管理与企业管理教材(PPT 84页).pptx
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第1章管理与企业管理,现代企业管理理念、方法、技术,21世纪高等院校管理学主干课程丛书配套课件（2006年1月版）,本章关键词,管理（management）管理（manager）管理职能（managefunction）管理理论（managetheory）企业（enterprise）企业管理（enterprisemanagement）现代企业制度（modernenterprisesystem,互联网资料,为什么要学管理？
人们之所以要学管理的首要原因，是由于改进管理关系到我们每个人的切身利益，是人类共同劳动和生活的需要。
学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。
对于那些选择管理作为职业生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。
11管理综述,1.1.1管理现代意义上的管理是指对一个组织所拥有的资源人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。
现代意义上的管理四层含义,
（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。
（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
（3）管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。
（4）管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。
1.1.2企业管理,企业管理就是指对企业所拥有的生产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。
企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。
1.1.3管理者,1管理者的分类,2管理者的工作
（1）人际关系协调的角色管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面
（2）信息收集与传播的角色管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色（3）制定各种决策的角色决策是管理者极其重要的角色,1.1.4管理对象和管理过程,1管理对象管理的对象可分为两个相互关联的方面：
（1）组织拥有的资源
（2）组织的目标2管理过程管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程,下图表明管理过程的基本原理。
（见图1-2）,案例,人类第一次成功登上月球1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上，电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。
起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。
飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球（接下页）,（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。
美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。
经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：
在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。
因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。
计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。
为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。
这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。
因此，管理工作的好坏就是成败的关键。
编者,12管理的职能,计划组织领导控制,1.2.1管理的计划职能,1计划的概念与特征计划的概念：
计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展，以组织目标的实现为目的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。
计划的特征：
（1）计划职能处于各职能的首要位置；
（2）计划职能围绕着组织目标展开；（3）计划职能涵盖了管理的各个方面。
2计划的内容和类型,
（1）计划职能的内容调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来情况变化。
制定组织目标。
拟定实现计划目标的方案，做出决策。
编制组织的综合计划，各部门的具体计划以及实现计划的行动方案和步骤。
检查计划的执行情况。
（2）计划的类型按组织的范围分类。
一般分为战略计划与战术计划。
按时间长短分类。
一般可分成中长期计划、年度计划、季度计划、月度计划和旬、日、班次计划。
按组织业务分类。
按不同的社会组织而有所差异，如在企业中一般可分成销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。
3计划制定的原则和程序,
（1）计划制定的原则战略计划与战术计划相衔接的原则；创新性与可行性相结合的原则；灵活性和稳定性相结合的原则。
（2）计划制定的程序确定目标确定前提条件确定备择方案确定最佳方案拟定辅助计划事后评价,1.2.2管理的组织职能,1组织职能概述
（1）组织的概念组织的基本含义是“有序”。
组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。
（2）组织有效性的特征自动调整各自所面临的特殊需要；建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织；能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切；应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化；实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干；有效地延用例外管理原则。
（3）组织职能的内容组织设计即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构组织联系合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道组织运作第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。
2组织结构,
（1）正式组织和非正式组织正式组织：
有明确的目标；组织成员为一个群体；有公开、明确的章程；具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。
（2）工作专业化和部门化工作专业化的优点：
有利于提高员工的工作效率；有利于缩短工作时间；有利于使用专门设备；有利于降低培训成本。
专业化也有其许多负面影响，如高度的专业化会使员工对工作产生厌烦和不满情绪，造成员工缺勤、离职和工作质量下降等后果。
部门化就是把组织工作分成若干自治的单位或部门。
划分部门时应注意下列的一些原则：
（1）相似的职能应组合在起；
（2）应有满负荷的工作量；（3）尊重传统的习惯以及工作守则；（4）有联系的相关职能可归并一处，有利害冲突的职能应分开；（5）有时可合并不同的职能以利协作。
常见的部门化类型有:
（1）生产部门化。
即根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。
（2）职能部门化。
即以相同或类似的工作进行组织安排。
（3）地区部门化。
即按地理区域成立专门的部门。
（4）用户部门化。
即根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门（5）部门化的其他形式。
（3）层次与幅度层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。
幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。
在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。
影响管理幅度的因素主要有：
管理者胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环境变化的速度；组织的凝聚力程度；是否属于监督性工作等。
3组织关系,
（1）分权与集权分权是把决策和计划工作的权力委托给下级部门和机构的过程。
分权往往通过授权来进行，授权大致经过三个过程：
分派职责委任职权建立责任集权是分权的对立面，集权就是一切权力都由最高领导掌握。
（2）直线与参谋直线人员:
处于直线岗位上，拥有指挥权，为完成组织的任务负直接责任的负责人员。
参谋人员:
而处于给直线人员提供专门的技术顾问或援助的人员。
造成直线人员和参谋人员之间矛盾的主要因素有：
年龄、教育等因素。
对直线权威的威胁。
对知识的依赖因素。
其他因素。
解决直线管理人员与参谋人员之间的矛盾是方法主要有：
应把直线与参谋的活动结合起来，双方共同工作组成团队；加强教育，以便直线人员充分理解参谋人员的作用；分清各自的职责，避免互相干扰与冲突；直线和参谋都要对自己的工作负完全的责任。
4组织设计,
（1）组织设计任务职务分析与设计部门划分结构的形成
（2）组织结构基本模型直线制直线制是最简单和最早的组织形式（见下页图1-4）,图1-4直线制组织机构图,职能制职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。
图1-5职能制组织机构图,直线职能制直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。
图1-6直线职能制组织机构图,事业部制,图1-7事业部制组织机构图,矩阵制矩阵组织结构也称为规划目标结构模拟分散管理,图1-8矩阵制组织机构图,1.2.3管理的领导职能,1领导的性质和作用
（1）领导的含义领导一词通常有两种含义：
一是领导者，即组织中的首领。
二是领导力，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。
（2）领导的效能权力是领导的基础。
领导者影响下属的心理与行为主要靠两个方面的权力：
一是职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。
二是非职位权力，即个人权力。
这种权力由领导者产生于自身的某些特殊条件。
权力按其来源不同可分为五种：
法定权奖赏权强制权专长权表率权,（3）领导的作用指挥作用。
在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、胸怀全局，运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。
协调作用。
在许多人协同工作的集体活动中，因各人的才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。
因此需要领导者协调人们之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
激励作用。
在社会组织中，要使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必须要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。
2领导方式,
（1）权变理论成功的领导方式取决于三个影响环境的因素职位权力、任务结构和上下级关系。
图1-9,
（2）领导连续统一体理论领导制定决策，下属执行决策。
这种方式意味着专制、独断。
下属只有执行的权力。
领导事先解释制定的决策，下属才加以接受并执行。
注意到让执行者理解决策。
领导做出决策，但必须向下属征询意见。
下属也在一定程度上参与决策。
领导拟出初步方案，经下属参与意见后再作修改。
处于领导风格的折衷点上。
领导提出要解决的问题，下属参与意见拟定备选方案，最后由领导最终抉择。
下属已经在相当意义上参与决策。
领导提出解决问题的要求，由下属在这种要求范围之内制定决策。
主要由下属制订决策。
领导和下属共同制定决策。
（见下页图1-10）,图1-10领导模式连续统一体,（3）管理方格理论,图1-11管理方格图,管理方格图反映了81种领导方式，其中具备典型意义的为五种。
它们是：
1-1型，1-9型，9-1型，5-5型和9-9型五种。
1-1型，以最消极的方式对待人和工作。
1-9型，充分关注人的需要和处理与下属关系，但对工作关注很少。
9-1型，专注于工作而严重忽视对待下属的关心。
9-9型，几乎达到完美的领导方式，较为少见。
5-5型，注意工作和人的需要的平衡，并且都做出了相当努力。
（4）领导生命周期理论该理论的基本观点是：
如果将领导方式分为以工作为中心和以人际关系为中心这两种领导类型，则有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟而不断调整工作型和关系型这两种领导方式的比例（见图1-12）,图1-12员工成熟度与领导方式的关系,命令式。
这是一种高工作与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么，怎么做，何时去做。
说明式。
这是一种高工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低的情形。
这时需要领导者对其工作任务做出决定，但要让被领导者了解所做出的决策，并在任务执行中给予大力的支持和帮助。
参与式。
这是一种低工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏高的情形。
这时领导者鼓励部属参与管理，领导者提供支持和帮助。
授权式。
这是一种低工作与低关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度较高的情形。
让被领导者自己决定和控制整个工作过程，领导者只起监督作用。
1.2.4管理的控制职能,1控制的概念与作用
（1）控制的概念。
控制是指由管理人员对实际运作是否符合计划要求进行测定，并促使组织目标达成的过程。
（2）控制的作用控制是计划的延续控制是改进计划的手段,2控制的类型
（1）预先控制。
预先控制是指在整个过程中预先集中于系统输入端的控制。
（2）同步控制。
同步控制是指当工作正进行的过程中所实施的控制活动。
（3）反馈控制。
反馈控制是指工作或一项活动完成后所进行的控制活动。
3控制的基本程序
（1）制定标准。
进行控制，首先就要制定衡量各种工作的标准。
（2）衡量成效。
要以制定的实际标准来检查衡量每个员工的工作完成和其实际表现，而且这种检查是经常而持续性的。
（3）纠正偏差。
衡量成效后，如果没有发生偏差，或偏差在规定的界限之内，则一轮的控制过程已告完成。
案例：
惠普之道威廉休利特，惠普的创造人之一，曾这样总结惠普的精神：
“惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。
”惠普是最早实行弹性工作制的企业，公司没有作息表，也不进行考勤，职工可以从早上六点七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可，每个人都可以按照自己的生活需要来调整工作时间。
在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，不仅允许工程师在工作中任意取用，而且还鼓励他们拿回家供个人使用。
惠普的观点是：
“不管这些零件是否用在工作相关之处，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。
”惠普的包容性很强，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从那里来。
在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以利于作出更加合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。
资料来源：
改写自张平华：
中国企业管理创新中国发展出版社，2004年版，第311页。
13企业与现代企业制度,1.3.1企业1企业的特征企业是以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本和技术），向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织。
企业有以下特征：
（1）企业是以盈利为目的经济组织。
（2）企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。
（3）企业应该实行独立核算、自负盈亏。
（4）企业是从事生产经营活动的社会经济单位。
2企业与市场、国家的关系
（1）企业与市场的关系,
（2）企业与国家的关系在完全竞争的市场经济条件下，企业作为商品经济的生产者和经营者，与国家最直接关系是必须依法照章向国家纳税。
另外，国家的经济发展战略、宏观经济政策和经济监督等行为对企业将产生各种影响，鼓励、引导、规范企业的发展，这是企业与国家的间接关系。
在现代市场经济中国家还具有一定的微观经济组织功能，即国家在微观层面的一定领域内对经济活动的直接介入。
国家通过兴办国有企业直接介入到社会再生产过程，在国有独资企业和国家控股、参股企业中，国家又以投资者的身份行使权力。
在某些基础性的公共设施和产业中（公路、铁路、邮电、航空、能源、教育）国家还可直接建设、经营和管理企业以弥补市场机制在提供公共产品方面供给不足的缺陷。
3企业的类别
（1）按不同的企业制度划分，可将企业分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本类型。
（2）按所属产业的位置来划分。
按照不同的产业分类方法，如两大部类或三次产业分类法，据此构成不同类型的企业。
（3）按占用资源的集约度来划分，企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。
（4）按企业规模划分，可分为超大型企业、大型企业、中型企业和小型企业。
（5）按使用技术的先进程度划分，可分为高新技术企业和传统技术企业。
（6）按企业所在产业的基本形态及其生产与市场特点划分，企业可划分为公益型企业、垄断型企业、竞争型企业和新兴企业。
1.3.2现代企业制度,1现代企业制度的基本特征企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理的规范和模式现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。
现代企业制度基本特征主要有：
（1）企业是独立的法人，拥有法人财产权。
企业中财产所有权属于投资人。
（2）企业资产所有权明晰，出资者权责明确，负有限责任。
出资者包括国家、持股的自然人和其他法人。
（3）政企明确分开（4）企业领导体制管理制度科学化。
2现代企业制度的形式公司企业与个人业主企业和合伙企业相比较具有许多明显的优势：
由于公司以其财产对债务等只负有限责任，所以出资者最大的风险是投入公司的资本额，故出资者的风险要比个人业主、合伙人小得多；筹集资金的范围大，可以满足企业扩大经营规模的需要，有利于增强企业竞争实力；出资者一经投资，就不能抽回资本，只能转让股份或出卖股票，使企业有了稳定的法人财产；所有权与经营权易于分离，使得公司的经营管理职能可由各方面专家担任，企业的经营能力不受出资者素质的影响，有利于企业的发展和出资人的利益。
（1）有限责任公司有限责任公司指由两个以上股东共同出资、每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任、公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。
有限责任公司有如下特点：
股东对公司债务承担有限责任有限责任公司的资本不划分为等额股份，不公开发行股票，各股东的出资额一般通过协商确定公司的股东人数有严格的数量限制与股份有限公司相比，有限责任公司设立程序简便，公司内部组织机构精干灵活，公司不必公开账目，因而保密性能好,
（2）国有独资公司国有独资公司是指国家授权投资的机构或者国家授权的部门单独设立的有限责任公司国有独资公司与有限责任公司的主要区别有：
国有独资公司的出资人只有一个国有独资公司不设股东会公司董事会成员由国家授权投资机构或者国家授权部门委派或者更换董事会成员中应当有公司职工代表，并由公司职工民主选举产生。
（3）股份有限公司股份有限公司是指把全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业组织。
股份有限公司具有以下特点：
股份有限公司不论出资额大小，只以认购的股份对公司的债务承担责任。
股份有限公司的资本总额均分为每股金额相等的股份，以便于根据股票数量计算每个股东所拥有的权益。
公司股东人数有法律上的最低限额股份有限公司的账目必须公开。
股份有限公司作为现代市场经济中最适合大中型企业的组织形式，主要是其较之其他公司形式有许多优点：
是一种筹集大规模资本的有效组织形式，为企业提供筹资渠道也为众多投资者提供了简便、灵活的投资场所；有一套科学的管理组织系统，建立起有利于大规模企业经营的，使所有者、经营者和生产者之间建立起互相激励、互相制约的机制。
把企业的经营置于社会的监督之下，有利于资本产权的社会化和公众化。
股份有限公司也有其缺点：
开设和歇业的法律程序复杂，花费时间多，费用高；所有权与经营权的分离程度大，会产生复杂的授权和控制关系；公司营业情况和财务状况必须定期向社会公开，难于保守经营秘密。
案例：
组织与文化价值观一个组织的结构必须与它的环境相适应。
研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。
在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。
而为了避开不确定性倾向，则喜欢正规化。
我们可以找出几种类型，如法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织集权化和正规化都很高；德国人则偏好正规化和分权化的组织；日本人具有高度的集体主义，在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织；而在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差，所以管理者偏好高集权化和低正规化的组织。
最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。
中国的经理们提倡组织中的高度参与。
研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。
中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子”的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。
另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒风险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的。
资料来源：
改写自斯蒂芬P罗宾斯：
管理学中国人民大学出版社1997年版，第247页。
14管理理论的沿革,1.4.1传统管理理论1亚当斯密（AdamSmith，17231790），英国古典经济学家。
他在1776年发表的代表作国民财富的性质和原因的研究中，系统地论述了劳动价值论及劳动分工理论，对劳动分工的问题，提出了深刻而明确的管理思想。
2罗伯特欧文（RobertOwen，177l一1858）英国人，他最早注意到企业内部人力资源的重要性。
欧文提出要重视工厂管理工作中人的因素，工厂企业应该致力于对人力资源的开发和投资。
3查尔斯巴比奇（CharlesBabbage，17921871），剑桥大学数学教授，他在企业管理理论上的最大贡献，就是把技术手段应用到管理上来，这也使他成为早期运筹学和管理科学的鼻祖。
4麦克考勒（D.C.McCalluml815-1878），麦克考勒这套管理制度曾在美国的铁路管理方面享有盛誉，他对企业管理理论最重要的贡献，就是通过规章制度来实行管理。
1.4.2科学管理理论,1泰罗（FrederickWinslowTaylor,1856-1915）在企业管理的指导思想上，泰罗认为一切管理问题的解决，都应该而且可以应用科学的方法2弗兰克吉尔布瑞斯（FrankGilbrethl8681924妻子利莲吉尔布瑞斯（18781972）他俩对工人操作进行了科学的“动作研究”和“时间研究”，提出了制定劳动定额的科学方法3亨利甘特（HenryGantt,1861-1919）他在科学管理上的主要贡献是发明了掌握生产计划完成情况的作业指示图表,4亨利福特（HenryFord,1863-1947）他在科学管理上的主要贡献是，在1913年借助于传送带建立了世界上第一条汽车流水装配线5亨利法约尔（HenriFayol，18411925）他的管理理论主要包含在1916年发表的工业管理和一般管理一书中。
他认为，管理活动包含五种因素，即：
计划、组织、指挥、协调、控制。
6马克斯韦伯（MaxWeber,1864-1920）他的贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论,1.4.3行为科学理论,1梅奥，经过霍桑试验，提出了以下几条原理：
（1）工人是“社会人”，是复杂社会系统的成员，影响工人生产积极性的因素，除了物质条件外，还有社会和心理的因素。
（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是组织内各成员在共同劳动过程中，由于抱有共同的社会感情、惯例和倾向，而无形地左右着成员的行为。
（3）新型的领导能力在于正确处理人际关系，善于倾听和沟通职工的意见，并通过提高职工需求的满足程度而激励职工的“士气”，从而达到提高生产率的目的。
2马斯洛，他在1943年发表了人类动机的理论一书，把人的需要排成五个层次：
（1）生理需要，包括衣、食、住、行、医药等人体生理上的主要需要，这是一切需要中最根本的需要；
（2）安全需要，包括心理上和物质上的安全保障，如预防危险事故、生活有保障、生病或老年有所依靠等；（3）社交需要，包括友谊、爱情、归属感各方面的需要；（4）尊重需要，包括自尊和受别人尊重、赏识的需要；（5）自我实现的需要，包括事业心和实现自己对生活的期望。
3麦格雷
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