第三章企业战略管理—企业内部条件分析.pptx

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教授博士硕士生导师商学院,战略管理,精品课程,第三章企业内部条件分析,本章内容提要：

一、企业资源1、有形资源2、无形资源二、企业的能力1、企业能力分类2、价值链分析3、资源的使用和控制能力评估4、比较分析三、企业的资源、能力与竞争优势1、竞争优势大小与资源和能力的关系2、竞争优势的可维持性与资源能力的关系3、VRIO框架,四、企业的核心能力1、企业核心能力的概念及其判断标准2、企业核心能力分析内容3、核心能力培育4、核心能力的管理五、市场份额和市场地位分析1、市场份额分析2、市场地位分析-波士顿公司（BCG）成长-份额矩阵六、SWOT分析1、概念2、分析3、SWOT分析矩阵应用,第一节企业资源,一、有形资源

（一）概念：

能看得见和量化的资产，主要是指企业的物资（实体）资源和财务（金融）资源，人力资源和组织资源等

（二）分析：

在评估有形资源战略价值时，应注意两个关键问题：

1、存在哪些可以节约使用资金，存货和固定资产的机遇？

2、怎样才能使现有资源更有效的发挥作用？

l采用先进的技术和工艺l出售l联合如我国数据通信行业可以通过与集成商和企业联合，来充分的利用光纤电缆和网络资源。

第一节企业资源,二、无形资源

（一）概念：

根植于企业历史，随时间而积累起来的资产，主要是指技术，信誉和文化。

（二）分析：

1、信誉：

信誉和知名度高的企业不仅其产品和服务容易受到消费者接受，在同样的质量下可以卖出较好的价格，而且可以在融资，借贷方面得到方便和优惠。

一般来说，信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定品牌有关。

l在软饮料行业，可口可乐和百事可乐是世界上信誉和知名度很高的两家公司，这种巨大的无形资产已成为他们最重要的竞争资源。

l医疗，教育等行业都是更多的依赖于信誉和知名度的行业。

第一节企业资源,2、技术：

包括其先进性，独创性和独占性一旦公司拥有了某种专利，版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资源建立自己的竞争优势。

如：

美国英特尔，微软，中国的北大方正都是这方面的典型例子。

IT史记中：

l电脑英雄篇：

IBM,苹果，康柏，惠普，戴尔l芯片英雄篇：

英特尔l软件英雄篇：

微软正是由于微软，英特尔，思科这三个公司在信息产业的光彩和相互呼应，以至于有人称为“wintelco”联盟。

“wintelco”体系把守着信息产业的关键的三个入口：

微软占据了操作平台，英特尔掌握着控制速度的中央处理器，而思科控制着所有计算机相连的道路。

第二节企业的能力,一、企业能力分类,9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。

24.1.3124.1.31Wednesday,January31,202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。

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51AM11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。

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42Jan-2431-Jan-2412、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。

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42Wednesday,January31,202413、Hewhoseizetherightmoment,istherightman.谁把握机遇，谁就心想事成。

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51January31,202414、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。

2024年1月31日星期三上午12时42分51秒00:

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5124.1.3115、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。

2024年1月上午12时42分24.1.3100:

42January31,202416、提出一个问题往往比解决一个更重要。

因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。

2024年1月31日星期三12时42分51秒00:

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5131January202417、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。

上午12时42分51秒上午12时42分00:

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5124.1.312、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.（RichardNixon,AmericanPresident）命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。

二二一年六月十七日2021年6月17日星期四3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.（JeanJacquesRousseau,Frenchthinker）忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。

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516.17.20214、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.-R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行6.17.20216.17.202110:

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195、Youhavetobelieveinyourself.Thatsthesecretofsuccess.-CharlesChaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。

-Thursday,June17,2021June21Thursday,June17,20216/17/2021,第二节企业的能力,二、价值链分析：

帮助我们认识和了解企业资源的增值过程

（一）概念：

价值链-围绕某种产品的生产和销售而进行的一系列纵向相关业务活动。

即指企业各种活动的一种组合，也就是企业所从事的各种活动，设计，生产，销售和服务以及支持性活动的集合体。

（二）麦肯锡公司提出的一般价值链：

按活动顺序分类的价值链。

不同行业在不同阶段有不同的增值幅度。

第二节企业的能力,（三）迈克尔.波特价值链,迈克尔.波特价值链,第二节企业的能力,1、分析基本活动：

为完成某一特定的产品而进行的直接相关活动。

l原材料收发及管理（进料后勤）：

即入厂物流l生产制作（生产）：

将生产要素投入变成最终产品l产品出厂的运储及管理（发货后勤）：

即出厂物流l市场行销及销售（销售）：

广告，促销，分销渠道，定价l服务：

安装，培训，修理，产品调试，零配件供应2、分析支持性活动：

为主要活动提供必要支持的企业整体活动l企业基础设施：

计划，财务，管理信息系统，法律服务l人力资源管理：

招聘，选拔，培训，职业管理，报酬和激励l技术开发：

旨在改进产品和生产过程的一系列技术活动l采购：

向供应商购买投入的生产要素,第二节企业的能力,3、聚焦关键活动，形成特有的价值链虽然价值链的每项活动都是企业所必经的环节，但是，这些活动对企业竞争优势的形成有着不同的影响。

因此，就需要把眼光放在如何巩固和发展关键活动上，形成特有价值链。

举例：

lIBM的价值链l辨识范例里的企业价值链的关键环节,第二节企业的能力,lIBM的价值链,第二节企业的能力,l辨识范例里的企业价值链的关键环节企业/产品价值链关键环节

（1）燕京啤酒?

（2）北京松下?

（3）椰树耶汁?

创造和保持了市场销售的优势,生产加工环节有着严格的质量管理体系。

技术开发部门解决料椰汁与椰蓉融合的技术难题。

第二节企业的能力,三、资源的使用和控制能力评估价值链分析反映企业资源增值的过程，但不能说明企业之间在能力上的差别，尤其不能说明同一行业内相同或类似规模的企业为什么盈利能力会有很大的差别，因此，必须对企业的资源使用和控制能力进行评估。

（一）在作具体评估之前，首先要明确以下5点1、确认维持企业承包竞争优势的确关键因素成本驱动因素或价值驱动因素；l可口可乐公司。

实际上，仔细分析可口可乐的发展历史可以发现，其“卖点”已从最初的口味和神秘配方逐渐转向独特文化，目前，可口可乐这种产品对消费者的核心价值诉求已经不是口味而是品牌，或者说蕴藏在这个品牌的文化。

第二节企业的能力,2、必须从最终用户的确角度评价产品或服务的价值；3、必须明确包括供应商，分销商和客户在内的各项价值活动之间的联系；4、必须明确基本活动之间，基本活动与支持性活动之间以及支持性活动间所存在的重要联系；5、评估整个价值体系内部最优化的程度。

第二节企业的能力,

（二）资源的使用和控制能力评估标准：

1、成本效率分析l能否通过规模生产和分销来大幅度降低成本？

l能否通过与供应商的合作来降低成本？

l是否设计了合理的生产和工艺流程？

l是否有效地利用了经验曲线？

2、有效性分析l产品功能和特性与客户要求的匹配程度；l商务支持活动的符合程度；l客户关系的价值增加情况。

第二节企业的能力,3、财务分析l资源的使用和调度要满足股东对投资回报的要求每股盈利=税后利润/普通股总数市盈利=每股市值/每股收益l资源的使用和调度要尽量降低银行和贷款者的风险债务比率=债务总额/资产总额l资源的使用和调度要满足供应商，债权人和雇员对短期资金使用的要求流动比例=流动资产/流动负债资源的使用和调度要有助于降低社会成本,第二节企业的能力,四、比较分析在作资源和能力评估时，必须建立一个能度量企业业绩的比较标准（可作纵向和横向的分析）4个步骤：

1、明确需要进一步改善的业务活动或职能2、明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界领先的公司3、与上述领先公司保持接触，通过参观和调查了解企业为什么会做的那么好。

4、通过学习，全新确定目标，并重新设计价值活动过程，同时改变人们对每项职能或活动的预期。

第二节企业的能力,举例：

事实上，每个企业都有某些超过其他企业的价值活动。

l美国联邦快递公司优势：

其工作系统可以保证在第二天将用户的包裹寄送到美国任何地方。

l麦当劳独特能力：

是其遍布世界各地的几万家店可以向顾客提供几十亿个质量和口味相同的汉堡包。

l长虹集团能力：

其产品有一个很高的性能价格比l海尔优势：

质量和服务网络,第三节企业的资源、能力与竞争优势,竞争优势是指在消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度，产品的大小，质量，可靠性，适用性以及风格和形象等。

一般说来，企业从其资源和能力上获得竞争优势及盈利大小主要取决于这些资源和能力的特性，如可获得性，可维持性和适用性等。

一、竞争优势大小与资源和能力的关系一项资源和能力要成为竞争优势必须满足两个条件：

第三节企业的资源、能力与竞争优势,

（一）资源和能力必须是稀缺的如果在行业内很容易得到这类资源和能力，那么，他们将成为参与竞争的先决条件，而不会成为竞争优势的来源。

举例：

l个人计算机行业：

要想有效竞争，制造商必须具有以下3项资源和能力：

能买到最新的英特尔微处理器和微软的操作系统组装成本低好的分销渠道DELL、康柏和IBM虽然都是实力较强的公司，但他们目前在计算机整机生产上却没有明显竞争优势，这是因为现在任何一家微机生产商都容易获得上述3种资源和能力。

第三节企业的资源、能力与竞争优势,l汽车行业80年代，日本丰田及其他日本汽车生产商推行TQC，从而有了很大的竞争优势，到了90年代，TQC在全行业范围内扩散，则这种能力不再成为一种明显的竞争优势。

l零售业沃尔玛最早建立了一套完善的计算机信息，用来收集处理销售点数据，控制和优化商品订购，库存和配送，并发射了自己的专用通信卫星。

多年来，沃尔玛的进销存信息管理系统是稀有的，成为它的一大制胜法宝。

第三节企业的资源、能力与竞争优势,

（二）资源和能力必须与行业的关键成功因子相联系举例：

行业关键成功因素l石油行业：

l钢铁冶炼：

l百货商场：

l啤酒，家电行业及保健品行业：

l规模集成电路、半导体、微机：

l电梯、汽车：

成熟销售网络,产品范围和花色品种,生产设备,原料资源,工程设计和技术能力,技术、销售能力、售后服务,第三节企业的资源、能力与竞争优势,图：

企业的资源、能力和竞争优势,第三节企业的资源、能力与竞争优势,二、竞争优势的可维持性与资源能力的关系,第三节企业的资源、能力与竞争优势,影响竞争优势可维持性的3个因素

（一）资源和能力的持久性：

即它们能在较长时间内维持其价值不变。

l世界上很多著名的跨国公司和我国百年老字号企业的信誉和品牌等，想喝饮料时，自然会想到可口可乐和百事可乐；治疗眼疾时，自然会想到北京同仁医院。

（二）资源和能力的流动性：

即反映资源和能力在不同公司之间转移的难易程度。

一般说来，原材料，零部件，一般技能的雇员具有高流动性，而昂贵的大型设备，特殊技能的高薪雇员以及品牌，信誉等特有资源具有低流动性。

l品牌信誉一般是与创造该品牌的公司联系在一起的。

事实上在我国还是国际上,很多著名品牌都是以公司名称命名，如可口可乐，娃哈哈，三九胃泰等。

第三节企业的资源、能力与竞争优势,（三）资源和能力的复杂性1、一方面，一些资源和能力是易复制的。

l在零售业，一些商店通过延长开业时间，有奖销售，信用卡等方式；在金融，邮政，电信，酒店等服务业，一家机构推出新的服务方式很容易被其他机构所复制。

因此，在这些行业，哪家公司想维持持久竞争优势都是困难的。

2、另一方面，一些资源和能力是难以复制的。

公司组织能力，当这种能力与特定的组织文化相联系尤其如此。

l日本公司采用的准时生产制和质量控制l卡特彼勒,第三节企业的资源、能力与竞争优势,三、VRIO框架

（一）VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出4个问题:

1、价值问题（Value）:

企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会作出反应吗?

2、稀有性问题（Rareness）:

有多少企业拥有某种有价值的资源和能力；3、可模仿性问题（Imitability）:

现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有的企业相比是否处于劣势?

4、组织问题（Orgnization）:

企业的组织框架能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗?

第三节企业的资源、能力与竞争优势,前三个问题即一组资源，第4个问题即管理架构,如果对以上四个问题的回答都为是，那么这种就有可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。

关于稀有性和可模仿性前面有所论述，就价值问题和组织问题:

价值问题:

从顾客角度讲，有价值的资源和能力能为用户创造价值；从企业的角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。

许多企业拥有有价值的资源和能力。

lNEC在集成电路设计，制造上的能力，使他能够利用在计算机，通讯，电子等领域的市场机会。

l佳能在光电成像系统上具有很强的能力，使它成为照相机，摄像机，激光打印机，传真机，复印机，细胞分析仪等多个市场领先者。

第三节企业的资源、能力与竞争优势,组织问题:

组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理架构，包括组织结构，管理控制体系和报酬政策等。

lIBM:

遍布全球的跨国公司体系。

l卡特彼勒公司完善的全球组织结构，库存及其他控制系统，激励员工的报酬政策。

第三节企业的资源、能力与竞争优势,

（二）VRIO框架的竞争意义:

第四节企业的核心能力,一、企业核心能力的概念及其判断标准

（一）企业核心能力的概念1、从技术产品创新角度,1990年，普拉哈拉德和哈默尔:

核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

此定义包含了多层含义:

核心竞争力是各种技能的整合；核心竞争力是企业不同生产技能的有机协调；核心竞争力是长期学习积累的结果。

第四节企业的核心能力,核心竞争力是企业所持有的专有知识和信息，靠企业不断的学习和积累来形成，是企业管理系统,技术系统，技术与知识价值观系统的整合，并且有不易被其他企业所模仿的性质。

这一定义从普拉哈拉德和哈默尔在1990年文章中所提出的核心能力概念出发，分析出“积累性学识”，“生产技能”，“技术流派”等关键字眼，都是“知识”的一种。

核心能力是企业通过合理匹配的物质资源，技术资源，人力资源，财务资源，组织资源，创新资源和商誉资源，形成企业独特的、优于竞争对手的、能在激烈的市场竞争中保持竞争优势的一种能力。

杰伊.巴尼,2、从知识角度,3、从资源（能力）角度,第四节企业的核心能力,核心能力是企业各种能力，各种资源及各种制度的有机融合形成的一种独特的，其他企业难以模仿的能力。

以企业伦理为核心，在企业资源整合，能力培养以及制度创新的基础上所形成的一种持久性竞争力，是在一定时期或特定环境下企业凝炼出的正确的经营理念并指导企业未来的经营行为而形成的竞争力。

4、从系统观点的角度,5、从企业伦理的角度,第四节企业的核心能力,l日本本田l宝洁公司l麦当劳l索尼公司l微软l海尔l联想lIBM,核心能力举例:

核心能力是:

偷不去,买不来,拆不开,带不走,流不掉。

第四节企业的核心能力,l日本本田:

制造燃料发动机能力,l宝洁公司:

营销，研发实力,l麦当劳:

标准化,规范化产品和服务整合,l索尼公司:

创新能力,第四节企业的核心能力,l微软:

l海尔:

l联想:

lIBM:

制定了行业标准引领市场能力,核心价值观,先进理念以及创新整合机制,定战略,带队伍,建班子,走贸工技道路和市场驱动技术开发,整合多方面能力,提供优质服务（较先进技术创新能力，世界一流服务能力，教育为本的管理能力，适应市场应变的能力，信息坚定的企业凝聚能力）,第四节企业的核心能力,

（二）企业核心能力判断标准:

从顾客角度:

有价值并不可替代从竞争者角度:

独特并难以模仿四项标准:

l有价值:

如本田发动机，可以提供省油，低噪音，易加速等对顾客特别有意义价值；l独特:

如发动机领先技能一直是本田公司的核心能力,而不是福特公司核心能力；l难以模仿:

如海尔品牌和海尔文化；l不可替代:

若不具有战略对等资源,则难被替代。

第四节企业的核心能力,二、企业核心能力分析内容,第四节企业的核心能力,三、核心能力培育:

（一）外部并购:

即购买技术和专有知识,购并拥有这种核心技能的企业。

l通用汽车公司在1984年和1985年两年内分别用25亿美元和45亿美元，先后并购了电子数据系统公司和计算机公司。

因为日本在20世纪80年代已经使用计算机来设计汽车了,而美国却还是用手工设计，当时通用总裁史密斯认为，要想在与日本企业竞争中获得优势，必须首先学习日本的先进手段。

为加快开发步伐,通用汽车收购了两家公司。

通过公司并购，通用很快达到了日本领先水平。

l2004年度中国企业十大新闻第一条:

联想成功收购IBM个人电脑业务，进入世界500强。

第四节企业的核心能力,

（二）战略联盟:

企业间降低成本,资源共享,获得彼此特定技术,资源和技能。

l因特尔公司既强调自主开发，又重视战略联盟同美国能源部经过两年合作，于1996年12月联合研制成功创记录每秒运算速度为1万亿次的超级计算机。

同微软联盟，联合组成了名为”WINTEL”的个人电脑轴心，称霸于电脑世界，使双方受益匪浅。

l2004年度中国企业十大新闻第十条:

江苏六家知名民企组建投资联盟。

第四节企业的核心能力,l1998年4月，美国花旗银行与美国旅行者集团战略联盟，成立花旗集团，资产总额达7000亿美元，合并前的花旗银行擅长的是商业银行业务，而旅行者集团擅长的是证券以及保险业务，两家企业合并使得花旗集团成为一家能提供存货款，汇兑，证券，保险以及咨询全方位业务的“全能化金融超市”。

第四节企业的核心能力,（三）内部培育1、企业内部直接来源：

价格及成本，质量，品牌，差异化，服务。

2、企业内部间接来源：

制度，管理，技术，人力资本，创新，企业文化，企业家素质。

l英特尔核心能力内部培育通过：

成本，质量，品牌，管理，技术，创新等。

第四节企业的核心能力,四、核心能力的管理

（一）找出现有的核心能力1、组织工作组来界定核心能力2、高层领导参与3、确定核心能力要素构成

（二）制定获取核心能力的计划,第四节企业的核心能力,（三）培养新的核心能力（四）部署、扩散核心能力（五）保护并保持核心能力的领先地位,第五节市场份额和市场地位分析,一、市场份额分析

（一）市场份额=该企业的市场销售额/全部市场销售额l中国保险业（中国人寿、平安、太平洋、新华、泰康）l湖南步步高超市l三一集团

（二）增加市场份额的机会1、整体市场迅速增长。

l春兰空调在1995年-1996年，联想公司在1997-1998年，都因市场迅速扩大和他们自身能力提高而迅速增加了市场份额。

第五节市场份额和市场地位分析,2、技术、社会价值观和法律环境变化。

l固定式滚筒打字机的发明使IBM成为办公室打字机市场的领先者l我国人们生活方式西方化的倾向，为麦当劳，肯德基，可口可乐等提供了巨大的市场机会，另外像情人节，母亲节等西方节日在我国盛行，为鲜花店提供巨大市场商机。

3、有利竞争条件当竞争对手忽视了一些差异化因素，使企业有减少成本机会时，企业应增加市场份额。

l20世纪90年代中期，我国的旭日升公司之所以能在竞争日益激烈的饮料市场增加其份额，是因为没有其他竞争对手认识到冰茶更适合我国很大一部分消费群体口味。

第五节市场份额和市场地位分析,二、市场地位分析：

-波士顿公司（BCG）成长-份额矩阵

（一）绘制波士顿矩阵图,横轴：

相对市场占有率（份额）=本企业产品市场份额/该产品主要竞争对手市场份额（1.0为分界线）纵轴：

市场增长率（销售增长率）=企业前后两年销售总量之比（10%为分界线）,第五节市场份额和市场地位分析,

（二）分析I象限:

幼童（问号）类产品II象限:

明星类产品III象限:

金牛产品IV象限:

瘦狗类产品（三）策略1、发展策略扩大市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标；2、维持策略保持产品市场份额；3、收获策略增加短期现金收入，不考虑长期影响；4、放弃策略出售或清算某类产品,把资源转移到更有潜力的领域。

适用于“问号”类产品,也适于“明星”类产品,适于“金牛”类产品,适于“问号”类产品和“瘦狗”类产品,适于“瘦狗”类和“问号”类产品,第五节市场份额和市场地位分析,（四）成长-份额矩阵的应用:

成功的路线和失败的路线1、成功路线:

一条,现金牛产品赚钱用来投资问号类产品,转化成明星类产品再转化成现金牛产品。

第五节市场份额和市场地位分析,2、失败路线:

三条,

（1）“现金牛”产品赚来钱重新投资在该产品上,对问号类产品投资不足,结果：

问号瘦狗

（2）对明星类产品投资不足。

结果：

明星问号瘦狗l由于自己在明星类业务投资不足,致使竞争对手在高增长市场上增加市场份额，20世纪70年代,Adidas允许Nike在跑鞋市场上增加份额，结果失去了市场。

第五节市场份额和市场地位分析,（3）从“现金牛”身上挤了太多的奶,结果”牛”死了,现金牛瘦狗。

“挤奶”需要具体的有策略性的计划以提高效率，否则反而容易造成现金浪费。

瘦狗也不应该做无谓的牺牲，不能在没有适当的准备情况下去向牛挤奶。

l巨人集团:

创业者史玉柱1986年浙江大学数学系毕业，1989年深圳大学软件科学管理系毕业。

1989年（27岁）从4000元资本起步，一年成为百万富翁,三年成为亿万富翁。

1995年巨人集团发展到在全国拥有228个子公司,涉足电脑,生物工程,房地产等行业,从业员工达到2000多人。

1996年9月下半年巨人集团爆发严重债务危机，销售危机，财务危机和管理危机走向衰退。

第五节市场份额和市场地位分析,电脑业：

1989年8月,中国桌面印刷系统M6401汉卡；1990,1,销售额突破100万；1990,6M6402汉卡；1991.8,6M6403汉卡；1992,12,M6404汉卡纯利润3500万；1993.8M6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品，销售额达到3亿6千万元；1996年9月推出6M6407桌面排版系统。

第五节市场份额和市场地位分析,房地产:

1992巨人大厦38层,1992.9.