过程思維英文.pptx

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1NOKIACPI7trainingmaterial2001过程思维过程思维2NOKIACPI7trainingmaterial2001:

请向大家简要介绍如下内容:

您的名字及在诺基亚的工作,如果有,请介绍您的过程工作的经验您对于培训的期望介绍介绍3NOKIACPI7trainingmaterial2001a介绍共同的“过程”语言阐明为什么思考过程非常重要a提供发展和改进过程的一个方法开始你自己提高的征途培训的目的培训的目的4NOKIACPI7trainingmaterial2001我们为什么需要过程我们为什么需要过程?

促使工作的统一性和可重复性避免“重新发明车轮”，资源浪费确保端到端的责任性提高所有部门以客户为核心的运作5NOKIACPI7trainingmaterial2001？

我们什么时候使用过程我们什么时候使用过程?

将资源集中使用在增值活动中分析问题提高我们的效益驱使改变从最佳的经验中学习介绍课程中.6NOKIACPI7trainingmaterial2001练习练习?

对于“过程”一词您是如何理解的？

7NOKIACPI7trainingmaterial2001a?

过程的定义过程的定义A一个有计划的和重复的系列活动，两者结合为客户创造出价值8NOKIACPI7trainingmaterial2001？

谁是过程的客户谁是过程的客户?

（s）那些使用你过程产出的人这些人可以是诺基亚内部的工作人员或来自公司外部：

两种诺基亚外部的客户=,.商业客户网络运营商，分销商，零售商等=最终用户购买移动电话的个人,客户只对结果感兴趣，而不是每一项工作的成功s,.过程思维指理解客户的要求，将这些要求转换成过程的目标，然后去满足客户的要求9NOKIACPI7trainingmaterial2001过程举列过程举列办理登机手续办理登机手续护照检查护照检查等候等候登机登机服务服务安检安检授权通行授权通行下飞机下飞机护照检查护照检查提取行李提取行李海关海关10NOKIACPI7trainingmaterial2001aa?

项目与过程的不同之处项目与过程的不同之处项目项目a,.一项举动，有开始和结一项举动，有开始和结束，最终达到时间、费用束，最终达到时间、费用和质量的目标和质量的目标有限期有限期使用临时资源使用临时资源过程过程A一系列相关活动，共同为客一系列相关活动，共同为客户创造出价值户创造出价值无限期无限期使用固定资源使用固定资源11NOKIACPI7trainingmaterial2001举例举例项目a建造生产基地制定一套衡量制度a设计新型飞机a制定薪金支付新制度建造隧道过程生产手机衡量客户满意度747制造波音747飞机支付月薪火车经过隧道aa一个项目经常创造出一个在项目完工后使用的过程12NOKIACPI7trainingmaterial2001传统的组织结构传统的组织结构&研发研发采购采购生产生产后勤后勤销售销售售后服务售后服务管理层重点放在内部的组织结构上资源浪费一系列的活动要求多层批准和过目注重职能部门限制了整个价值链的管理能力13NOKIACPI7trainingmaterial2001从职能到过程从职能到过程职能部门往往为自己的目的记录一些活动,重点是改进职能部门的表现，不是整体的表现职能A职能B职能C开始结束A4A3.?

.?

.?

14NOKIACPI7trainingmaterial2001从职能到过程从职能到过程每个职能记录他们对端到端过程的贡献职能部门间的界限象是障碍，降低了整个过程的表现开始结束职能A职能B职能CA1B1C1A4A2B2A3C215NOKIACPI7trainingmaterial2001从职能到过程从职能到过程过程是从客户的角度开发的每个职能部门通过提供有效的技能和资源支持过程职能A职能B职能CStart开始End结束Support支持Support支持Support支持Process过程A1B1C1A4A2B2A3C216NOKIACPI7trainingmaterial2001Research&DevelopmentSourcingManufacturingLogisticSalesAftersales产品开发过程交付过程管理过程过程结构过程结构重点放在客户上a一个公司的目的是要创造出客户价值客户价值通过过程产生供货商客户17NOKIACPI7trainingmaterial2001过程组织过程组织技能资源最佳客户满意度降低所有成本最短时间推出市场.过程驱动力职能部门提供Research&DevelopmentSourcingManufacturingLogisticSalesAftersalesProductCreationProcess产品开发过程DeliveryProcess交付过程ManagementProcess管理过程18NOKIACPI7trainingmaterial2001什么是对于过程好的方法什么是对于过程好的方法?

人人过程过程技术技术创造客户价值最有效的方法A一个可以由我们自己完成的过程最有效的技术19NOKIACPI7trainingmaterial2001过程管理方式过程管理方式:

过程管理有三种方式：

新过程的开发a根据业务需要建立一个新过程&使用及持续改进:

持续过程改进：

遵循过程，设定目标，分析及持续改进过程过程再创造对基本表现进行改进从而使现有过程顺畅20NOKIACPI7trainingmaterial2001持续过程改进持续过程改进7A7一种发展和改进过程的七步法21NOKIACPI7trainingmaterial2001:

投资阶段：

在开始改进过程之前，对目前过程进行记录，7aa,7是一种方法，它可以指导一个团队进行过程发展、衡量和实际改进,从而提高客户满意度和效率。

7-概述概述:

!

回收阶段：

改进过程，以达到目标！

22NOKIACPI7trainingmaterial2001图标图标检查问题.通过问“如何”，可以使你在每一步都做到将重点放在最主要的项目上。

工具A.多种有效的团队工作工具，可以帮助你进行每一步的决策&提示及窍门&可以帮助你执行活动并避免差错23NOKIACPI7trainingmaterial2001A一个取得优秀运作成绩的方法一个取得优秀运作成绩的方法1第一步第一步:

确定过程确定过程持续过程改进持续过程改进24NOKIACPI7trainingmaterial2001描述过程描述过程.下一个过程就是上一个过程的客户RequirementsandFeedback需求和反馈RequirementsandFeedback需求和反馈Valueaddingactivities增值活动Outputs输出Inputs输入Suppliers供方Customers客户25NOKIACPI7trainingmaterial2001确定过程确定过程阐明过程的名称和目的确认过程的起点和终点（s）认定过程的下一个客户:

定义过程的输出明确每项输出的需求（s）认定过程的供方:

定义过程的输入明确输入的需求任命过程主人并认可业务主人?

定义的过程是如何与其它相关过程和业务策略保持一致的？

过程定义表26NOKIACPI7trainingmaterial2001过程中不同主人的角色过程中不同主人的角色业务主人&沟通业务主次及对过程和系统的发展需求支持过程的开展使用过程达到业务目标过程主人计划和管理过程的发展将过程投入实际使用指导和支持过程使用过程经理实际管理或操作过程参与过程的发展和改进参与过程的开展工作概念主人明确信息系统，以支持过程计划和管理信息系统的开展领导信息系统的改进工作27NOKIACPI7trainingmaterial2001练习练习你的任务是在案例学习中确定过程28NOKIACPI7trainingmaterial2001A一个取得优秀运作成绩的方法一个取得优秀运作成绩的方法2:

绘制过程图绘制过程图持续过程改进持续过程改进29NOKIACPI7trainingmaterial2001a提供一个关于过程如何运作的共同理解a提供一个讨论问题所在区域的方法aa帮助一个团队分析过程中的每一个阶段a在全面考虑过程的前提下,识别改进机遇,明晰过程、技术和人之间的界面a为什么绘制过程图为什么绘制过程图30NOKIACPI7trainingmaterial2001a什么是过程图什么是过程图?

A用图形的方法表示下列内容:

活动,流向,责任工作产品还可能有,数据,衡量点.Problem2.2DefineCase2.1VerificationandConversionofData2.6ClosingtheCaseFinalReportinCAdatabase2.4CaseEvaluation&SolutionDeveloped2.5ActionPlanning,ImplementSolution&Follow-up2.3CaseFiltering&AssignmentLessonsLearnedupdatedCustomerorProblemInitiatorReportTechnicalBulletin2.7CorrectiveactionmanagementEscalationrequestCAFiles&StatusreportCaseFilewithProblemStatementStatus:

DefinedCaseFilewithProblemStatementStatus:

DefinedolvedCorrectivfeActiogggggggnolvedCorrectiveActionolvedCorrectiveActionolvedCorrectiveActionolvedCorrectiveAction31NOKIACPI7trainingmaterial2001基本过程图标基本过程图标:

活动：

要完成的任务“+”通常用“动词名词”描述.:

“s”如“按照客户地址发送包裹”:

决定：

明确导致多种选择的活动aa?

通常使用带问号的问句描述.:

“?

”如“客户有信誉吗？

”:

流向：

与其它图标共同表示逻辑顺序:

工作产品：

输入或输出aa通常用一个名词和一个状态描述.:

“”,“”如“订单已确认”“货已发出”32NOKIACPI7trainingmaterial2001关键过程因素关键过程因素:

.,.:

a,a:

.:

:

.:

:

a.:

3TemplateObjectivessettingformobj1_110.docIIPobjectives1H2000ObjectivesettingproducesisusedbyManagerEmployeetakestakesRole:

jobmanagerActivityResp.Prepare:

RObjsetting:

RPerf.review:

RSkillevaluation:

RDevlptplan:

RRole:

employeeActivityResp.Prepare:

CObjsetting:

CPerf.review:

CSkillevaluation:

CDevlptplan:

Cisresponsiblefor33NOKIACPI7trainingmaterial2001关键过程因素关键过程因素表格表格“目标设定表obj1_110.docIIP目标目标2000年上半年上半年年设定目标Produces产品isusedby被使用经理员工任务任务角色:

工作经理活动负责.准备:

R目标设定:

R表现审核:

R技术评估:

R发展计划:

R角色：

员工活动负责.准备:

C目标设定:

C表现审核:

C技术评估:

C发展计划:

Cisresponsiblefor负责工作产品：

描述输入和输出的技术用语，如为活动所生产或使用的信息或具体元器件。

如：

一份表格，一项订单，一份发货报告活动：

需要完成的行动和任务如：

填写表格，产生订单，写发货报告角色:

为完成活动的代理方所定义的一套责任如:

工作经理,后勤协调代理方:

承担角色的人员，组织单位或软件应用如：

经理,334NOKIACPI7trainingmaterial2001Aa角色是为完成行动的代理方所确定的一套责任:

通常被定义成：

（.）角色的名称（如：

仓库经理）&活动及其相应责任的清单比如:

（R）接收订单（R）确认收到订单s（C）按照客户地址发货:

责任被以下“”类型之一所描述A-:

权威：

最终应负责任的人，具有决定权R-:

责任人：

完成活动的个人或确保活动被完成的人C-:

（s）,合作者：

参与活动的个体或群体，并为之作贡献I-:

被告知者：

在完成活动后需要被告知的个人&角色和责任角色和责任35NOKIACPI7trainingmaterial2001a什么是过程的层次什么是过程的层次?

Planningprocess计划过程计划过程CreateVisionCreateStrategyDefineShorttermplanShareStrategyIIPCreateStrategicintentIIPprocessIIP过程过程PreparationforIIPPersonaldevelopmentplanCurrentemployee?

YNPerformancereviewandcoachingSkillevaluationObjectivessettingObjectiveSettingprocess设定目标过程设定目标过程AcceptandcirculateobjectivesPrioritiseobjectivesDefinekeycriteriaDefinekeyactivitiesDiscussandagreeobjectives（）过程可以被分解为多层次结构,从而提供更好的全面理解及展示更多细节。

A.可以对一个过程进行多层次细节分解，直到个人任务得到确认。

aa过程层次是一个数字，表示过程定义中细节所在的层次,过程层次不是一个绝对的数字，是相对于描述而言的2二级1一级3三级36NOKIACPI7trainingmaterial2001a建立过程图建立过程图1建立过程图，描述第一步中确定的当前过程从过程的上端开始，进行自上而下的分析510在任何层次，保持5到10个活动-,画出主要流向活动、决策并增加目标流向-,加入起支持作用的成分角色，系统和衡量标准?

对于使用的人员来说,过程图是否清楚和容易理解？

a使用翻页纸和粘贴笔记或有拷贝功能的白板37NOKIACPI7trainingmaterial2001有用的提示有用的提示-考虑活动不是职能记录改进机遇时的发现t,不必将所有内容细分到同一层次，你总是可以在以后加入细节a抽样访问与这些行动相关人物，以完全理解过程中出现的情况比较不同做法以决定什么是最佳途径与提供输入的人共同检查过程图成为输入/输出或“一分子”38NOKIACPI7trainingmaterial2001练习练习任务是根据案例分析制作一个过程图39NOKIACPI7trainingmaterial2001A一个取得优秀运作成绩的方法一个取得优秀运作成绩的方法3第三步第三步:

确定衡量标准确定衡量标准持续过程改进持续过程改进40NOKIACPI7trainingmaterial2001为什么要有衡量标准为什么要有衡量标准?

确保改进衡量标准能够使我们设定明确的目标及监控趋势,提供用于判断来源和分析错误根本原因的输入数据，允许我们确认适于改进的机会重点放在关键的人和过程上-41NOKIACPI7trainingmaterial2001保持一致保持一致,实现目标实现目标过程传统通常，衡量标准以职能利益为基础,客户只对结果感兴趣，而不是每项工作的成功a衡量标准必需反映跨职能的过程需求应来自客户，衡量标准应该与这些需求保持一致42NOKIACPI7trainingmaterial2001&策略和衡量标准策略和衡量标准策略策略（）关键成功因素关键成功因素策略方针策略方针衡量标准衡量标准a对于策略而言,衡量标准是关键成功因素的“管理转向”43NOKIACPI7trainingmaterial2001有效的衡量标准有效的衡量标准“”a衡量标准的“正确性”可以通过测评它的下列条件来评估：

与客户和业务需求的相关性确定性可实施性过程中人员的理解程度能够驱动所期待的表现属于团队用于改进表现用于识别贡献44NOKIACPI7trainingmaterial2001定义的重要性定义的重要性,:

所有衡量标准必需很清楚地定义，以便取得共同理解和应用的数据，包括：

衡量标准名称衡量标准的主人过程衡量标准的定义衡量方法数据来源（s）?

所选的衡量标准如何能够推动改进?

衡量标准定义表45NOKIACPI7trainingmaterial2001A一个取得优秀运作成绩的方法一个取得优秀运作成绩的方法4第四步第四步:

设定目标设定目标持续过程改进持续过程改进46NOKIACPI7trainingmaterial2001定义定义.100%如：

按时发货率达到100.90%.1,100%,1如：

按时发货率在1月1日之前达到90，在6月1日前达到100过程表现时间表现标准实际表现目标.70%如：

按时发货率达到7047NOKIACPI7trainingmaterial2001标准和目标标准和目标表现的标准必须从以下需求获得（）客户（过程的客户）业务计划过程衡量标准的目标必须从以下获得：

表现标准实际表现水平必须由管理层来设定目标及监控表现?

这些目标的挑战性和可实现性有多大？

48NOKIACPI7trainingmaterial2001练习练习&任务是决定过程的衡量标准并设定目标49NOKIACPI7trainingmaterial2001A一个取得优秀运作成绩的方法一个取得优秀运作成绩的方法5第五步第五步:

分析过程分析过程持续过程改进持续过程改进50NOKIACPI7trainingmaterial2001为什么分析过程为什么分析过程?

详细理解过程是怎样运行的，哪里可以改进并简化对过程有足够的理解，以预测变化产生的影响,理解过程中各项活动的基本特性，如?

它们为什么被执行？

?

它们对过程的结果有什么贡献？

51NOKIACPI7trainingmaterial2001分析的不同方法分析的不同方法使员工参与过程,检查过程的每一步，考虑输入和输出:

?

真正使用了那些输入和输出?

“”?

哪些是关键的，哪些属于可有可无的活动?

怎样改进他们的表现方式?

负责完成任务的员工?

他们是否具备足够的能力?

他们是否知道自己在过程中的角色a?

是否有更简单的方法提供最终输出？

52NOKIACPI7trainingmaterial2001过程分析的领域过程分析的领域3-Technology技术技术-Supportingtechnology支持技术-Technologicalfit技术匹配1-Processissues过程事宜过程事宜-Processmap过程图-Activitylinks活动联接-Processmeasurement过程衡量标准Actualprocess实际过程Outputs输出Inputs输入员工员工技能技能态度态度价值观价值观组织组织角色角色责任责任2-人人53NOKIACPI7trainingmaterial2001过程事宜过程事宜过程改进中被分析的第一个方面通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解过程（）确定过程中一些最适合改进的方面（活动）（）等待时间最小化（瓶颈）非增值活动最小化改进增值活动考虑一下是否所有的活动都需要被完成&,保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上,.确保在合适的时间输入，输出在以后使用54NOKIACPI7trainingmaterial2001过程事宜过程事宜-返工不应被包括在过程中重新工作不创造价值使用衡量标准分析过程的表现-?

时间是否可以加快过程？

-?

成本资源是否很好地被利用？

-?

质量需求是否被很好地满足？

-客户满意输出是否很好地满足客户获得对其它过程界面的理解，以评估改进的效果55NOKIACPI7trainingmaterial2001人员事宜人员事宜?

员工是否具备足够的技能/能力来完成活动任务？

?

要求个人发展到什么程度以完成改进表现？

?

个人表现目标是否与过程表现目标相配合.?

如：

销售目标是否符合客户满意目标-?

是否可以用更少的资源来完成任务这暗示了什么？

-?

角色人们是否理解他们对整个过程的贡献？

?

责任是否明确定义？

56NOKIACPI7trainingmaterial2001技术事宜技术事宜?

技术上是否支持过程？

?

技术是否只支持过程的个别部分-?

如果系统不同他们可以相互沟通吗？

?

系统是否提供正确的衡量标准?

对过程来说，这是否是最合适的技术？

?

系统是否重复制造数据？

?

信息技术能否被相似过程再使用57NOKIACPI7trainingmaterial2001过程分析工具过程分析工具过程检查增值与非增值活动寻根问底分析法7诺基亚七步法58NOKIACPI7trainingmaterial2001过程检查过程检查将过程图挂在墙上从过程的起点开始:

仔细检查各项活动，看是否活动的顺序是否合乎逻辑是否有任何重复检查活动是否可以更早完成所有的角色是否是必需的活动是否可以重新分配以获得更高的效率系统对于过程来说是否相关59NOKIACPI7trainingmaterial2001增值活动和非增值活动增值活动和非增值活动确定没有必要或可以简化的活动A一个增值活动为满足客户需求作出贡献a要求产生一个过程的整体输出用户愿意支付该活动A一个非增值活动不为满足客户需求作出贡献a,不被要求产生一个过程的整体输出，但是受规章、指示或指导书中的要求,（s）一项活动会因约束，规则等被“需要”，但是它不一定是创造最终输出的必需项60NOKIACPI7trainingmaterial2001-寻根问底分析法寻根问底分析法“”通过“问为什么”向目前过程的运行方式挑战使用脑力激荡法发现可能的根源a向每一个可能的原因问为什么a（s）继续挑战直到发现根本原因用脑力激荡法继续寻找可能的原因，直到共同的根源出现ProblemStatement（ofidentifiedgap）问题陈述（被确认的差距）Rootcause根本原因Rootcaus