股份制企业管理知识-讲座.pptx

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股份制企业管理知识,山西省委党校经济管理教研部于秀娥,管理者面临着种种挑战组织上的、文化上的，或者技术上的，经理们都必须在始终关注实现目标的同时，计划、组织和领导他们的员工。

提纲：

一、股份制公司治理结构二、管理及其环境三、管理的四项基本职能,现代公司治理的层次：

现代公司治理结构不仅仅是人们通常理解的股东大会、董事会（监事会）、经理人员之间的权利配置和制衡，而是一种分层结构:

外围全社会的监督；中间利益相关者的约束；内部资本所有者（包括股东、债权人和人力资本所有者）的控制；核心董事会（监事会）和经理人员的制衡，并且治理结构的安排受到制度环境的影响。

公司治理的一般框架：

内部治理（大方框内）,内部治理主要表现为公司内部直接利益相关者（股东、债权人、经理人员和员工）之间围绕董事人（含监事会）席位进行的利益博弈，既有选择问题，也有道德风险问题。

外部治理（大方框外）,外部治理主要表现为相关利益团体和社会对作为法人实体的公司进行的监督和制约，包括：

公司的外部直接利益相关者（社区、供应商、政府、消费者等）竞争性市场（包括产品市场、资本市场、经理市场、公司控制权市场等）、中介组织（会计事务所、律师事务所、咨询公司、基金公司等）、新闻媒体（报纸、电视、广播、网络等）、社会组织（党团、妇联、工会等）来自竞争对手的监督和制衡。

股东、董事会和经理层的关系是公司治理研究的永恒主题，习惯上被称作狭义的公司治理，或公司治理结构。

一般的逻辑是：

股东出席股东大会，在股东大会上投票就有关公司重大事项表决（包括发展战略、财务报告、融投资决策、董事任免等），行使自己的最终控制权；董事会受股东委托全权负责公司的经营管理，拥有法人财产的控制权和对经理人员进行任免，奖惩和监督的权力；经理们对董事会负责，主持公司日常业务运作并组织实施董事会决议，在董事会授权范围内对公司事务独立行使管理权和代理权。

现代公司治理结构的基本框架：

图中，监事会也可以和董事会合并，组成单层董事会。

如此，董事会就具有了管理和监督，换言之，决策经营与决策控制双重职能。

不过，由谁支配董事会，取决于各方势力的博弈，而董事制度安排的有效性是受制度环境影响的。

公司控制权（董事会多数席位的选择权）归属不同，就形成了公司治理结构的不同形式或类型。

中国国有企业公司治理结构:

激励（年薪制、股份、期权、荣誉、政治地位等）与监督（强制性信息披露、政府职能机构、党委、监事会等）并举；特点：

双重董事会（德国）；监事会地位从属（日本）；引进独立董事（美国）；保留党委控制（中国）等。

中国国有企业改革阶段：

第一阶段：

1979年开始，扩权让利阶段，将经营管理权逐步下放到企业负责人手中。

第二阶段：

1992年7月全民所用制工业企业转换经营机制条例的实施为标志，企业控制权逐步下放到企业，由董事会行使，国家为大股东。

1994年公司法生效，中国开始了大规模的公司化。

第三阶段：

1997年开始，国家从一些行业中战略性退出，企业经营者和管理层持股，即非国有化过程。

2002年11月，中共十六大后，设立管资产和管人、管事现结合的国有资产管理体制，设立职能机构国资委。

二、管理及其环境,管理的过程：

管理的含义:

通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以高效能和高效率的方法来实现组织目标的过程。

管理的职能：

计划：

管理职能之一，它包括为组织设定未来的绩效目标，并且确定为了实现这些目标而需要完成的任务和所使用的资源。

组织：

管理职能之一，它包括分配任务；许多项任务组建为部门；以及为各部门分配各种资源等。

领导：

管理职能之一，它指的是用影响力来鼓舞员工为实现组织的目标而努力。

控制：

管理职能之一，它指的是监督员工的工作；确定本机构是否正朝着既定的目标向前发展；并且在必要时采取矫正措施。

管理层次：

三个管理层级,目标、战略、环境、重大决策,高层管理者高层管理者是位于组织等级最高层的管理者，他们对整个组织负责。

中层管理者中层管理者位于组织内的中间层次，负责各个部门的领导工作。

项目经理（中层）项目经理是负责临时工作项目的领导人，这些项目需要组织内各个部门和层次的人参与。

一线管理者一线管理者处于管理的第一或第二层次上，是那些直接为产品的生产和服务负责的领导人。

当今世界的剧烈变化：

信息能以光速在全世界流动，工作电子化机会稍纵即逝，决策权需下放基层，组织扁平化员工可以在任何遥远的地方任何时间从事工作，组织虚拟化分工与高技术，工作外包化,管理者工作方式的变革：

管理的系统观念：

系统：

是指一组相互依存的部门，为了实现共同的目标，它们像一个整体那样发挥作用。

开放系统：

指与外部环境相互作用的系统，反之是封闭系统熵：

是系统从衰退走向死亡的趋势。

管理者应不断引入新的输入，调整减少熵。

协同：

整体大于它的各个组成部分之和的概念。

学习型组织：

当代管理的新思潮,学习型组织是这样一种组织，其中的每一个人都致力于发现和解决问题，使得组织能不断地试验、改进和提高它的能力。

管理者对环境的反应：

组织成功的要素,传统中，管理者注重组织内部的因素，如领导、激励、控制员工；开放系统中，环境变化使管理者手忙脚乱，不知所措。

管理环境示意图：

一般环境：

间接影响组织的外部环境因素,国际因素国外所发生的事件，以及本国公司在其他国家所能利用的机会。

技术因素一般环境中的这个因素包括各个行业和整个社会中的科学和技术进步。

社会文化因素一般环境中的这个因素指的是：

人口特点以及普通大众的行为规范、习惯和价值观等，而组织就是在这种环境中开展经营活动的。

经济因素一般环境中的这个因素指的是：

一个组织所在国家，或它所开展经营的那个地区总的经济形势如何。

压力集团在法律政治框架内开展活动的利益集团，以追究社会责任的方式来影响公司的行为。

任务环境：

直接影响组织经营和业绩的外部的环境因素,顾客指那些从你的组织获得产品和服务的人或组织。

竞争对手处于相同行业或相同类型企业中的其他组织，它们向同一类顾客提供商品或服务，这些组织就是你的竞争对手。

供应商供应商就是那些向组织提供用来生产其产出所使用的原材料的人或组织。

劳动力市场能够被组织所雇用的人。

内部环境：

组织范围之内的环境因素,象征是能够向他人传达某种意义的物体、行动或事件。

故事来自于组织内以往发生过的一个真实事件，它在组织内被员工反复传说和分享。

英雄是出色工作和优秀品格的典范形象，也是公司文化的集中代表。

口号用来精练地表示公司核心价值观的短语或句子。

仪典为特殊事件举办的，并且是对参加者有好处的，有计划开展的活动,公司文化的层次：

三、管理的四项基本职能,计划：

企业做什么？

管理者如何在动荡的环境和越来越大的不确定性中计划未来？

使命目标计划,计划的不同层次及其重要性：

使命：

使命：

它表明一个组织存在的理由。

使命宣言：

对本组织的基本业务范围和经营特点加以总的概述，并且以此区别于其他类似的组织。

平安保险:

的宣言客户:

对客户负责,服务至上,诚信保障；员工:

对员工负责,生涯规划,安家乐业；股东:

对股东负责,稳定回报,资产增值；社会:

对社会负责,回馈社会,建设国家。

中国联想的宣言客户:

联想将提供信息技术,工具和服务,使人们生活和工作更加简便,高效，丰富多彩;股东:

回报股东长远利益;员工:

创造发展空间，提升员工价值,提高工作生活质量;社会:

服务社会文明服务.,迪斯尼公司的目标是“人人都开心”；沃尔玛的宗旨是“让普通人有机会像富人一样购物”；Google的宗旨是“决不邪恶”。

战略：

战略目标：

是公司未来所期望达成的状态的总表述，它阐明的是整个组织的目标，而与具体的分部或部门无关。

战略计划：

规定了组织在实现其战略目标过程中的行动步骤。

战术：

战术目标：

为了实现组织的总目标，组织内各个分部和部门所要达到的工作成果和目标。

战术计划：

为了帮助实施战略计划，以及完成公司战略目标的某个具体部分而制定的计划。

操作：

操作目标：

组织内各个小部门、工作小组和个人所希望达成的具体的、可以加以测评的结果。

操作计划：

组织内基层组织为了实现操作目标所制定的具体行动步骤，并且以此来支持战术计划行动。

目标管理过程模型：

目标管理：

目标管理：

是指管理者和员工为每个部门、项目和个人设立目标，并且用这些目标来监督其随后业绩表现的一种管理方法。

组织：

如何去做？

组织与组织结构？

组织：

为了实现战略目标而对资源进行配置的方法。

组织的过程就会产生组织结构！

组织结构：

一个组织规定任务如何分配、资源如何配置和部门之间如何协作的框架。

组织结构图是组织结构的直观描述。

组织结构图示例：

命令链：

命令链：

链接并且规定组织中所有人相互之间请示汇报关系的、连续不断的权力链条。

命令链原则：

单一命令原则（一个领导）等级原则（任务与责任匹配）,权力、责任、授权：

权力：

是为了实现组织所希望获得的成果，一个管理者所拥有的作出正式和法定的决策、发布命令和分配资源等方面的权力。

责任：

是员工履行所指派的任务和工作的义务。

责任制：

是拥有权力和责任的人必须向处于命令链上一级的人请求指示和汇报工作成果。

授权：

管理者向比他级别低的人移交权力和责任的做法。

授权可以获得灵活性,总裁“管理跨度”扩大的图示：

管理跨度：

管理跨度：

是指向同一级领导人请示汇报工作的下级员工的人数，它有时也叫控制跨度。

细长型组织结构：

一种管理结构，其综合管理跨度比较窄，管理层次比较多。

扁平型组织结构：

一种管理结构，其综合管理跨度比较大，呈水平形分散，管理层次也比较少。

控制：

做的如何？

控制的含义：

规范组织工作的系统过程，以确保所有的工作都与制定的计划、目标和绩效标准所期望的结果一致。

绩效标准实际绩效纠偏行动,控制的重点：

控制的重点放在进入组织的人员、材料和财务资源等方面，有时也叫做起始或预防控制。

监督员工正在进行的工作行为，确保其行为符合工作标准，这种控制就叫做并行控制。

控制的重点是组织的产出，有时也叫做事后控制或者产出控制。

反馈控制模式：

领导：

影响力！

领导的含义：

领导是未来实现组织目标而对他人施加影响的能力。

影响力是指人与人之间的关系不是被动的。

领导者与管理者的才能：

管理和领导的主要区别之一是管理致力于在现有的组织和体系内部增强稳定性、加强秩序和解决问题的能力；领导则致力于促进组织的愿景、创造力和变革。

换句话说，管理者关注的是你的现状，领导者则带领你去一个新的境界。

（W）,谢谢！