2企业人力资源管理师级(薪酬管理).pptx

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薪酬管理,人力资源管理师（国家职业资格一级）,本章内容,第一节企业薪酬的战略性管理第二节各种薪酬激励模式的选择与设计第三节企业福利制度的设计,第一节,企业薪酬的战略性管理,第一单元整体薪酬战略的制定与实施第二单元薪酬外部竞争力第三单元薪酬内部公平性,第一单元整体薪酬战略的制定与实施,Y薪酬的含义和形式，Y制定薪酬战略的意义，Y薪酬战略与薪酬制度的关系，Y薪酬战略的目标和构成，设计的技术；Y薪酬战略设计的技术；X掌握企业薪酬战略的制定，X影响薪酬战略的因素分析X企业薪酬战略的制定具体实施的步骤和方法。

一、薪酬的含义【Y】广义：

薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。

一般意义：

薪酬是劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

知识要求,薪酬,基本工资绩效工资其他工资特殊津贴,其他补贴社会保障员工福利,二、薪酬的形式【Y】,

（一）基本工资：

企业支付给员工的基本现金薪酬；

（二）绩效工资：

企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。

（三）激励工资：

具有一定的弹性，是可变性薪酬。

也和业绩直接挂钩：

个人、团队、混合业绩挂钩,知识要求,二、薪酬的形式,激励工资按照其具体内容，又可分为两种具体形式：

1.短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准2.长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上（四）员工福利保险（五）非货币收益私人秘书；舒适的工作条件；职业安全；地位同等重要的影响力,知识要求,绩效工资与激励工资的区别（P322）,三、制定薪酬战略的意义,中心任务：

确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势。

知识要求,四、经营战略与薪酬制度的关系,薪酬制度体系须服从并服务于经营战略，并与企业总方向和总目标相结合,知识要求,五、薪酬战略的目标,效率劳动生产率提高的程度产品数量和质量、工作绩效、客户满意度人工成本的增长程度公平对外公平：

体现为总薪酬水平；等于或高于市场薪酬水平。

对内公平：

体现为基本薪资,一岗一薪，同岗同薪。

对员工的公平：

体现为激励工资和绩效工资程序公平合法最低工资保障；特殊情况下的工资支付；禁止克扣工资；加班加点工资；带薪休假反歧视工资；女工薪资福利保护,知识要求,企业采取：

人力资源投资策略HR：

吸纳和维系各类专业人才，不断提高专业人才核心竞争能力企业采取：

人力资源吸引策略（高度分工，提高生产率）HR：

注重员工贡献率，依靠绩效和激励工资调动员工积极性,薪酬制度体系须服从人力资源总体战略方向和目的（P325）,六、薪酬战略的构成,内部一致性企业内部不同岗位间或不同技能水平员工之间的薪酬比较，以合理拉开不同岗位/技能薪酬的差距以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据；外部竞争力/外部一致性指不同组织间的薪酬水平比较与竞争对手相比；薪酬水平指企业支付给某职位的平均薪酬，其目标：

目标一、控制劳动力成本水平；目标二、吸引、激励和维系员工。

员工的贡献率战略指企业相对重视员工的业绩水平，即根据员工业绩付酬薪酬体系管理薪酬形式、政策和策略,知识要求,企业薪酬体系运行图（P327）,薪酬体系管理科学化,足够支付薪酬的财力,实现企业经营战略目标,企业生产力日益提高,提高员工满意度,稳定劳资关系,吸引并留住优秀人才,员工知识、技能与日俱增,知识要求,七、基于战略的薪酬体系,

（一）基于战略的企业薪酬分配的根本目的促进企业的可持续发展：

现在与将来；新老员工；个体与团体强化企业的核心价值观：

强调绩效？

能力？

是否考核?

能够支持企业战略的实施：

外部竞争性；内部公平性有利于培育和增强企业的核心能力：

（技术创新，学习能力，练内功）有利于营造响应变革和实施变革的文化

（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计1.战略层面：

与企业发展战略和价值导向匹配2.制度层面：

系统化结构设计，提升企业竞争力。

3.技术层面：

先进的科学方法,知识要求,八、薪酬战略设计的战术,知识要求,战略构成,薪酬方法与技巧,战略目标,内部结构,内部一致性,岗位分析：

责任、强度、条件、技能,薪酬结构,外部竟争力,市场界定调研薪酬定位报价,激励计划,员工贡献率,基于资历基于绩效基于能力,有效性,公平性,合法性,九、交易收益和关联收益,交易收益：

员工外在薪酬的获得，强调现金和福利关联收益：

员工社会心理需求的满足,知识要求,一、构建企业薪酬战略的基本步骤,评价整体性薪酬战略的内涵：

企业文化，价值观，外部环境，经济形势等。

使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应从总体发展战略出发，根据内外部环境、企业文化价值观、不同的发展战略、不同市场地位和发展阶段选择不同的薪酬策略，以有力支持企业总体发展战略。

薪酬战略与企业发展战略的关系（P333：

表5-1）制定薪酬制度体系，将整体性薪酬战略的目标具体化重新评价和调整薪酬制度体系，保持动态性和适应性,能力要求,二、影响薪酬战略的因素分析（P334）,

（一）企业文化与价值观：

如：

海尔客户永远是对的！

（二）社会、政治环境和经济环境：

如：

东莞招工难（三）来自竞争对手的压力（四）员工对薪酬的期望，如：

年轻化企业偏向高薪，车贴（五）工会组织的作用（六）薪酬在整个人力资源管理中的地位作用/（薪酬与其它人力资源体系的适应性）如：

是否换岗调薪？

增加任务加薪？

（七）企业财务承受能力,能力要求,三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断,薪酬战略所提出决策能否为企业创造价值？

如：

吸引人才，激励员工，控制成本薪酬管理体系与经营战略是否相互适应、促进和影响？

薪酬体系与人力资源其它模块之间的适应性和配套性。

如：

人才招聘企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

注意：

薪酬体系运行遵守：

戴明环,能力要求,四、薪酬战略的正确定位,薪酬战略的基本要求将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密联系，对外部环境和内部员工的需要作出灵敏反应，最大限度地调动员工积极性，不断增强企业核心竞争力三个推论：

薪酬战略没有最好只有适合；薪酬战略的制定与实施必须必须坚持系统性、配套性和实用性，实施比制定更重要；包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争优势；,能力要求,第二单元薪酬外部竞争力：

薪酬水平控制,一、现代西方工资确定理论边际生产力工资理论均衡价格工资理论集体谈判工资理论人力资本理论,边际生产力工资理论,提出者：

克拉克，至今仍是最流行的工资理论；何为边际？

劳动边际生产力：

在资本技术一定的条件下，每增加一个单位的劳动力所带来的产量增加；劳动的边际生产力递减理论要点：

从劳动力需求方解释工资决定；工资取决于劳动的边际生产力，当工人所增加的产量大于其工资时，雇主会继续雇佣员工，直到最后那名员工所增加的产量等于其工资为止。

知识要求,均衡价格工资理论,提出者：

马歇尔从劳动的供给和需求两方解释工资水平的决定；需求方：

工资取决于劳动的边际生产力；供给方：

工资取决于：

劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；劳动的负效应：

劳动引起的不舒适和不愉快，需补偿；理论要点：

工资是劳动需求和供给均衡时的价格。

知识要求,边际生产力工资理论和均衡价格工资理论对从水平上和趋势上决定长期实际工资的基本要素给出了令人信服的解释，这两个理论仍是工资理论的主流，是现代西方工资理论的主要基础。

知识要求,均衡点,集体谈判工资理论P343,集体谈判：

工会和雇主或雇主组织所进行的谈判。

提出者：

庇古；克拉克。

理论要点：

在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。

工会提高工资4方法：

限制劳动力供给；提高工资标准；改善（增加）对劳动的需求；消除雇主在劳动力市场上的垄断。

希克斯提出了集体谈判过程的模式，（P343图5-8）比较准确地描述了劳动力供求双方的行为轨迹；实际上是工会起作用的工资理论，用实用主义解释集体谈判在劳动力市场上的作用，通过集体谈判可以确定某个公司或产业部门在各个时期的短期工资水平。

讨论：

工会对员工工资水平的影响。

知识要求,提出者：

美国经济学家舒尔茨、贝克尔创建主要观点.资本分两种：

物质资本和人力资本；人的劳动能力不是天生的，而是通过大量稀缺资源投入形成的，劳动能力同样具有资本形态，也就是人力资本；人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，包括知识、技能、体力等；人力资本对现代经济增长的贡献远大于物质成本；人力资本是现代经济发展最重要的内生变量和决定性要素；,4、人力资本理论,知识要求,人力资本投资的种类P344,有形支出，又称直接支出、实际支出，包括教育支出（最主要的投资形式）；保健支出；为寻找更好的就业机会而进行的劳动力流动支出；收集劳动力价格信息等；无形支出，即机会成本：

投资期间不能工作或不能全日制工作而放弃的收入心理损失（精神成本/心理成本）学习艰苦，找工作好难人力资本收益率公式（P344）,知识要求,A,C,B,工资,60年限,投资盈利的前提是：

A的贴现B+C,成本,知识要求,第二单元薪酬外部竞争力：

薪酬水平控制,二、对劳动力供求模型的理论修正对劳动力需求模型修正的三种理论薪酬差异理论；效率工资理论；信号工资理论对劳动力供给模型修正的三种理论保留工资理论；劳动力成本理论；岗位竞争理论,1、对劳动力需求模型修正的三种理论,薪酬差异理论工资差别的原因主要有两大类：

职业性质和工资政策。

职业性质对工资差别的影响有五个途径：

使劳动者的心理感受不同，愉快或厌烦；掌握职业技能所要求的难易程度不同；职业的安全程度不同；职业所具体承担的责任不同；成功的可能性不同。

知识要求,1、对劳动力需求模型修正的三种理论,效率工资理论基本观点：

员工努力程度由薪酬水平决定，高于市场薪酬水平的薪酬可以提高企业效率高薪提高劳动生产率途径：

吸纳高素质应聘者；减少跳槽人数，降低员工流失率；员工对企业认同度高，内在激励强；被解雇的代价提高，避免怠工；减少管理者；关键：

所提高的效率是否可以弥补薪酬增加的成本？

知识要求,1、对劳动力需求模型修正的三种理论,信号工资理论企业可以有意将薪酬差异纳入组织发展战略；可以修正劳动力需求模型，认为工资（薪酬水平、薪酬形式、薪酬构成）都是向劳动者传递的一个信号可以修正劳动力供给模型人力资本（学历、技能和工作经验）、薪酬水平和薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮助员工与企业进行信息交流,知识要求,2、对劳动力供给模型修正的三种理论,保留工资理论（P347）即应聘者心里能接受的工资底线，低于保留工资，将拒绝接受工作劳动力成本理论解释薪酬差异最有影响的理论；前提：

通过自我投资提高工作能力，可获得更高的薪酬需要获得长期高投资培训的工作，其薪酬应该更高岗位竞争理论应聘者为了增加自己的就业机会而努力的提升自我；导致劳动力供给者之间的竞争总之，劳动力供求是决定企业薪酬水平的重要因素，同时受产品市场状况（竞争程度和产品需求）的影响。

知识要求,三、工资效益理论,工资效益：

指工资投入所产生的直接经济效益，即支付一定量工资生产多少产品或创造与实现多少价值，反映投入的工资成本所能得到的利润。

工资效益是决定工资水平的重要依据。

工资效益统计可以量化反映实行某种薪酬制度所取得的经济效益，统计指标包括：

每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）工资效益可分解为一定的工资带来的劳动量和一定劳动量带来的产出，而产出又等于总产值减物耗价值（见P348），提高工资效益的手段包括：

增加工资带来的劳动量；增加劳动的产出量；,知识要求,四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义,企业薪酬水平指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数，更指企业支付给某职位的平均薪酬薪酬外部竞争力指不同组织间的薪酬比较关系与竞争对手相比组织的薪酬水平薪酬竞争力还与薪酬形式的选择有关薪酬水平的影响因素产品和服务市场竞争、劳动力市场和企业组织薪酬水平控制关系两个基本目标劳动力成本的控制；员工的吸引和维持,知识要求,能力要求P349,一、跟随型薪酬策略二、领先型薪酬策略三、滞后型薪酬策略四、混合型薪酬策略,一、跟随型薪酬策略,企业最常用的薪酬策略采用该策略的三点理由薪酬水平低于竞争对手会导致员工不满和生产效率下降薪酬水平会制约和影响企业在劳动力市场的招聘能力薪酬水平的合理确定关系到外部竞争力和人工成本的合理确定该策略力图使企业薪酬成本和员工吸引能力与竞争对手相当，但不能使企业在劳动力市场上处于优势地位，处于平稳发展期的企业往往采用此策略,二、领先型薪酬策略,二、领先型薪酬策略优点能最大限度吸引和保留员工；降低员工的薪酬不满意度；弥补工作岗位存在的困难和不足,三、滞后型薪酬策略,三、滞后型薪酬策略企业薪酬落后于市场薪酬水平及其增速适宜在经济萧条期或企业处于创业、转型和衰退等特殊时期使用,四、混合型薪酬策略,根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略对不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略,第三单元薪酬制度的完善与创新,一、激励理论需要层次理论；双因素理论；需要类别理论；期望理论；公平理论二、分享理论三、企业激励措施四、企业各类人员薪酬分配的难点五、企业薪酬制度的评价,一、激励理论需要层次理论,人的需要由低到高分为五个层次：

生理需要；安全需要；社交需要；（低层次需要）自尊需要；自我实现需要；（高层次需要）只有未被满足的需要才能产生激励作用；只有低层次的需要满足后，才能产生高层次需要；同一个人不同时间有不同需要；同一个时间不同的人有不同的需要；同一个人同一个时有多种需要。

运用：

找准人的需要并制定相应的薪酬制度安利直销代表的薪酬体系讨论：

金钱是低等次的需要还是高层次的需要,一、激励理论双因素理论,使员工满意的因素是由工作本身引起的，叫激励因素，或内部因素，与工作本身有关，能导致满意，有激励作用。

这类因素的缺乏会导致员工没有满意，其改善则能增加员工的满意，激励员工的积极性和工作热情。

当员工对工作满意时，倾向于内在归因，认为是自己努力得来的。

使员工不满意的因素往往是由外界环境引起的，称为外部因素或保健因素或维持因素，其缺乏会导致不满意，但其改善只能消除不满意，但不能使他变得满意，也不能真正激发工作积极性和工作热情。

当员工对工作不满意时，倾向于外在归因。

满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

先消除不满意，再增加满意，并重点放在激励因素上；双因素理论和需要层次理论的关系讨论：

金钱是保健因素还是激励因素,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,25,双因素对员工的具体影响,三、激励理论需要类别理论,三类需要：

成就需要、权利需要和亲和需要成就需要高者：

追求成就感，愿承担责任，能承受适度的风险，喜欢及时得到绩效反馈；有挑战性的工作对其有激励作用。

权利需要高者：

喜欢支配影响别人，重视权利和影响力；权利、地位对其有激励作用。

亲和需要高者：

重视被别人接受、喜欢、追求友谊与合作；融洽的上下级关系和同事合作关系对其有激励作用。

一、激励理论期望理论,动机=效价期望工具效价：

员工对某一报酬的偏好程度，报酬必须能满足员工的某种需要；期望：

员工认为通过自身努力能完成工作任务的信念，也就是实现绩效目标的可能性；工具：

员工对完成工作任务后能获得薪酬的信念；,反馈,一、激励理论公平理论,（O/I）a（O/I）b,（O/I）a（O/I）b,（O/I）a=（O/I）b,（O/I）a（O/I）b,当事人,参照人,不公平感,公平感,高兴、不安,减少投入增加报酬,O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）,I=投入（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）,增加投入,基于公平理论的激励对策,薪酬三大公平的含义:

内部公平-员工薪酬与岗位价值大体相当外部公平-员工薪酬与市场水平大体相当个人公平-员工薪酬与个人、小组业绩相当加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度；薪酬调查：

确保外部公平；职位分析与评价：

保证内部公平；绩效管理，并将绩效与薪酬挂钩，保证个人公平；加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。

程序公平和结果公平：

前者对后者有很大影响。

二、分享理论,含义：

作为工资的一种形式，利润分享使员工报酬多少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。

缺陷：

员工收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的众多因素，个人努力、个人绩效和薪酬间的必然联系，因此利润分享的激励力量有限；形式：

无保障工资的纯利润分享：

风险过大，收入完全不稳定；有保障工资的部分利润分享；按利润的一定比重分享；年度或年终一次性分红；利润分享理论的提出者：

马丁魏茨曼,三、企业激励措施,

（一）内部激励三个特征人的行为完全取决于自身；内部激励是人为自我实现而采取的行动，无须外力驱使内部激励使人在行动中获得满足；内部激励因素：

工作本身；工作结果；个人因素；其它因素

（二）外部激励三个特征行为受外界刺激；需要外力驱使；行为结果和所需回报相联系外部激励因素物质报酬；非物质报酬；其它,四、企业各类人员薪酬分配的难点,

（一）研发人员的薪酬

（二）高级主管的薪酬（三）销售人员的薪酬,

（一）研发人员的薪酬,研发人员的工作特点：

工作价值：

取决于能力（要求知识和技术更新）工作成效短期内难以衡量研发人员特点：

高学历，经验丰富，市场稀缺；重视工作成就和工作内容；自我期望和对环境要求均高；研发人员薪酬政策：

对外具有竞争性；市场稀缺，比一般工程人员薪酬高；酌情给予产品开发奖，或一定利润分享；,

（二）高级主管薪酬特点,高级主管工作价值决定因素：

部门职权和管理幅度；公司整体绩效和部门团体绩效；高级主管的特点：

资深而多专长；“名”重于“利”；擅长沟通、领导及规划；市场稀缺；高级主管的薪酬政策：

薪酬取决于公司规模、员工人数和福利能力；高级主管薪酬取决于公司效益，较多分红和奖金；有特别的绩效奖金和额外福利；有非财务性报酬,（三）销售人员的薪酬,销售人员工作特点工作相对自由；业绩容易量化；业绩不稳定，风险大销售人员特点：

成就动机高，会给自己制定挑战性目标；成功者大多性格外向，内在激励强，对金钱需求较高销售人员薪酬政策：

薪酬取决于公司效益；通常有利润分享；因市场稀缺，薪酬比一般管理、工程人员高；业绩突出者特殊奖金激励；,五、企业薪酬制度的评价,

（一）评价薪酬制度的目的不断完善薪酬激励方案提出更加适合企业特点的薪酬激励方案充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能

（二）良好的薪酬制度的特征劳动者简单明了，便于合算；工资差别可以认同；同工同酬，同绩效同酬；能保证基本生活；对企业未来有安全感，能调动工作积极性；企业提高企业经济效益；发挥员工潜能；有助于员工间的团结合作；能吸引和维持优秀员工；,能力要求,一、薪酬制度的评价员工薪酬满意度调查调查分析评价工资方案工资方案管理状况；工资方案明确性；工资方案能力性；工资方案激励性；工资方案安全性；二、薪酬制度的完善与创新,第二节各种薪酬激励模式的选择与设计,第一单元经营者年薪制的设计第二单元股票期权的设计第三单元期股制度的设计第四单元员工持股制度的设计第五单元特殊群体的薪资制度设计,第一单元经营者年薪制的设计,一、经营者年薪制的概念经营者指有法人代表资格的企业厂长和经理经营者年薪制是以年度为单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。

构成项目及比例固定工资：

取决于经理人市场形成的市场工资率和企业的支付能力可变工资：

取决于本企业的经营状况，随效益浮动在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。

知识要求,第一单元经营者年薪制的设计,二、经营者年薪制的特点将企业经营者的利益同本企业职工利益相分离，以确保资产所有者利益；从工资制度上突出经营者的重要地位，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性；较好地体现经营者的工作特点；使经营者的收入公开化和规范化；,知识要求,一、年薪制的范围和对象,

（一）何种企业可以实行年薪制

（二）实行年薪制的范围企业董事长、总经理和党委书记企业法人代表整个经营者集团,能力要求,二、经营者年薪的支付形式与构成,

（一）经营者年薪的支付形式基本年薪加效益年薪基本年薪加效益年薪（效益年薪用于购买本企业股份）基本年薪加认股权

（二）经营者年薪的结构模式年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资,能力要求,三、经营者基本年薪的确定,应以经理人市场价位为基础，参考企业总资产、销售收入规模和企业状况等因素确定；竞争性企业，协商工资制；垄断性企业，根据企业规模大小实行岗位系数年薪制；

（一）分类定级综合指标模式

（二）单一企业规模类型绝对水平模式（三）单一企业规模类型系数模式（四）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式（五）单一企业规模倍数模式（六）单一企业净利润指标模式,四、经营者效益年薪的确定,基本思路经营者效益收入取决于其经营成果；根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，参考其生产经营的责任轻重和难以程度等；G模式/广东模式效益收入即风险收入，据超过核定的实现利润基数按比例提取；S模式/深圳模式效益收入=增值年薪+奖励年薪增值年薪据主要经济效益指标的增长情况按一定办法计核增值年薪最多不超过基本年薪的3倍；奖励年薪根据主要经济效益指标增长情况进行奖励；,四、经营者效益年薪的确定,Y模式/扬州模式效益收入=增值年薪+奖励年薪增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅确定；奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定；,四、经营者效益年薪的确定,WH模式/武汉模式效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励风险收入据经营责任书净利润指标及实际经营业绩核定年功收入据法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定特别奖励年薪WX模式/无锡模式（P371）效益收入=风险工资+重点目标责任奖励风险工资据全年实现的资产保值增值水平得到的风险报酬，最高不超过风险金的两倍重点目标责任奖励是对企业完成重点工作目标的奖励,五、经营者年薪的支付与列支渠道,S模式/深圳模式基本年薪列入成本，按月支付；增值年薪列入成本，在年终考核并经同意后一次性现金支付奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付；,六、风险抵押金,G模式/广东模式每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金存留企业，其余额在离任时连同按银行同期同档利率计算的利息归还经营者；未完成核定利润基数时，需经济补偿，金额按提取风险收入的同样比例计算，并在风险基金中扣除，如离任时风险基金无法补足，由其自由基金和工资收入抵补；N模式/南京模式必须缴纳风险抵押金，为基础年薪标准的50%,六、风险抵押金,Y模式/扬州模式上岗时以基本年薪的2倍的数额缴纳风险抵押金离任时连本带利一次性结算WX模式/无锡模式原则上由本人用现金向主管部门一次足额缴纳每年风险工资收入的20%-50%，用于增加风险抵押金未完成批准认可的资产增值目标，经营者不得享受风险工资，并按比例扣减风险抵押金,七、领导班子其他成员的工资收入,N模式/南京模式原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准在经营者年薪的60%以内确定；Y模式/扬州模式按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，原则上控制在经营者年薪的40%-60%内确定；J模式/济南模式原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准在经营者年薪的70%以内确定；T模式/南通模式,年薪制的内涵：

1、实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联2、经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩3、年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用