HR管理者能力素质攻略培训课件.pptx

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HRPRHR管理者能力素质攻略管理者能力素质攻略“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。

”比尔盖茨微软公司CEOHR的重要性的重要性HR角色演变过程角色演变过程卓越绩效中心卓越绩效中心行政服务中心行政服务中心面试招聘面试招聘培训发展培训发展奖励计划奖励计划绩效评价绩效评价战略决策中心战略决策中心日常事务日常事务企业的“谋略家”企业的“谋略家”员工的“领路人”员工的“领路人”变革的“发起者”变革的“发起者”为不同的系统用户提供适合的工具为不同的系统用户提供适合的工具人力资源管理策略和服务递送人力资源管理策略和服务递送全球化人力资源管理全球化人力资源管理勞力勞力概念的变化从人力資源转变为人力资概念的变化从人力資源转变为人力资本本人力資源人力資源人力资本人力资本对人力资对人力资源管理的源管理的关键挑战关键挑战奖酬理念奖酬理念公司竞争优势公司竞争优势内部公内部公平、平、忠诚度、忠诚度、培训培训能力演变、能力演变、业绩、业绩、升职升职质量和服务质量和服务外部公平、外部公平、承诺、承诺、留才、留才、学习学习贡献、贡献、核心技能、核心技能、股票期权股票期权双轨职业生涯双轨职业生涯创新创新劳动力成本、劳动力成本、纪律、工会纪律、工会“马前胡萝马前胡萝卜”卜”产品与价格产品与价格成功企业：

三个“满意”成功企业：

三个“满意”雇员满意雇员满意企业战略室企业战略室股东满意股东满意客户满意客户满意人力资源管理体系与公司战略相结合人力资源管理体系与公司战略相结合经营战略经营战略人力资本战略人力资本战略外在外在内在内在组织结构组织结构工作设计工作设计公司文化公司文化全面薪酬战略全面薪酬战略基本基本工资工资福利福利激励激励培训培训承认承认沟通沟通工作工作环境环境绩效绩效管理管理信息系统信息系统战略战略卓越绩效卓越绩效事务性工作事务性工作战略战略卓越绩效卓越绩效事务性工作事务性工作“三角”到“菱形”三角”到“菱形”重新设定重新设定HR管理人员的角色和目标管理人员的角色和目标管理咨询策略制订提供共享服务的合作方支持客户服务事件处理项目操作/管理机密信息处理统一供应/供应商协调评估分析技术支持过程整合工作流程管理经营规定数据整合“供应商”整合评估/诊断通知用户自我管理支持员工和部门经理-获取信息-制订决策-采取行动行政事务管理咨询策略制订行政事务组织结构业务信息业务流程面向工作流的人力资源管理面向工作流的人力资源管理HRPR将将BPR理念运用于人力资源管理理念运用于人力资源管理人力资源管理服务系统流程重组DoThingsBetterDoBetterThings缩短管理周期，减少HR工作流程重复操作工作流程自动化，消除不必要的人为干扰因素最终用户（员工）自主选择HR信息和服务事务性工作和日常服务的外包从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案随时随地向管理层提供决策支持向HR专家提供分析工具和建议建立支持HR部门积累知识和管理经验的体系人力资源管理服务是管理理念的革新而非管理方式改进是管理理念的革新而非管理方式改进信息管理过程自动化管理革新一般内容日常交流处理工作流程自动化供应链整合1:

1关系管理您的公司现在的位置？

您的公司在18个月后的位置？

自定义内容合作伙伴员工日常事务处理人力资源优化管理阶段一阶段二阶段三HRHR服务供应商服务供应商（外包服务专家外包服务专家）HRPR服务商的价值服务商的价值HRHR管理专家管理专家HRHR过程管理过程管理技术专家技术专家薪资薪资/待遇待遇学习学习&发展发展策略策略工作环境工作环境福利福利技能和竞争力技能和竞争力薪资管理薪资管理薪资计算薪资计算福利管理福利管理（个人家庭）（个人家庭）职业计划职业计划绩效评价和绩效评价和反馈系统反馈系统HRPR管理焦点管理焦点1：

全面的薪酬管：

全面的薪酬管理理“硬件”和“软件”硬件”和“软件”HRPR管理焦点管理焦点2：

竞争力管理：

竞争力管理工作设计工作设计&评价评价职业计划职业计划招募招募&甄选甄选工作绩效评价工作绩效评价系统系统接班计划接班计划培训培训&开开发发潜力评估潜力评估奖励计划奖励计划组织管理组织管理基本信息基本信息H竞争力竞争力H技能技能/资格资格工作工作H内容内容H竞争力概括竞争力概括人H竞争力竞争力H工作调配和评估工作调配和评估连接连接：

“知道者”：

“知道者”和“需要知道者”和“需要知道者”转化转化：

“个人知识”为：

“个人知识”为“组织知识”组织知识”提供提供：

“合适的人”合适的人”“合适的知识”合适的知识”“合适的时机”合适的时机”HRPR管理焦点管理焦点3：

知识管理：

知识管理沟通沟通谁给我发的谁给我发的电子邮件电子邮件?

日程安排日程安排有空吗有空吗?

他他/她啥她啥模样模样?

组织图组织图是合适的是合适的人吗人吗?

相片相片工作流工作流谁批准？

谁批准？

给他给他/她电话她电话电话电话知识管理：

连接知识管理：

连接技能档案技能档案Skills/RequirementsProfile培训记录培训记录Training112345678910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training2Training3知识仓库知识仓库组织架构组织架构知识管理：

转化知识管理：

转化知识传播知识传播“推”推”“拉”拉”工作站工作站提供知识提供知识分配知识分配知识知识管理：

提供知识管理：

提供基准数据基准数据外部信息外部信息政策政策OrganisaztionalstructureSkillsprofileSkills/requirementsProfileTraininghistoryTraining112345678910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training2Training3基于角色的基于角色的菜单菜单技能技能/竞争力竞争力过程过程培训内容培训内容专家查找专家查找Ad-hoc查询查询DiagrammtitelHRPR管理焦点管理焦点4：

沟通交流人力资源内部的办公信息交流人力资源内部的办公信息交流信息交流信息交流Mail报表报表标准信件标准信件ArchivingPresentationgraphics文字处理文字处理图表图表归档归档?

科特勒咨询服务之目的科特勒咨询服务之目的科特勒运用其丰富的企业管理技术及优科特勒运用其丰富的企业管理技术及优秀的辅导团队、资源，协助秀的辅导团队、资源，协助SAMWO厘清人力资源管厘清人力资源管理改善的主要需求，协助理改善的主要需求，协助SAMWO推动人力资源管理推动人力资源管理改善之企业策略规划。

改善之企业策略规划。

需求确认后须导入的全新人力资源管理模需求确认后须导入的全新人力资源管理模式及应用系统，式及应用系统，SAMWO承诺将有关专案交与科特勒承诺将有关专案交与科特勒承办，至于各项专案的规范、内容细节、以及专案的承办，至于各项专案的规范、内容细节、以及专案的合约金额，将另行协议并签订合约。

合约金额，将另行协议并签订合约。

科特勒服务提供科特勒服务提供1.1.基于对基于对SAMWO及行业的了解和诊及行业的了解和诊断，对断，对SAMWOHR管理变革成功的管理变革成功的关键要素进行定义，进一步对商业模关键要素进行定义，进一步对商业模式进行诊断研究并对式进行诊断研究并对HR管理改善的管理改善的需求进行分析，同时按照上述模式重需求进行分析，同时按照上述模式重组、优化管理改善需求框架。

组、优化管理改善需求框架。

科特勒服务提供科特勒服务提供2.2.科特勒针对科特勒针对SAMWO现行的现行的HR管理管理状况前期的尽职调查和可行性研究状况前期的尽职调查和可行性研究3.3.科特勒将为科特勒将为SAMWO的人力资源作业的人力资源作业提供定性提供定性/定量决策依据定量决策依据职务设计和评估员工职业生涯规划招聘和应聘人员筛选考评系统职位接替计划人才选拔培训和发展潜力评估薪酬政策管理组织管理任职资格任职资格Competency职务职务/职位描述职位描述职位职位组织单位组织单位职务职务人员配备情况人员配备情况工资定位工资定位与其他组织要素的关系其他特性?

SAPAGDefineJob&PositionOtherAttributesExpectedSalaryVacancyOrganizationalUnitobjecttypePositionRelationshipstoOtherObjectsOncethestructurehasbeendefinedusingobjectsandrelationships,youcanfurtherdescribeanobject?

sotherattributes.Job职位分析职位分析招聘招聘新设职位新设职位与外部竞争者竞争的基础与外部竞争者竞争的基础业务目标业务目标制定与业务目标一致的制定与业务目标一致的角色角色职位评估及级别职位评估及级别识别各独立职位价值的识别各独立职位价值的基础框架基础框架绩效管理绩效管理是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础继任计划、培训和发展继任计划、培训和发展了解机构要求的技巧和能了解机构要求的技巧和能力力组织发展组织发展优化程序、结构以支持优化程序、结构以支持组织变化组织变化职位分析职位分析24选择标准职位选择标准职位设计职位分析问卷设计职位分析问卷与标准职位的直接领导进行面谈与标准职位的直接领导进行面谈在职人员填写职位分析问卷在职人员填写职位分析问卷职位评估职位评估25资格资格/要求要求要求资格QQQQQQQQQQ职位职务工作地点任务所有要求所有资格匹配资质模型资质模型绩效管理绩效管理绩效管理流程人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助总经理向全体员工沟通来年公司经营目标经理准备部门往年业绩回顾与来年的业绩计划经理向部门员工沟通来年目标，员工回顾往年业绩与来年的业绩计划经理与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知部门经理发出关于季度跟踪面谈会议的通知一对一面谈，总结往年业绩并确定来年业绩目标和行动计划无需纠正行动需纠正行动经理与员工举行每季度一次的跟踪会议平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）方向性目标（Objectives）测量内容（Measures）具体进度（Targets）行动方案（Initiatives）顾客维度HRPR关键绩效指标关键绩效指标KPI员工结构员工结构缺勤缺勤人员流动人员流动组织结构组织结构招聘招聘人员配置人员配置薪酬薪酬培训培训资格资格经营战略经营战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估关键业绩指标确认关键业绩指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计设计薪资结薪资结构构核心能力与核心能力与专业能力确专业能力确认认业绩管理业绩管理系统系统人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利组成薪酬福利组成,市场比较市场比较薪酬福利薪酬福利系统系统薪酬福利体系的形成薪酬福利体系的形成29工资预算薪酬计划管理绩效考评财务财务成本控制成本控制过账人事主数据基本工资基本工资工资扣减项工资扣减项/津贴津贴薪酬管理薪酬管理/工资流程工资流程人事成本计划工资单工资单报表报表工资核算工资核算薪酬调查结果工资政策职务职位GradesLevels工资结构建立工资结构月薪月薪人事成本人事成本xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxcheck周薪周薪奖金奖金UnitedStatesMARKUnitedStatesMARK02468101212345678910AnnualCostPlan1995系列2系列1当前成本计划当前成本计划人事成本计划人事成本计划NameCurrentamountpct.ref.valueTotal1,147,969.88Hum.Res.（US）Comp/Ben（US）Lab.Rel.（US）HRAdm.（US）Dev/Educ（US）Payroll（US）5.92252,018.001.66142,545.002.00157,711.132.00172,545.752.00297,843.0019.39125,307.002.00组织单位组织单位成本对象成本对象成本元素成本元素进行成本信息的编辑进行成本信息的编辑:

成本模拟方案成本模拟方案劳动时间管理劳动时间管理劳动时间劳动时间报表清单报表清单早班早班日班日班晚班晚班工作计划工作计划劳动时间评估劳动时间评估工资核算工资核算CCE工资核算工资报表银行转帐医疗保险转入FI/CO社会保险其他工资核算MarchAprilMai特定国情对话各种附加可回溯核算减少的工作小时贷款养老保险计划报表工资核算工资核算当前的人力资源市场变的愈加复杂招聘所面临的挑战招聘所面临的挑战外部市场挑战内部客户全球化竞争自由的雇合佣约人力源市化资场变人才短缺零碎的服市务场培训/安置成本及效率的力压、零碎的复杂招聘程序多的人才需求变据缺乏数招聘程序招聘程序应聘人主数据应聘人主数据信息转移信息转移员工主数据员工主数据应聘者挑选应聘者挑选清单清单统计统计评估评估应聘人员管理应聘人员管理慕名而来慕名而来的应聘人的应聘人应聘人管理库应聘人管理库受到应聘信受到应聘信空缺空缺内部内部/外部外部广告广告招聘过程招聘过程应聘人挑选应聘人挑选广告广告通知应聘人暂时不予考虑通知应聘人暂时不予考虑招聘招聘收到应聘信收到应聘信通知应聘人通知应聘人参加面试参加面试通知应聘人落选通知应聘人落选HRPR追踪系统追踪系统过程管理输入输出用户招聘需求候人准选标招聘经理/专员校招聘学行体活业团动部位公布内职公司站网人才市场代理服商务人才资源自我推荐申登请记工推荐员员工候人信息选库招聘位信息岗库候人史选历记录候人信息选现状候人面选试记录候人能力估选评定候人取和上程决选录岗过告理报处互联网需求追踪系统PeopleSoft/SAP/Other薪酬系统其系它统其它HRIS系统工员门户简历搜索引擎理经门户外部人才信息库部人才内信息库招聘理经招聘位职工员人力源资充补计划者领导工展员发计划理、经HR工员招聘理经招聘告报招聘理、经HR管理者培训资源参加人员资源预订可用资源需要资源计划开设登记跟进工作登记取消重新登记代替参加培训管理培训管理培训成本培训成本日常事务日常事务培训者类型培训者类型预登记预登记登记登记撤消撤消再登记再登记发确认通知（方式选择）发确认通知（方式选择）培训预算培训预算培训计划安排培训计划安排培训评估培训评估培训事件安排培训事件安排描述描述价格价格人数人数时间安排时间安排成本中心成本中心资源要求资源要求成本要素成本要素地点地点教室教室日期日期培训管理培训管理出帐单出帐单内部成本分配内部成本分配及传输及传输培训事件评估培训事件评估培训者评估培训者评估制定制定比较比较咨询工作阶段划分咨询工作阶段划分计划报告计划报告汇总阶段汇总阶段导入阶导入阶段段现状诊断现状诊断及策略研及策略研究阶段究阶段现状分析现状分析阶段阶段项目启动项目启动清晰地定义研究方法用以指导清晰地定义研究方法用以指导SAMWO的工作的工作定义出可行性研究的具体工作方法定义出可行性研究的具体工作方法制定详细工作计划和工作规程制定详细工作计划和工作规程提供操作的详细过程并制作备份文件提供操作的详细过程并制作备份文件建立增加和减少关键业务流程的框架建立增加和减少关键业务流程的框架组建项目管理委员会组建项目管理委员会提炼工作流程提炼工作流程总结工作质量，优化工作方法、团队结构和计划总结工作质量，优化工作方法、团队结构和计划HRPR现状诊断及现状诊断及可行性研究可行性研究项目启动后，项目项目启动后，项目范围内的各项事宜范围内的各项事宜和相关人员进行充和相关人员进行充分沟通分沟通项目管理委员会项目管理委员会召开重要会议对召开重要会议对可行性方案进行可行性方案进行评审评审针对现行的针对现行的HR管理状况前期的尽职调管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：

查和可行性研究包括：

1.1.关键客户全国性的产品和技术服务模式和服务关键客户全国性的产品和技术服务模式和服务架构是否需要进行重新定义和重组，分析现行架构是否需要进行重新定义和重组，分析现行的组织是否符合行业发展趋势、竞争要求和公的组织是否符合行业发展趋势、竞争要求和公司战略。

同时，科特勒的咨询团队将定义人力司战略。

同时，科特勒的咨询团队将定义人力资源竞争战略的关键成功因素。

资源竞争战略的关键成功因素。

2.2.对激烈的人力资源竞争风险进行详细评估，包对激烈的人力资源竞争风险进行详细评估，包括较高昂的一线营销工程师的训练成本、激括较高昂的一线营销工程师的训练成本、激励、竞争力保持、能力提升等层面进行深入研励、竞争力保持、能力提升等层面进行深入研究，以极具前瞻性的技术构建究，以极具前瞻性的技术构建HR管理体系的管理体系的主要框架。

主要框架。

针对现行的针对现行的HR管理状况前期的尽职调管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：

查和可行性研究包括：

3.是否需要建立内部人才库。

并引进“导师是否需要建立内部人才库。

并引进“导师制”对内部储备干部进行周期性强化轮训制”对内部储备干部进行周期性强化轮训，以期建立成本受控的人才储备体系。

，以期建立成本受控的人才储备体系。

4.是否需要建立内部职业规划体系。

该体系是否需要建立内部职业规划体系。

该体系通过建立一个人力资源评审委员会（非专通过建立一个人力资源评审委员会（非专职机构）来帮助员工进行系统职业生涯规职机构）来帮助员工进行系统职业生涯规划。

划。

针对现行的针对现行的HR管理状况前期的尽职调管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：

查和可行性研究包括：

5.是否根据公司既定的发展战略设置人员能是否根据公司既定的发展战略设置人员能力频谱模型，此模型为人力资源规划的重力频谱模型，此模型为人力资源规划的重要决策模型。

要决策模型。

6.是否需要在适当的时机导入知识管理体系是否需要在适当的时机导入知识管理体系（KMS）。

该体系将极大提升对一线人）。

该体系将极大提升对一线人员的技术支持能力，减少训练成本，同时员的技术支持能力，减少训练成本，同时可有限度地将数据库部分向关键客户开放可有限度地将数据库部分向关键客户开放，提升公司的服务能力。

，提升公司的服务能力。

HRPR预期效益预期效益1.透彻了解企业战略及管理现状的差异，通过详细透彻了解企业战略及管理现状的差异，通过详细诊断确认组织人力资源管理改善需求差异的关诊断确认组织人力资源管理改善需求差异的关键因素；键因素；2.用专业的方法，透过各种数据的收集和分析，能用专业的方法，透过各种数据的收集和分析，能够清晰的组成人力资源管理改善行动体系的整够清晰的组成人力资源管理改善行动体系的整体需求架构，并且提供后续专案中各种变化应体需求架构，并且提供后续专案中各种变化应对的机制；对的机制；3.建立关键的系统而不仅是单个员工或部门的绩效建立关键的系统而不仅是单个员工或部门的绩效指标以评估整个后续专案的实施效果，并作为指标以评估整个后续专案的实施效果，并作为日后管理持续改善的依据；日后管理持续改善的依据；HRPR可预见的具体成果可预见的具体成果健全完善客户导向型的部门设置健全完善客户导向型的部门设置明确公司总部与各分支机构的功能明确公司总部与各分支机构的功能明确各部门的职能明确各部门的职能明确部门的绩效指标明确部门的绩效指标岗位设置趋于合理，减少扯皮现象岗位设置趋于合理，减少扯皮现象从而提高工作效率从而提高工作效率每个岗位都有完整、明确的说明每个岗位都有完整、明确的说明书，方便公司对员工的管理书，方便公司对员工的管理招聘：

更加全面地测试应聘者招聘：

更加全面地测试应聘者绩效管理：

使用资质模型对员工提绩效管理：

使用资质模型对员工提出工作行为方面的要求，提高出工作行为方面的要求，提高员工资质，从而改进员工绩效员工资质，从而改进员工绩效公司在招聘方面的成功率提高公司在招聘方面的成功率提高公司的招聘流程更加规范公司的招聘流程更加规范公司在最短的时间内得到急需的高公司在最短的时间内得到急需的高级人才级人才增强薪酬的激励性增强薪酬的激励性培训：

发现员工目前资质与理想资培训：

发现员工目前资质与理想资质之间的差距，通过培训提高质之间的差距，通过培训提高员工资质员工资质员工发展：

在岗位调动和提升时考员工发展：

在岗位调动和提升时考虑资质因素虑资质因素裁员：

以资质作为裁员的标准之一裁员：

以资质作为裁员的标准之一公司高层、中层和基层都有明确的公司高层、中层和基层都有明确的绩效目标绩效目标消除管理人员和员工对绩效管理的消除管理人员和员工对绩效管理的抵触心理抵触心理员工受到激励员工受到激励员工资质得以提高，个人绩效得以员工资质得以提高，个人绩效得以提升，企业的总体绩效得到提提升，企业的总体绩效得到提升升建立具有公平性和竞争力的薪酬体建立具有公平性和竞争力的薪酬体系系提高员工对薪酬管理的满意度提高员工对薪酬管理的满意度工作交付及陈述工作交付及陈述SAMWO企业人力企业人力资源战略及管理资源战略及管理现状诊断研究报告现状诊断研究报告SAMWO人力资源人力资源管理改善详细需求管理改善详细需求建议书及实施计划建议书及实施计划可交付文本包含以下内容可交付文本包含以下内容多谢各位!

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