HR企业人事体系构建及其核心技术设计研究193页.pptx

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北京大学HRM培训课件企业人事体系构建及其核心技术设计研究余顺坤,与各位同行朋友共勉,我们共魅,管理者，绝不满足于勤奋！

告诉自己、告诉员工有贡献、才会有成就！

第一讲人事与人事管理的价值思考,关于人事制度,都说HRM变得很重要绩效管理很重要公平很重要,人事的价值思考,“我们公司人事”的价值呢？

贡献？

解决的问题？

人事的价值思考,要了解“人事的价值”？

先看看我们身边的HR问题？

我是领导我很用心可是为什么总是“政令不畅”？

我们身边的人事问题,总有一些人“高工资、低责任、没激情”,我们身边的人事问题,我们有考核制度，可是考核总象走过场有人“忙死”“有人闲死”？

！

干好干坏、干多干少一个样？

看起来是考核问题,开个圆桌会议.,采用一种简单的方法德、能、勤、绩,要是大家不讲原则怎么办?

实施正态分布，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）考核,末位淘汰、正态分布？

有点象“摊派抓人”？

采用一种简单的方法,德、能、勤、绩360度考核？

360度考核准确吗？

会不会今天心情不好？

会不会有自己的私心？

会不会不了解其他部门的情况？

量化考核=科学吗？

可是所有人的工作都能实现“数量化”管理吗？

办公室的80分=生运部的80分吗？

（余教授的）95=95（刘科长的）?

Wx.,我们身边的人事问题,为什么该进的进不了？

人才引进困难为什么该留的留不住？

人才管理困难,关心我们身边的人事问题！

身份和劳动贡献哪个决定分配？

看看我们身边的人事问题,我们如何看待“同工不同酬”现象？

由此带来的管理问题,*安全漏洞谁来堵？

*管理缺位怎么补？

*流程不畅谁来理？

*结果不实谁负责？

我们不要那么多,我们希望提升HRM的价值,我们需要一种机制，让这个企业中的每个人动起来、有目标有激情、守本份保先进、讲责任争优秀、比贡献讲绩效、提品质,“人事”的本质、价值,HRM（管理）的价值创造“公平的人群环境”;为企业的可持续发展，建设可持续发展的人才队伍！

“人事”的本质、价值,HRM（人）的价值在“专业”用专业的手段、专业方法，专业地解决公司对人事问题的关切,第二讲企业HRM制度设计与研究技术定位,我们应该为企业做一个什么样的制度？

我们思考，一个好项目应该能够操作！

研究成果符合实际！

能够切实解决工作中问题！

能够有效推动企业工作！

符合企业文化和公司特色！

一、HRM制度建设的基本要求,好用！

用好！

“制度设计”的切入点,那么怎样“切入”呢？

一个关于考核问题的话题,二、HRM制度研究设计的技术构架,在企业，人事问题非常具体.结论：

但是，人事问题的解决不是孤立的，必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决.,HRM制度研究设计的基本技术架构,人事构建的设计思路,有什么事设什么岗设什么岗上什么人干什么活到什么岗拿什么钱干什么活,人事构建的设计思路,有什么事设什么岗设什么岗上什么人PDCA干什么活到什么岗拿什么钱干什么活“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action（处理））”,制度设计的总体结构,管理问题诊断及组织发动,组织设计分析与定编定员,工作分析,绩效制度设计,薪酬制度设计,岗位评价,竞聘设计与组织,HRM研究的平台岗位岗位岗位岗位,基础工作人事诊断与组织发动岗位要怎么设?

岗位清理岗位要多少人？

定员定编岗位工作规范？

工作分析岗位劳动价值？

岗位测评岗位人力配置？

竞聘设计岗位工作表现？

绩效考核岗位报酬给付？

薪酬设计一套基于岗位平台的制度！

战略HRM工作流程薪酬制度岗位报酬给付？

绩效考核岗位工作表现？

竞聘设计岗位人力配置？

岗位测评岗位劳动价值？

工作分析岗位工作规范？

定员定编岗位要多少人？

组织清理岗位要怎么设?

三、关于“人事机制”的思考,在许多企业，构建了系统的HR制度疑问：

为什么没有达到预期的制度效果？

“人事机制”的深度思考,每个独立的“制度模块”，还需要建立一个执行、契合这个“制度的制度”，并且，让它们形成一个“制度链”，它可以聚合、运用各种资源，形成“一个机制”，机制具有“生命力”，能够“自我修复、自体实现”预定的“管理价值目标”,四、“人事构建”的管理思考,有明确的价值取向体现企业核心价值有明确的研究目标有清晰的问题定位要有亮点、创新点,“人事构建”的思考,人事改革必须坚持“渐进、稳进”原则不要期望“一步到位”坚持“先求稳、后求进”做到稳中求进,“人事构建”的思考,要全面、全方位考虑问题坚持“系统建设、整体推进”；*可以在某个问题上首先开始，但是，谨记要有大局观。

“人事构建”的思考,理解“中国人事”的基本国情“共产党领导100年.”稳定压到一切“人多地少”是长期国情多种体制并存、体制与“企制”脱节职工的“主人与无产阶级身份”错位,“人事构建”的思考,处理好若干问题管理与生产行政与党群发展与稳定当前困难与长期利益,第三讲制度建设中的过程管理与组织发动,重视研究过程与组织发动,做好企业人力资源制度建设需要优先做好几件事,一、进行目标明确、有深度的“HRM诊断”,1、熟悉、分析管理制度2、发现问题、并且分析问题的原因3、提出解决对策、形成研究工作思路,二、重视过程管理,1、全过程的系统发动让全体人员理解、参与*工作分析2、中层干部参与程度可以决定项目成败充分发动真心依靠制度要求*制度不能贯彻，有制度本身问题，也要研究“执行人不称职”的问题，如：

怎么做个“称职的评价人”.*“给某局领导SZ的,三、进行“信度”研究和控制,系统方法组织“联合工作小组”共同参与,四、重视培训、发动,要充分重视“管理理念”的导入,部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人,“绩效管理”的基本理念,绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率,部门负责人必须确保本部门的工作与公司保持一致,管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的,绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效,部门负责人必须能够制定和分解本部门的工作计划,部门负责人必须对员工工作价值进行负责任的评估,付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！

五、变革中的“正确定位”,我是谁？

打工的、“讨饭”的？

是主人？

那么作为“乙方的我”我们和单位是什么样的关系？

*看一封信,劳动（人事）关系的本质,劳动者我有力没钱找活干！

劳动（人事）关系的本质,公司、甲方哈哈！

我有活有钱要找人干！

劳动关系的自然产生：

劳动者出让劳动力换取企业提供的物质利益,劳动关系的本质,劳动者出卖劳动力换取企业提供的物质利益,市场经济给我们的启示“劳动力是商品”，由此1、“人”是要标价的2、有人“贵”、有人“便宜”3、但是，“人人都想卖个好价钱”都想做个“稀罕物”“我想过得比别人好”理解，但是凭什么？

市场经济给我们的启示“人与人是不一样的”,我们要自觉建立“与时俱进”的分配价值观1、市场经济强调“人与人之间存在巨大的差距”2、计划经济强调“人与人都差不多”，所以“谁也不能比我多”,第四讲关于执行力与绩效问题的思考,关于执行力的思考,每个管理者都受到工作效率低下的困扰每个管理者都希望提升执行力,关于执行力的思考,怎么做才能提升“执行力”呢？

为提升执行力我们做了许多努力,为提升执行力我们做了许多努力,我们着手建立完整的工作制度80年代，我们尝试“所有权与经营权适度分离”、实行“党委领导下的我们推行“全员计划管理”、“TQC”HRM领域，我们强调“责、权、利”结合的经济责任制我们提出“承包经营”、,为提升执行力我们做了许多努力,我们着手建立完整的工作制度进入90年代，我们涉及更深层次的企业改革我们开始进行“三改、三定”我们重视员工价值，推行“岗位技能工资制”考虑国有企业如何健康发展，提出“减员增效”我们开始建立“职工保障制度”我们提出“三项责任制”、尝试“产权制度改革”,为提升执行力我们做了许多努力,我们重视标准化管理进入2000年代，我们规范和提升企业管理品质我们推行建立“标准化管理”我们推行“创一流”我们做“三标同贯”我们“对标”问路,为提升执行力我们做了许多努力,我们思考制度很完备但是，为什么效果？

为提升执行力我们做了许多努力,我们思考我们想到了需要改进“业务流程”？

为提升执行力我们做了许多努力,研究“核心业务”我们进行“业务流程研究”我们研究战略、进行战略分解,为提升执行力我们做了许多努力,提出了要推行“战略导向下的HRM”管理理论,为提升执行力我们做了许多努力,我们推行了“整合制度与流程”的ERP,为提升执行力我们做了许多努力,在人力资源管理领域，也开始推行“整合制度与流程”管理的E-HRM,为提升执行力我们做了许多努力,在人力资源管理领域，人们的努力好象还是没有达到预期目标！

于是,为提升执行力我们做了许多努力,在人力资源管理领域，当人们的努力没有达到预期目标时，我们考虑是不是“人有问题”？

为提升执行力我们做了许多努力,我们重视“管理者素质”提出“人力资源开发”开展“职业经理培训”研究“员工素质模型”有人提出了“以能力为核心的HRM管理理论”,为提升执行力我们做了许多努力,应该说，这些管理举措为“完善企业管理”“提升执行力”起到了积极的作用,关于进一步执行力的思考下一步，我们该怎么走？

关于进一步执行力的思考,面对发展的企业，我们与时俱进我们探索能否建立一个机制？

整合管理资源,关于进一步执行力的思考,能不能找一根线综合应用前面的管理成果？

能不能建立一个平台让那些管理资源平稳落地,关于执行力的思考,一根线、串管理公司目标部门计划员工计划上下反馈,线,关于执行力的思考,一个平台、提升品绩平台绩效管理,关于执行力的思考,“一线一台”式管理要征体现企业管理思想的价值观有明确的管理（绩效）目标有高效率的过程（流程）控制有高品质的工作（绩效）成果反馈,关于执行力的思考,建立新的思想方法1、以绩效管理为载体2、以中层管理者为核心3、以岗位为基本管理平台4、实现“个人表现+部门绩效+公司发展”的结合,第五讲企业HRM制度建设的一般步骤,战略HRM工作流程薪酬制度岗位报酬给付？

绩效考核岗位工作表现？

竞聘设计岗位人力配置？

岗位测评岗位劳动价值？

工作分析岗位工作规范？

定员定编岗位要多少人？

组织清理岗位要怎么设?

基本研究内容、步骤、理念,介绍项目建议书介绍“基本研究内容、步骤、理念”,第一阶段、人事诊断与组织发动,工作目标1、发现人事管理深层次问题熟悉企业现存的规章制度熟悉高管、尤其是公司负责人的管理意图2、解析问题原因形成解决思路,第二步、分析公司战略思想,理解企业主要领导的战略思想掌握公司暨定发展目标了解公司的成长、发展背景进行战略思想分析与诊断建立公司战略概念和定位在战略定位的基础上形成“业务流程”初步概念,第二步、分析确定公司业务流程,在战略概念定位下研究公司发展计划*年度、35年、长期计划分析、定位公司核心业务分析、编写公司核心业务流程在业务流程基础上形成“职能部门”设置的初步概念,流程分析,非深层次分析1、发现障碍点2、发现漏洞、缺失点,第三步、部门职能与部门业务流程,部门访问与调查了解、分析部门职能现状在公司战略概念指导下进行部门职能分析，确定“部门职责”根据部门职责、确定“部门核心业务流程”*成功的关键是充分、双向反映“部门意见”,第四步、组织诊断与设计改良,建立公司战略概念下的“组织设计思路”结合部门职能定位，进行已有组织构架诊断、分析进行组织机构的理论研究、论证进行组织结构的比较研究设计公司近期、远期“组织机构”*对成型企业，重在“诊断和改良”*第二、三、四步是交叉进行的,第五步、岗位梳理,根据现有人员及其分工，在适当清理、了解岗位职责的基础上，初步确定岗位清单。

清理内容：

部门-岗位名称；岗位序号、岗位员工；岗位职责、岗位定员。

岗位清理要进行必要的调查研究，进行岗位存在价值的论证。

岗位存在价值因事设岗！

阶段成果,成果：

1、公司发展战略（概念、定位）2、公司核心业务流程3、部门核心业务（职责）定位及其流程4、岗位脉络图*岗位编码表*岗位清单5、组织机构图*包括：

近期改不足远期要理想,第六步、定编、定员,

（一）传统的劳动定额定员方法

（二）机关管理岗位的定员方法1、按岗定员法2、按比例定员法3、现场实测法工作日写实方法4、领导、其他同级部门、员工参加的360度调查成果：

岗位定员手册,第七步、工作分析,5W思考？

（一）为什么要进行岗位分析？

1、规范地规定员工的岗位工作任务（及工作标准）让员工知道做什么？

（做到什么标准？

）2、为日后工作情况考核提供依据编写有用、能用的岗位说明书是建立考核体系的基础考核必须立足于“岗位规范”！

工作分析,3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据4、是进行岗位员工配置的基本依据,工作原则及工作程序,

（二）工作原则及工作程序原则：

落实部门职能、符合业务流程1、应该让熟悉岗位工作的人编写！

必须发动群众，让员工本人参加！

*怎么参加业务部门提供“自我岗位描述”,

（二）工作原则及工作程序续,2、管理员工的直接上级部门领导要起“关键作用”，即：

在部门职责和业务流程下：

A、对员工“自我描述”修边划界，做到：

（1）工作没漏洞、职责无空隙；

（2）管好自己事、职责不重复。

B、对员工“自我描述”量高定标。

做到：

高低（岗位）有差别。

（二）职位描述的工作原则及工作程序续,3、人事部门发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制

（1）编写工作计划书；组织落实程序设计

（2）设计表格；（3）进行培训（4）质量控制：

简单、实用！

成果：

岗位说明书*成功的关键：

员工+部门领导+专业组织*岗位说明书需要动态维护,第八步、岗位评价,基本步骤：

1、建立岗位评价委员会2、制订、讨论、通过岗位评价标准体系3、制定岗位评价表4、评价委员会集体讨论岗位清单，并且充分交流岗位信息5、集体讨论：

按照评价要素及其分级定义，逐一要素对每个岗位的评价得分、打点*要求每个要素讨论一轮,第八步、岗位评价,6、分散进行：

每个评价委员，根据岗位说明书及其对岗位了解和观察，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价、打点，并且计算出每个岗位的总得分。

7、制定岗位评价汇总表，汇总每个评委的结果。

8、根据汇总计算的岗位点数，按照升值顺序制定岗位分值序列表,第八步、岗位评价,9、根据评价点数、岗位数目、企业规模、企业工资等级线长度要求等，确定岗位等级数目。

10、确定岗位等级划分（点数）幅度表11、按照岗位分值序列表和岗位等级划分（点数）幅度表，划岗归级。

*评价委员的组成：

熟悉业务+责任+公平*评价委员会需要进行适当培训,第九步、岗位竞聘制度建设,公开+公平+竞争条件宽松、标准到位（严格按“岗位说明书”）“让最恰当的人上最适合的岗位”可以建立规范的“多样性”的劳动关系，但是要考虑管理成本*消除人为的不公平带来的员工情绪问题*培养员工的归宿感、公平感、成就感*避免不必要的劳动纠纷、防止公司无谓失利1、岗位竞聘条件2、岗位竞聘办法,第十步、工资标准测算,基本原则：

1、存量不动、增量调整原则*尽可能避免“挖低补高”2、与历史沿革相衔接原则3、先进与合理相平衡原则4、充分考虑群众的接受能力,第十步、工资标准测算,关于工资配套改革中各单位工资总量确定的建议1、考虑企业规模2、考虑公司生产经营带来的管理难度3、考虑企业人员数量（尤其是定员标准）4、考虑企业的贡献,第十步、工资标准测算,关于工资配套改革中各单位工资总量确定的操作建议：

1、按照测定的总点数确定企业间工资总量的基本关系；2、按照每个企业的总点和考虑企业的具体情况规定差别点值，计算核定工资总量。

第十一步、个人职能评价、套级,1、建立个人职能评价领导委员会2、确定岗位职能评价标准*或者按照岗位评价标准对岗位员工本人（不是岗位）进行评价打分。

3、根据个人得分，参照岗位分值序列表和岗位等级划分（点数）幅度表，对照归级。

第十二步、设计工资制度,1、岗位工资制度的模块设计2、确定单位的薪点工资含量，即点值*非常重要的步骤：

1、组织方案的试点工作2、组织方案的模拟运行3、发现问题、分析调整工资制度4、设计方案,第十三步、建立配套的考核制度,1、制定考核办法2、明确考核和激励、升降级的联系3、考核以激励为目标4、考核以岗位工作说明书为标准5、考核以部门经理为核心开展，要结合进行绩效辅导,第十四步、审查、通过有关人事劳动改革的各种制度,1、起草、通过企业定员手册、公司劳动关系管理办法、工资改革方案、工资改革方案实施办法、岗位竞聘实施管理办法、绩效考核与管理办法2、其他各种相关管理制度经“职工代表大会”或者“股东代表大会”通过上述制度，使其合法化。

第六讲绩效管理的若干思考,一、关于考核问题的若干理念思考,“理念”比方法更重要！

一个问题方法越来越多、越来越好可为什么考核工作越做越难？

考核前面的话,考核难是因为没有正确的考核理念！

末位淘汰.量化考核,我们思考为什么要考核？

两个主流的考核观A、之所以要考核，是希望通过这种方式“人分三六九，优者胜、劣者淘汰”,我们思考为什么要考核？

两个主流的考核观B、之所以要考核，是希望通过这种方式“不断改进员工的行为偏差，使之更称职、团队更优秀”,我们思考为什么要考核？

A、“人分三六九，优者胜、劣者淘汰”死后验尸！

我们思考为什么要考核？

B、“不断改进员工的行为偏差，使之更称职、团队更优秀”追求卓越！

（一）考核的目标,1、考核的整体目标应该是“病前预防、追求健康”以“纠偏差、改错误、提绩效”为本!

*通过考核提高整体工作绩效是考核的根本出发点！

（一）考核的目标,2、在追求正面效果为主的前提下，可以建立适度的“压力机制”压力机制是“付产品”！

*在一定条件下，短期内可以“压力强化”！

*但是，“种稻得草”是不能长久的,

（一）考核的目标（续）,3、追求公平和阳光考核是对员工价值的肯定要有阳光的目标要有阳光的方法,考核的目标,责任表现争优提升管理品质实现目标超越,

（二）关于“末位淘汰”的理性思考,1、末位淘汰的目标给员工“负激励”2、末位淘汰绝不能够成为“减员增效”的手段！

3、末位不是“评比”出来的“评比”出“末位”是最“残酷”的*一个“末位”是员工“终身的痛”！

（二）末位淘汰的理性思考（继）,4、末位的判断标准？

是“判”出来的！

判的标准？

*举例：

谋高等学校案例分析*关于“正态分布”的思考？

（1）不符合“正态分布”规律！

*“坏人不是均匀的分布在每个角落的”

（2）是没有现实逻辑的*哲学“悖论”！

（二）末位淘汰的理性思考（续）,5、末位的产生？

是“判”出来的*犯人是根据“法律”判的！

末位是因为掉进了“职业行为禁区”！

*理论的“黑行为锚定法”6、应该将“职业行为禁区”广泛宣传！

*普法是为了希望这个社会没有犯人,

（二）末位淘汰的理性思考（续）,7、考核的重点在“末位”和“优秀”优秀的产生：

1）典型事迹法2）评比法*“强制排序法”、“单因素比较法”产生“优秀群”和“落后群”评议产生“优秀”或者“末位”8、“末位”是不一定要淘汰的！

9、淘汰“末位”应该结合“平滑处理”、或者“经验打分”等方法进行,（三）关于“量化考核”问题,1、管理者的工作不可能完全“数量化”。

首先做不到；其次，完全数量化的指标不一定有可比性；2、过分追求数量化指标，可能使考核工作走入误区。

3、目标管理、平衡积分卡不一定适合每个管理人技术经济指标并不和每个岗位相联系。

（四）关于“德、能、勤、绩、廉”的思考？

1、员工有成绩是每个管理人的追求绩是考核的核心！

2、勤员工的行为表现，是过程，直接影响“成绩”的好坏必须重视，过程!

但是绝不可以成为形式！

*当前的考核，有的成为“考勤”了！

（四）关于“德、能、勤、绩”的思考？

（续）,3、“德、能”更有应用价值的在于“干部测评”工作中可以设计为任职的必要条件*做为上岗条件，对不够者说“不”不可以成为评比指标*对违反者说“不”作为干部的淘汰因素,（四）关于“德、能、勤、绩”的思考？

（续）,4、“德、能、勤、绩”更多的可以用在干部的“绩、效、能”分析和员工管理上*举例：

（五）岗位表现应该成为考核的中心,1、“岗考”应逐步替代“普考”岗位规范是考核的重要根据！

岗位直接上级是考核的“主考官”2、经常性的“小考”应逐步替代“大考”可以及时发现问题、纠正问题！

3、岗位考核应该集中在“勤、绩”方面。

（六）绩效考核方法,考核方法介绍:

资料2第六部分P411、行为锚定法*举例:

资料2#现实应用：

在“末位淘汰”2、单因素方法*举例:

老师评价,（六）员工绩效考核方法（续）,3、“取两头、舍中间”4、关于“末位淘汰”的处理1）用设置“职业行为禁区”方法2）打分应该进行“平滑处理”,（七）建立阳光机制,1、建立公平度评估机制领导评估/群众评估=1正常领导评估/群众评估1？

.领导评估/自我评估=1,（七）考核结果的评估（续）,2、建立“绿色通道”自荐（群众）机制、申诉机制、公示制度确保公平、强制排序的公平性,二、有关绩效管理制度设计的基本体系,

（一）绩效管理目的,计划：

做什么怎么做监控：

日常控制评估：

结果处理改善：

持续改进,绩效管理目的,

（二）绩效管理体系设计原则,易操作，确保考核体系的实效和可操作性不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系以管理取代考评、强调对员工的绩效改进和提升,（三）绩效管理执行原则,阳光原则：

公开考核程序、方法及考核结果，使考核工作透明、阳光。

客观原则：

以制度化的岗位规范、工作计划为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

制度化原则：

将考核纳入常规管理工作，成为常规性管理工作。

（四）绩效分类与考核对象,绩效分类：

部门绩效个人绩效考核所适用的对象：

公司各部门（各部、处、工区及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：

公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,（五）考核主体与权限,（六）考核关系,被考核者（部门/个人）,考核委员会,审核,计划,沟通考核,民主管理委员会,人力资源部,（七）考核评价,对考核指标，评价标准原则上分为5级：

针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式设置任务项,各指标评价等级所对应的分值如下：

考核评价结果,各项指标评价分值最终汇总既为被考核者的总体绩效分值,（八）考核结果使用,三、建立“部门负责人员工”间的辅导式绩效管理制度,1、部门负责人对员工的绩效（问题或提升）有直接的、不可推卸的责任2、基于“部门主任员工”间的绩效管理的目标岗位、称职、辅导与提升3、在可能的条件下，尽可能缩短考核周期*季-月4、一般方式：

辅导的一般的管理方式,A、期初：

由员工结合岗位工作标准和现阶段工作自行编写工作计划*项目方式*事件方式*有工作检查（或者结束）的标准（方式）,辅导的一般的管理方式,B、员工和部门负责人对计划的确认*事项及内容的确认*事项工作完成标准的确认*每个事项权重确认“得星数标准”*一般所有事件的星标为100个,绩效辅导的一般的管理方式,C、进行执行期中的方法指导*建设性*改进式*有记录,绩效辅导的一般的管理方式,D、员工进行期末计划的自评*逐项目*有评星*加减星有理由*工作好坏谈心得,绩效辅导的一般的管理方式,E、主任细思量*建设性*多看员工的美*公平心+平常心,绩效辅导的一般的管理方式,F、沟通*及时三日内*亲和力面对面*平时记录,绩效辅导的一般的管理方式,G、辅导*对优秀行为予以“加星”*对“减星”项目有根据的同时，必须提出“绩效改进建议书”，根据事实进行“怎样才能不丢星”的具体辅导，指出：

（1）你有错

（2）哪里错？

（3）怎么错的？

（4）怎样才能改错？

绩效辅导的一般的管理方式,H、绩效确认*双方认可*汇总存档*阶段兑现*星点薪,四、绩效管理工作流程介绍（*详见研究案例）,第七讲也谈管理者的管人用人理念,关于理念,人人都有自己的理念，没有对错！

理念指导工作，决定效率和结果；理念的形成，需要时间