，了解到组织对他的评价和相关潜在的职位变
动政策或安排的过程。
第十一章领导力开发——从评价中心到发展中心
106】发展中心：
是在评价中心的基础上形成的。
与后者相比，发展中心更多关注个体能力发展的具体过程和方法，它不是一个成功或失败的决策事件，而一种持续时间更长，投入陈本更大、参与者层次更高的活动。
107】领导力发展中心：
是受程序驱动的、由受过专门训练的培训师组织的一个能力提升过程，它包括评估考察受训学员的价值观和动机、设定可观测的目标、制定行为提高计划，以及有效的手段和技术帮助受训者发展领导技能等环节。
108】学习的概念：
基于发展中心的领导胜任力发展是一个持续学习的过程。
学习是通过实践实现行为模式的改变。
这一定义一方面说明学习的最终结果是行为的改变，凡不能表现为行为的就不是学习。
在帮助学员提升领导胜任力的过程中，领导力发展中心的学习也符合学习的一般规律。
第十二章高科技企业管理技能的培训与开发
109】核心管理技能：
核心管理技能是管理人员必须了解、拥有和运用的最本质的技能，它是管理人员在日常工作范畴中必须遵守的准则，同时它又给管理人员提供了必要的支持，使管理人员可以胜任日常管理工作。
110】沟通技能：
沟通（communication）是意义的传递与理解。
管理人员最主要的工作之一就是沟通。
111】决策技能：
决策（decisionmaking）是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。
无论是问题的解决过程，还是任务的执行过程，都会不断产生有待决断的事情，都需要决策者频繁地做出决策。
112】文化融入技能：
文化（culture）因素的差异对高科技企业而言是一个极其重要而复杂的变量。
113】专业技能：
相对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握。
114】人文技能：
是指在组织中建立融合人际关系并作为的一员有效工作的能力。
115】概念技能：
是指从整体把握组织的目标、洞察组织与其环境的相互关系的能力
116】谈判技能：
双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对话率达成协议的过程。
117】领导技能：
领导必须具备进取心和领导意愿，诚实正直，自信，智慧，拥有与工作相关的知识。
具有领导魁力的管理人员是自信的，有远见的，对目标有强烈的信念。
118】专业知识：
高科技企业的知识是每天都在变化和更新的，如何紧跟时代步伐，不断更新知识，是对高科技企业管理人员的要求。
第二部分填空题
第一章：
现代培训与开发导论
1】现代人力资源的内容“新3p”，即人力资源规划、人员的胜任能力、员工参与。
2】老“3p”是指岗位分析、绩效考评、薪酬支付。
3】与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理的内容更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。
4】智力资本实质上是人力资本最主要的组成部分，它是通过投资实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。
5】根据现代人力资源管理体系，培训与开发、新员工导向、员工职业发展三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能的重要环节。
6】网络培训是企业培训方式上的革新，它不仅让学习与工作同时进行，而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节约。
7】麦克里兰70年代提出了“胜任力”理论与模型，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义。
8】所谓3C指顾客、竞争、组合。
9】网络的运用，也使得培训“以教师为中心”转化为“以学员为中心”。
10】“开发”成为现代人力资源管理的核心内容。
11】正确的方案、正确的实施是实施企业领导胜任力开发的重要保证。
12】智力资本实际上是人力资本最主要的组成部分，它是通过投资实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导和管理技能等。
13】现代培训是学习型组织的一个重要标志。
14】全天候、全身心、全武艺、全方位是对现代培训师的终极要求。
15】胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。
16】胜任力模型成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
第二章战略性培训与开发
1】博亚特兹开始明确地把胜任力的概念与企业的特定位置、工作的性质和优秀的业绩表现紧密地结合起来，从而使胜任力模型成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
2】波特将企业战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种。
3】建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持。
4】企业的战略选择成为企业发展的决定性因素，培训战略则是战略管理实施的重要保证。
5】丹尼尔·温特兰德基于多家企业的个案研究，提出了战略性员工培训模型。
6】战略性员工培训模型有三个阶段：
宏观组织阶段、微观组织阶段、实施反馈阶段。
7】温特兰德借助4P即产品、地点、促销和价格来说明如何决定战略性培训的内容。
8】战略性培训与开发的系统性还体现在应将组织、部门、个体的培训需要结合起来考虑。
9】正确的方案和正确的实施是企业领导胜任力开发的重要保证。
10】“自省性”反思以自我学习、自我提升、自我完善为特征。
11】卡次认为管理人员应当具备三项技能即技术技能、从事技能、概念技能。
12】畅销全书《执行》一书的作者之一的波西尼，提出“领导、人员、流程”是执行力的三大要素。
13】DC的学习形式主要是内隐学习、发展暗示、结构性对话等，配以情景模拟、角色扮演、文件筐分析等教学方式。
14】自我提升意识是领导力开发的内在动力，是进行自我发展的基础，是开发领导力的核心。
15】与以往的培训相比，战略性培训更强调与组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致。
16】企业的首席执行官的积极参与是构建高素质领导团队的核心要素。
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