麦当劳发展营运管理.docx
《麦当劳发展营运管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦当劳发展营运管理.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
麦当劳发展营运管理
麥當勞訓練發展
大綱
【壹】、前言：
一.研究動機
二.研究方法
【貳】、訓練發展系統：
一.中心思想
二.訓練體系
三.課程體系
四.訓練方式
【參】、管理意涵：
一.麥當勞訓練發展之特色
二.關鍵成功因素
三.管理意涵
【肆】、訓練落實度之探討：
1.教育訓練如何評量
2.教育訓練評估分析
3.實際評量結果
4.與績效如何連結
【伍】、結論：
一.未來之挑戰
二.我們的建議
附註：
參考文獻
致謝
【壹】、前言：
一、研究動機
麥當勞為一高服務品質承諾的全球化企業，其高服務品質承諾在於擁有嚴密的教育訓練為基石，本文在於研究麥當勞員工接受此一訓練課程後於工作中的落實程度及反應的績效水準，並針對其快速展店及擴展大陸市場所可能面對的如何維持高服務品質承諾問題，討論麥當勞之教育訓練之有效性及缺失，並對此缺失提出建議。
二、研究方法
（一）、實地訪談員工及觀察消費者反應。
（二）、參考麥當勞所發佈之文章及網路上之相關資料，暸解麥當勞本身承諾之服務品質績效水準及客戶所期望之服務品質績效水準。
（三）、衡量員工表現、麥當勞本身承諾及客戶期望三者間服務品質績效水準之差異，提出建議。
【貳】、麥當勞教育訓練系統
一、中心思想:
以人為本
在麥當勞之經營理念中，相信
第一.有最好訓練、最好生產力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業目標。
第二.強調在正確的時間提供正確的訓練，因為訓練的價值在於對員工生產力的大幅提升，同時由於麥當勞的訓練也提供給加盟經營者，而加盟經營者在麥當勞的系統裡佔有很大的部份，所以這對加盟經營者的生產力，也有很大的幫助。
第三.如果可以有效率地運用訓練投資，對於麥當勞的股票投資人，也會產生一定的效益，這也是麥當勞企業對投資人一個很重要的責任。
第四.透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統的永續經營相當重要，也因此麥當勞的「願景之屋」，把「人」當做一個很重要的資產。
因此麥當勞的人員訓練，不只是一個課程（trainingevent）而已，從對人員發展的觀念，然後連結到「visionhouse」對人員策略的重視，然後主動地執行訓練計畫，並且把麥當勞的訓練，和人員自我的夢想期許結合在一起。
再來就是Involved&CommittedLeadership，在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做「與成功有約」，目的是讓高階主管有機會分享成功經驗，同時也幫助未來經營領導者的成長與訓練。
麥當勞最主要的價值觀，就是「以人為本」，一個快速餐飲服務（QuickServiceRestaurant），在訓練過程中如何把麥當勞「以人為本」的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經驗，人在傳遞服務的過程裡，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結果，而這也就是麥當勞「以人為本」如何落實在每一天的實際工作。
二、訓練體系：
瞭解了上述的價值觀之後，就可以有效執行人員訓練發展系統。
麥當勞強調的是「全職涯培訓」，也就是從計時員工開始到高階主管，都有不同的培訓計劃，透過各區域的訓練中心以及漢堡大學進行進階式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學習、成長。
（一）、計時服務員的培育
在麥當勞有75%的餐廳經理是從計時服務員做起；有50%的中、高階主管人員也從計時服務員做起；更有超過三分之一以上的計時服務員，成為麥當勞的加盟經營者。
麥當勞的計時員工分為：
服務員
訓練員
員工組長
接待員
這些人都是計時的，麥當勞為什麼要培育他們，要給他們這麼多的訓練？
除了傳遞全球一致的產品與服務以外，麥當勞sponsordreamscometrue，既使是計時員工，他們的的夢想與成長都可在這個“企業”裡面，透過工作中學到；進而對未來產生莫大的影響。
在麥當勞，經理不只是從計時員工晉昇，也有直接從實習襄理培育而成的。
當麥當勞在招募實習襄理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經理的潛能。
在餐廳經理培育的一連串的訓練計畫方面，就是要訓練實習襄理可以做到餐廳經理。
從怎麼樣去經營一個樓面—最基本的餐廳的運作，使員工的工作流程非常順暢，到訂貨的管理、排班等幾個系統的培訓，一直到一個餐廳的領導，如：
怎麼樣建立有效率的團隊，企業經營等。
（二）中階主管的發展
中階主管的職責和餐廳經理有所不同，著重在兩個方面，一是顧問的技巧，另一是部門的領導。
除了訓練、營運，還有很多其他專業職能的訓練。
例如，麥當勞有一系列專業講師的培育課程，不是只有上課，還有很多的realwork，在這些的發展裡面是一連串、一系列的課程讓每人的職能都能獲得提升。
（三）高階主管的成長
高階主管對每一個企業都非常重要，麥當勞的高階主管，在漢堡大學也是一個很重要的focus。
高階主管通常對於從基層到中階主管的發展，已經有某種程度上的掌握，才能做到高階主管，高階主管的成長對企業的永續經營，是一個很重要的關鍵。
麥當勞的高階主管有三個方面：
McDonald’sInternalSeminar
ExternalDevelopmentSeminar
ExecutiveCoaching
人員訓練能夠有成效，不只是因為課講的好不好，而是在實際的工作裡，訓練是否真正產生影響、有無影響（impact）。
透過高階主管的成長，可以用另外一個角度，來幫助這些高階主管，在公司企業一些大的策略或目標設定、甚至是經營管理上，不斷地有一些衝擊，然後幫助企業一直不斷地成功。
三、課程體系：
首先，一位經理必須在各餐廳工作站經歷各種必修的課程諸如：
BOC（基本營運課程）
IOC（中級營運課程）
BMC（基本管理課程）
AEC（應用設備學習）
進入漢堡大學後，主要分為四項訓練，依職位不同有初、中、高級的分層教學
員工開發訓練餐廳管理訓練
中級管理訓練高階主管開發
分層教學下又區分為專業知識、、核心能力、核心價值的課程，授課科目包含：
食品安全房地產經營
開店訓練廣告行銷
溝通技巧時間管理
危機處理
四.訓練方式
（一）、計時人員的訓練：
1.訓練工具：
所有的麥當勞工作站都有一份單項工作檢
查表，清楚的說明每一個操作步驟。
2.訓練方式：
◎訓練的四大步驟：
準備、呈現、試做、追蹤
◎肩並肩：
訓練必須要所有經理人員的支持及鼓勵
，所有經理人員都知道如何運作訓練系
統，每位經理人員都能示範正確的訓練
過程並由經理人員做定期追蹤。
經理人員提供必須的資源：
資料、時間、人員或金錢
訂定標準，並達到標準
◎追蹤訓練成果：
（二）、經理人員的訓練：
1.訓練工具：
※組織發展手冊（MDP）：
不同的職位會有不同的管
理發展手冊，以協助在每個職位發展所需的能力
※品質參考手冊
※錄影帶
※管理課程
2.訓練流程：
※訓練前：
自修管理發展手冊內容完成活動及檢定
以落實ontimetraining
※訓練中：
鼓勵並創造一個互相學習分享的環境
※訓練後：
課後行動計劃帶回工作上以實際應用所
學並且輔導人員協助檢定
3.訓練與績效的連結性：
麥當勞強調訓練績效與工作績效結合，以漢堡大學課程為例，以學員對課程的意見反應、學員的學習成果、學員的行為表現與績效成果四個層面，來評估訓練成效，績效成果包括是否能和公司目標和工作連結，以及自我績效與上司績效的連結。
（三）、認知與獎勵
麥當勞不只重視最終的成果與績效，同時也非常強調，
在工作過程中給予員工支持與鼓勵。
麥當勞運用「因人
而治」的方式獎勵員工，如每月最佳服務員，麥當勞
透過廣播的方式，讓他在顧客面前接受鼓舞，有時
甚至也請員工的家人共同參與活動。
【參】、管理意涵：
一.麥當勞教育之特色：
※員工認同感、向心力強
※從做中學
※學習過程之激勵
※正面思考
※與考核緊密結合
※強調隨時立即
※全球化學習系統，全職涯的訓練規劃
二、關鍵成功因素：
切實執行
切實執行
切實執行
三、管理意涵：
（一）、員工是公司最重要的資產：
麥當勞訓練的歷史，可以從創始人雷克羅克先生RayKroc的兩段話，闡述在麥當勞的歷史裡，是如何去看待人員發展。
※第一句是：
“Ifwe’regoingtogoanywhere,we‘vegottohavesometalent.AndI‘mgoingtoputmymoneyintotalent.”
※另一句話是：
“Cashtheycanget,talentyouhavetodevelop.”由這樣的經營理念作出發，延伸至現在之願景之屋中，對人之承諾造就了全世界市值最高之服務連鎖企業，可見人員是一個成功企業最重要之資產。
如何透過教育訓練去發掘培養累積人力資本，實為最重要之課題
（二）、企業承諾之重要性：
當一個公司它的願景、價值清楚明晰，且願意將它高度之企業承諾落實時，將左右一個制度推行之成敗及效果，麥當勞是一個相當好的例子，當麥當勞落實對人員及顧客服務承諾，使得它教育訓練制度運作成效良好。
（三）、回歸基本管理原則：
PDCA
從麥當勞教育訓練發展制度運作來看，事前之規劃、事中之執行、事後之追蹤回饋，缺一不可；也就是說任何公司制度之推行，回歸到最基本之管理原則PDCA才能獲致成功。
（四）、訓練發展的策略意涵：
SCA
我們認為麥當勞勞之教育訓練為麥當勞成功之關鍵成功因素，也是持續之競爭優勢，由於對教育訓練之長期投注，所建構出麥當勞與眾不同之差異性服務，進而累積人力資產，形成學習之文化與知識分享，進而創造出品牌價值，這些都根源於教育訓練的成功。
【肆】、教育訓練落實度探討：
一、教育訓練效果如何評量
Kirkpatrick在1959年提出來的「4個層次的訓練成果評估」。
這4個層次的評估，分別為「反應、知識、行為、績效」。
我們根據這4個層次來評估麥當勞教育訓練之效果
1、Reaction：
學員對課程之反應
2、Knowledge：
學員的學習成果
3、Application：
學員之行為表現
4、Businessresult：
績效成果
此四個層次是環環相扣並相互成為一個循環
二、麥當勞教育訓練評估分析：
層次
評估內涵
麥當勞實際做法
1.reaction：
端視是否將學員對課程的反應及意見將學員反映作為未來課程修正及調整之依據
第一個「反應」，就是在上課結束後，大家對於課程的反應是什麼，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以藉由大家的反應調整以符合學員的需求。
第二就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結束後，都會針對老師的講解技巧來做評估。
2.knowledge：
員工對新的經營理念與知識是否已經了解吸收之程度
1.在知識吸收方面，漢堡大學也
ReactionKnowledgeApplicationBusinessresult有考試，上課前會有入學考，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內容是否符合組織所要傳遞的。
除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度，量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，並且在每天的課程去做調整，以符合學生的學習需求。
3.application：
表現於營運面上是否將訓練的內涵內化為員工之行為面的改變表現於服務上及營運管理面
第三是「行為」，在課程中學到的東西，能不能在回到工作以後，改變你的行為，達到更好的績效。
在麥當勞有一個雙向的調查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老闆或直屬主管做一個評估，然後經過訓練三個月之後，再做一次評估；因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前後的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。
漢堡大學很努力推動這個部份。
4.businessresult：
是否能與公司目標及自我績效作連結
第四，在「績效」方面，課後行動計畫之執行成果和績效有一定的關係，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動改善計畫，執行之後會由他的主管來為他做檢定，以確保訓練與績效結合。
三、實際評量結果：
分為四大方向
根據上述之評量構面以實際訪談之方式，去衡量麥當勞教育訓練之落實度，我們分別從四個方向去評量。
（1）員工訪談：
基層員工
中高階主管（含離職主管）
認同度
對基本服務及工作本身觀念皆十分正確
表現於外
非常強之公司認同感
滿意度
加入麥當勞之後週遭朋友明顯感受到員工本身之轉變變的開朗積極主動
對本身教育訓練系統引為自豪
實用性
學習到做事的基本態度與方法改善了與其他週遭親友之互動
將麥當勞精神運用於平時之營運管理
甚至離職主管表示將在麥當勞所學之管理技巧與技能運用於其他公司及產業
（二）門市評量：
教育訓練成功與否，顧客是最好的檢查員，我們就以顧客之角色去檢視其教育訓練之成果
評比項目
評等
待改進之處
服務觀念
佳
人多時無法維持服務行為上應有之水準
顧客招呼服務
佳
點餐櫃檯外之招呼
一般櫃檯服務
佳
人員調配
得來速服務
尚可
人員調配
流量處理
抱怨處理
尚佳
時效性處理
樓面清潔
佳
有時會妨礙顧客
顧客滿意度
佳
說明：
評量之樣本數以高雄市門市為主約10家評量指標分為很好、佳、尚佳、尚可、差等五個等級。
顧客滿意度為隨機訪問門市顧客，樣本約40人。
（三）、同業之比較
我們亦訪問了另兩家知名同業我們就其教育訓練方面之內涵進行了相當的分析比較：
比較項目
麥當勞
同業
中心思想
以人為本
員工及顧客是老闆
訓練方式
管理組部分
三合一方式
講求團隊討論
訓練方式活潑化
企業內講師
門市部分：
四大步驟
準備、呈現、試作、追蹤
門市由訓練組負責
訓練制度
訓練發展部
全職涯訓練制度
營運發展部
訓練部門
與績效考核之連結
將訓練之內容透過行動改善方案落實於營運當中並將教育訓練之成效列於績效考核之人員發展構面中列入考評指標
認為教育訓練之效果將直接影響門市績效所以無直接之評量指標來衡量教育訓練之成效
員工之認同度
認同度相當認為受訓是相當有趣之工作內容
工作之一部份
實際之顧客滿意度
較高
參差不齊
說明：
由於另一家同業較無明確之訓練體系，僅服務員之訓練課程較為明確，其餘中高階主管皆為不定期之訓練，所以僅就以市場排名第二之同業作比較。
（四）、產官學界觀點：
麥當勞之訓練課程早通過美國教育機關之教育學分認證
2000年10月與台大簽訂之學術評鑑協議書
2000年10月全國商業總會舉辦之企業職業訓練績優金商獎
四、與績效考核如何做連結：
（一）、行動改善計畫：
學員參加訓練後需在工作上提出改善計劃→運用在實際工作上【包含目標設定學習；目標數字化明確化】
（二）、績效考核構面：
麥當勞由上至下管理職等所有之評量構面可分為四大構面
構面
營收
利潤
人員發展
QSC
意義
工作方向
工作目標
工作資源
工作方法
成果指標
過程指標
成果指標
過程指標
成果指標
過程指標
成果指標
過程指標
細項
營收達成率
辦過活動
利潤達成率
成本控制
培訓成績
平時訓練活動
顧客滿意度
平時服務要求
細項
營收成長率
利潤成長率
流程改善
離職率
投訴處理
抱怨處理過程
說明：
1.在四大衡量構面之下設有許多細項之績效衡量指標，例如營收方面有TPNH（單位時間服務客人數）、營收成長率等評量指標。
2.評量之過程同時注重成果指標與過程指標
【伍】、結論：
一.未來的挑戰
（一）、服務滿意度之承諾挑戰
1.、區域人口數成長及得來速使用量增加及各類促銷活動所造成的大量消費人潮，如何訓練員工不會因工作的量變產生服務的質變。
2、parttime員工流動率高（以絕對值而言），雖然相較同業而言並不是很高，但其對於服務品質而言，仍是具有殺傷力。
因為企業的精神”以人為本”並非一朝一夕可傳承。
（二）、e世代之教育訓練：
e世代的員工追求自主的行為及較為功利，x世代主管則較服從及務實，x世代主管如何調和高層主管所定下的規矩及e世代的員工的實際行為。
（三）、成長策略下之教育需求：
快速擴張可能產生員工及中低階主管所受訓練不足即需上線，產生服務品質及應變能力的問題，且隨著社會進步,顧客的服務要求不斷的成長，甚而看似不合理，如何訓練兼職的員工危機處理的能力。
（四）、地區化經營未來之挑戰：
大陸員工在市埸開放前沒有接觸過顧客導向的觀
念如何在短時間內透過教育訓練使每位員工產生
此觀念。
二.我們的建議：
（一）、服務滿意度承諾之建議
1、強化面對壓力的對抗性：
大量消費人潮使工作必需又好又快，而客戶常常因為長時間等待而失去理性，以麥當勞對於服務的高度承諾，必需加強員工EQ穩定性的教育訓練。
2、面對同業的模仿，產業內之標竿學習，服務之同質性提高,麥當勞應提高服務之價值性。
3、在同一教育訓練體制之下，獲致不同效果的員工表現以最基本的Smile來說，即發現員工差異性頗大。
（1）、加強顧客滿意度調查
（2）、加強巡迴點檢
（3）、賞罰要分明
4、減少parttime員工比率
5、有些非教育訓練可改善，應從流程著手，如得來
速的塞車問題。
但教育訓練仍可份演訓練員工回饋
的方法。
（二）、e世代之教育訓練之建議：
1、策略性提昇e世代的中低主管，需常與其訪談，
透過其觀點暸解e世代員工的想法，並暸解e世代消費者的思考及行為模式。
高階主管可組成觀察小組深入研究，以因應未來e世代的教育發展系統。
2、針對e世代無法抗拒壓力，團隊精神不足的特性，加強EQ、壓力適應力及團隊精神的課程訓練。
（三）、成長策略下教育需求之建議：
1、快速擴張而訓練不足引起的品質及營收TRADE-OFF效果，以麥當勞的企業文化而言,似乎應以品質為重，不應為快速擴張而犧牲品質，建議仍應將員工訓練完備後再上線，尤其是中階主管。
2、策略上不斷擴店以保持人員升遷管道之暢通，但配套措施無法配合時，導致經驗傳承易脫軌，核心價值觀不易維持且容易造成負面印象。
（1）、於景氣低迷時放緩擴店速度
（2）、修正以parttime員工為主要的第一線服務員的政策
（四）、地區化經營未來之建議：
1、全球品牌、地區經營。
對於大陸員工，其與台灣員工思考的差異甚大，在中、低主管因其所受教育水平較高，服務的觀念接受度較大，所以差異可能不明顯。
但進入兼職員工的部份，服務的觀念也許會面臨挑戰，所以在相同的人力配置及組織架構下，需要將台灣版的教育訓練加以修改以符合大陸之民情，以維持服務品質的一貫性及穩定性。
2、爆炸案的省思
（1）、更加強社會之回饋
（2）、加強敦親睦鄰
（五）、打破第一名的迷思:
1、完整的教育訓練體系，也構成一種僵固的思考模式，如果面對大環境的劇烈改變，訓練體系無法調整，將會讓競爭優勢變成劣勢。
所以必需隨時調整教育訓練體系，保持彈性。
2、過份膨脹教育訓練的效果，易導致為教育而教育。
（1）、重新審視教育內容。
（2）、強化學員之課後意見反映，以修正課程之安排。
（3）、有效提高教育訓練之效能，降低教育費用。
（4）、善用優秀的員工及門市同仁良好互動，以OJT方式代替正式的教育訓練，降低機會成本，並因應快速發展的人力需求。
【附註】：
參考文獻：
1與客共舞--麥當勞以客為尊的開店哲學
華文網股份有限公司廣讀書城出版
2天下雜誌
3天下網站
4麥當勞之內部刊物
【附註】、致謝：
麥當勞南區總經理洪明山先生
麥當勞九如店餐廳合夥人沈雅雯經理
麥當勞西子灣店門市員工
台灣百勝肯德基（股）公司五甲分店
台灣百勝肯德基（股）公司大順分店
德州小騎士瑞隆分店
德州小騎士道明分店
升级会员 