整理必胜客连锁经营管理案例分析.docx
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整理必胜客连锁经营管理案例分析
本章中环境影响评价制度，2010年的真题中全部集中在环境影响评价这一节。
环境保护的对象，环境影响评价制度，环境影响评价文件的组成、文件的报批等是历年考试的热点。
环境的两个特点：
6.提出安全对策措施建议
3.划分评价单元
2.环境敏感区的界定
规划编制单位对可能造成不良环境影响并直接涉及公众环境权益的专项规划，应当在规划草案报送审批前，采取调查问卷、座谈会、论证会、听证会等形式，公开征求有关单位、专家和公众对环境影响报告书的意见。
疾病成本法和人力资本法将环境污染引起人体健康的经济损失分为直接经济损失和间接经济损失两部分。
直接经济损失有：
预防和医疗费用、死亡丧葬费；间接经济损失有：
影响劳动工时造成的损失（包括病人和非医务人员护理、陪住费）。
这种方法一般通常用在对环境有明显毒害作用的特大型项目。
规划审批机关在审批专项规划草案时，应当将环境影响报告书结论以及审查意见作为决策的重要依据。
2.辨识与分析危险、有害因素
（2）是否符合国家产业政策和清洁生产标准或要求。
国际物流系物流管理专业
《连锁经营管理实务》期末案例分析
题目：
必胜客连锁经营管理案例分析
专业班级
物流管理904
小组成员
学号
姓名
020*******
马丽华
020*******
赵慧杰
020*******
朱雪
成绩
2011年1月5日
【内容摘要】必胜客如今已是全球最大的比萨专卖连锁企业。
悦目的装潢、舒适的设计、训练有素的服务人员、再加上风味迥异、营养丰富的美食，必胜客每天都以崭新的姿态招待喜爱它的顾客。
除此之外，必胜客还为中国的消费者和中式餐饮业带来了另一种全新的，具有现代化管理方式的餐厅经营理念：
欢乐休闲餐饮。
必胜客能把比萨逐步“做大”，一靠模式，二靠理念。
模式体现管理，理念反映定位。
管理要先进，即使改造后的本土化发展模式，也要体现国际标准；定位要准确，理念要先行———这是市场对现代餐饮业的基本要求。
必胜客能够成功，不是赢在“过程”，而是赢在“起点”。
【关键词】连锁经营体验营销品牌管理经营模式
一、企业介绍
屋顶作为餐厅外观显著标志的必胜客，如今已是全球最大的比萨专卖连锁企业。
在遍布世界各地一百多个国家,每天接待超过4,00万位顾客,烤制1,70多万个比萨饼。
必胜客已在营业额和餐厅数量上，迅速成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。
必胜客公司属于世界最大的餐饮集团-百胜全球餐饮集团，目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过32,500家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合的领导者。
必胜客属于百胜餐饮集团。
百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。
旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。
图1必胜客外观显著标志
“欢乐”是当今世界城市美好生活新定位的发展趋势之一，“必胜客欢乐餐厅”将以此为本源营造愉悦、开心的就餐氛围，并会应中国各地消费者的要求，加快向更多城市拓展，将比萨做好，做“大”。
至此，我们更深刻的体会到了必胜客在中国餐饮市场的扩张速度。
发展中各显特色尽管必胜客和肯德基师出同门，但两个品牌之间定位明确且保持间隔，就像宝洁公司生产那么多牌子的洗发水，但功能和特点各不相同，海飞丝“去屑了无痕”、飘柔是“又飘又柔”。
必胜客和肯德基代表两种不同的餐饮模式。
肯德基是速食快餐类食品，突出方便、快捷的特点。
而必胜客为比萨类餐厅，突出家庭型和舒适性，全程式服务，幽雅的格调，悠闲舒适的氛围，都与汉堡店不同。
必胜客大事记
1958年美国年轻的FrankandDanCamey兄弟俩，向母亲借60美元，在美国Wichita开设了第一间必胜客比萨餐厅。
1959年必胜客在堪萨斯州正式成立公司，并在州内的Topeka开设第一家特许经营的必胜客餐厅。
由DickHassur自主管理。
作为特许经营者，迪克被获准使用必胜客注册商标和秘密的产品配方，并同时得到卡尼兄弟在管理上的协助。
1965年必胜客第一支电视广告片“Putt-PutttoPizzaHut”开始投放。
1967年世界最大的比萨（直径6英尺）在德克萨斯州的必胜客餐厅隆重开业之际烘烤出来。
1968年必胜客在加拿大开设第一家国外分店，从此开始走向国际市场。
1969年必胜客开始全面采用红色屋顶装饰。
同年，墨西哥第一家必胜客分店在Guadalajara开业。
1970年澳大利亚第一家必胜客餐厅开业。
1971年必胜客无论在营业额还是餐厅数量方面，都成为全球第一的比萨连锁餐厅。
1972年必胜客股票在纽约证券交易所上市。
第1000家必胜客连锁餐厅在美国堪萨斯州的威之达市开业。
1973年必胜客在日本及英国开办连锁餐厅。
1976年必胜客第100家国外连锁餐厅在澳大利亚开张。
必胜客第2000家连锁餐厅在美国密苏里州开业。
1977年必胜客与百事可乐合并，在“百事可乐”的帮助下，必胜客开始向全球开拓的方向发展。
必胜客在德克萨斯州开设第3000家连锁餐厅。
1979年必胜客在科威特和阿拉伯联合酋长国开拓市场。
1988年必胜客庆祝诞生30周年。
在全世界的连锁店超过6000家。
必胜客推出的奖励读书计划受到里根总统嘉奖。
1989年必胜客在全美推出“加入必胜客工作”计划，招募了10000余名残疾员工，该计划被认为是当时餐饮业首创的最大慈善倡议。
必胜客在国外的第1000家分店在加拿大安大略州开业，至此，必胜客在全球54个国家拥有分店，必胜客历史上第一次为白宫递送比萨，为第一夫人芭芭拉•布什举办的“阅读是基础”的招待会提供服务。
1990年必胜客餐饮体系的年营业额达到40亿美元。
同年，必胜客进入中国市场，在北京开设第一家中国分店。
1991年俄罗斯的叶利钦总统刚平息一场政变时，必胜客向他及其支持者提供了最具历史意义的外送服务。
1995年必胜客被《饭店和社会机构》杂志评为1995年“连锁的选择”奖项，被视为在过去11年里最好的比萨连锁店。
1997年必胜客所属百事餐饮集团从百事集团分离出来，于当年10月7日在美国成立全球最大的餐饮业集团--百胜全球餐饮集团，原百事集团成员全球著名的必胜客、肯德基、塔可钟三家餐饮公司，同时宣布成为百胜全球餐饮公司成员。
1998年必胜客“上海旗舰店/美罗店”在上海开业。
1999年必胜客在中国江苏省第一家比萨连锁餐厅在苏州开业。
必胜客在中国浙江省第一家比萨连锁餐厅在杭州开业。
2002年1月必胜客首次在中国推出中式比萨“富香团员”与消费者共度中国新年。
3月12日，百胜全球餐饮集团总部在美国宣布：
集团内除已拥有并经营的必胜客、肯德基及塔可钟三大著名连锁品牌外，与YorkshireGlobalRestaurants公司签署合约，收购了其属下的A&W及LongJohnSilvers两个国际餐饮品牌。
收购这两家新品牌的同时，百胜全球餐饮集团的英文名称将同时由TriconGlobalRestaurants,Inc，改为Yum!
Brands,Inc。
但百胜集团的中文名称仍沿用目前使用的名称不会改变。
2003年1月10日中国必胜客开店突破100家。
以100家店为新的起点，必胜客在“休闲餐饮”的基础上，以更易亲近的定位“必胜客欢乐餐厅”出现在中国餐饮市场。
4月，中国必胜客在午茶和夜茶时段（每天的14：
00--17：
00，20：
00以后）推出“开心茶点”。
11月，“必胜宅急送”在中国开放特许加盟业务。
二、必胜客组织结构
（一）必胜客组织构架
2004年5月下旬，中国百胜餐饮集团宣布：
国内130多家必胜客分店的经营管理权已全部收回。
必胜客中国区总经理罗维仁表示，必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。
加盟是餐饮连锁行业使用最为广泛的一种商业模式，百胜这一逆反举动意欲何为？
有媒体称，百胜结束与怡和集团的合约，是因为不满意怡和集团在华南的扩张速度。
截至合约期满，怡和集团在华南地区只开设了19家必胜客餐厅，滞后于必胜客在全国的扩张速度和华南地区经济的高速发展。
另外，这些餐厅在运营上与百胜集团统一模式有出入，在品牌策略和市场策略上没有很好地执行百胜集团的想法，比如在“欢乐餐厅”定位上双方就很难达成默契。
另有人士分析，是特许加盟模式不能完成百胜的使命。
必胜客在1990年进入中国，起先全是自己经营。
即使在怡和集团进入之后，必胜客在中国大部分地区还是以自己经营为主。
选择两条腿走路、两种模式并存，是为了降低风险。
即便是在特许经营方面开拓较早的肯德基也是走得小心翼翼，目前为止也只有40多家加盟店，占不到总数的5%。
必胜客目前尚未达到规模效益，叫停加盟是为了规避风险。
但，特许经营之门不会永久性关闭，停止代理加盟，是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验，先把品牌做大做强。
（二）连锁企业管理层次
必胜客餐厅按市场、区域、区划分；每个市场，区域、区有其对应负责的MM、DM和AM。
级别由高到低:
MarketManager（市场经理）、DistrictManager（区域经理）、AreaManager（区经理）、RestaurantManager（餐厅经理）。
图2必胜客餐厅市场管理组织结构
三、必胜客经营环境及企业战略目标
（一）必胜客全球营销战略
现代战略营销的核心就是被称为STP营销，即细分市场、选择目标市场和产品（或服务）定位。
也叫目标市场营销战略。
它可以将营销努力集中在最有可能使之满意的顾客身上。
首先，要对行业进行充分的分析与研究。
其次将企业内部存在的优势、劣势和外部存在的机会和威胁进行细致的分析。
第三步，即确定一个适合企业的目标市场是至关重要的。
百胜全球餐饮集团当从集团角度将必胜客的市场定位确定后，随后的各项操作将都会围绕着这个定位进行。
我们甚至可以猜想到，其选择餐厅的位置、餐厅内的环境布置、广告促销的手段及产品的名称等都将突出其休闲餐厅的定位，以使消费者能对这个定位有充分的了解。
强化必胜客是幽雅的休闲餐厅，便是该集团希望消费者对必胜客的休闲有更加深刻的记忆。
引导目标市场消费者能力的企业将赢得市场。
和同门兄弟肯德基相比，必胜客显得更加谨慎，甚至有些保守。
关闭特许加盟之门让业界对必胜客能否迅速扩张产生了一丝忧虑。
但叫停特许经营于必胜客而言，利还是明显大于弊的。
首先，必胜客和肯德基在定位上不同。
肯德基是中档快餐，必胜客是中高档正餐，而且其品牌在中国尚待成熟，扩张能力颇受质疑。
时下，关键的是要提升品牌含金量，而非盲目扩张。
其次，必胜客需要掌握直接控制权，建立一个统一协调的管理体系，从而完美体现和执行公司理念。
否则，难以长远发展。
再次，叫停特许经营，依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的行业经验，走少而精，成熟一个发展一个的路子是正确的。
最后，对于消费者而言，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠。
（二）必胜客经营理念
从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的理念演进理念一直在引领着必胜客的经营。
肯德基是快餐，目标是以快捷的服务促进顾客的高效率。
必胜客的经营理念勾勒出的是一条从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的发展轨迹。
“欢乐餐厅”是一种以“欢乐、休闲、舒适、情趣、品位”为主题的餐饮概念。
其特色在于：
顾客进入必胜客，不仅能够享受到新鲜的比萨及其他特色食品，而且能产生与他人共享的愉悦，因为餐厅的氛围让人从视觉、心境上感到赏心悦目：
热情有度的服务，柔和温馨的灯光，优雅悦耳的音乐，缤纷时尚的内部装修，舒适雅致的桌椅等，一切都在凸显餐厅“开心愉快、轻松惬意”的概念。
必胜客对“欢乐餐厅”的评语是：
让它成为顾客尽享快乐时光的理想场所，即使到下世纪，这一餐饮模式也将继续作为必胜客可持续发展的典范。
欢乐餐厅，与其说是一种模式，不如说是一种理念。
首先，欢乐美食。
这里的消费群以年轻一族为主，时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景。
没有呛人的油烟，没有令人作呕的蚊蝇，有的只是干净的桌椅和明亮的窗户，心情自然舒畅愉悦。
一向求新求变的必胜客最近又推出新款餐品：
挪威红鳟鱼。
必胜客的比萨专家漂洋过海，终于在挪威大峡湾觅到珍奇——挪威红鳟鱼，又一个“环宇搜奇系列”奇迹诞生了。
同时，注意因地制宜，比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。
其次，欢乐环境。
为突出欢乐气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。
比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维，“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。
再次，欢乐服务。
在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。
这就是“必胜客”的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。
服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。
正是由于这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。
必胜客形象的二度定位，无疑是扩大了消费群，目标明确地指向了年轻人、白领和家庭，其消费形式也以朋友聚会、家庭聚餐、情侣约会为主。
尤其引人注目的是，调后的华南必胜客在产品价格上给消费者带来了新惊喜。
四、必胜客之赢在“起点”
小红帽作为VI标志的必胜客，目前已是全球最大的比萨专卖连锁企业，在全球近百个国家，每日接待超过400万位顾客，烤制170多万个比萨饼。
依托百胜集团强大的资金、运做实力，必胜客已在营业额和餐厅数量上成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。
而在我国，必胜客也已在50多个城市开设了187家店铺，成功的抢占了中高级快餐的至高点。
是什么使必胜客能够无往不胜呢？
在笔者吴玉龙看来，必胜客能够成功，不是赢在“过程”，而是赢在“起点”。
（一）品牌定位，运营体系的起点
品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果，它首先必须执行品牌识别，并要切中目标消费群，同时创造差异化的优势。
它是以竞争导向为基础的，它选择消费者重视但又未被直接竞争品牌所没能占据的一个位置，挑选出跟竞争对手不一样的活动，并为消费者提供一套独特的价值。
而纵观国内时尚餐饮机构，惟有麦、肯（麦当劳、肯德基）两品牌独占熬头。
在这种情况下，必胜客惟有在品牌定位上与二者形成鲜明的差别才有可能占据自己的地盘。
那么，怎样才能与二者形成定位的差异化呢？
我们先看下表：
餐饮品牌品牌定位消费群体餐厅环境人均消费
麦当劳儿童与青年的快餐天堂年轻人、儿童卡通、时尚16~20元
肯德基时尚化的快餐机构年轻人、儿童时尚、年轻17~20元
从上表中我们不难看出，麦、肯在定位、消费群体及餐厅环境上有着较大的相似性。
也正是这种相似性，使二者在选址、装修、定价、食品体系等各方面无显著差异。
在这种情况下，必胜客若想与麦当劳及同宗兄弟肯德基发出挑战无异于走入了同质化的怪圈。
所以，必胜客剑走偏锋，选择了“休闲餐厅”的概念。
所谓休闲餐厅，首先就是以正餐形式出现，有别于麦、肯所专长的快餐；其次，环境上更加注重品位与格调，有别于麦、肯的卡通化特点；再者，作为较高级的正餐，人均消费由20元左右上升为40~50元，从而使消费群体由年轻人及儿童升级为中青年白领。
经过以上差异化的定位，使必胜客在整个运营体系的起点上与麦、肯有效划分了地界，从而避免了竞争摩擦，也开创了属于自己的蓝海。
（二）品牌推广，占领心智的起点
2000年7月21日，在哈萨克斯坦航天基地，高达200英尺、世界上最大的质子火箭发射成功。
高达9米的必胜客全新标志，被喷制到60米长的火箭壳体，随着火箭冉冉升空，来自世界各地的新闻媒体聚集发射现场，估计全球有5亿观众通过电视实况转播观看了这一盛况，据说，这在航空史上还是第一次。
更有趣的是，在由该火箭发射升空的太空服务舱内，一名太空旅行者和两名宇航员将举行一个特别的必胜客比萨联欢会，为此，必胜客与一位“太空厨师”合作创制出了一种新式太空比萨。
从品牌推广学上讲，借助重大的活动、事件不仅可以增强品牌的知名度，还能够有效拉伸品牌力，使品牌形象整体上得到一次飞跃。
以上的场景描述发生在必胜客更换新标志的前夕，依托百胜集团强大的资金及策划能力，必胜客在千禧年完成了史无前例的一次品牌推广，同时也使必胜客中高端的定位更加明晰。
而也正是这样的策划，使必胜客有效的与滑稽的麦当劳大叔与慈祥的山德士上校形成了认知上的差异，成功的占据了中高端消费者心智的起点。
（三）体验营销，俘获忠诚的起点
必胜客的每家餐厅为突出休闲气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的青年白领量身定制了许多游戏项目。
比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。
而在服务方面，在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。
这就是“必胜客”的距离式服务，有距离是为了在客人的感受上造成无距离。
服务生的“眼力”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神㐥饺죇厺烪蘩伥諲퇾循举瞌弩㤂璶侃Ɥ탡愢偫搧啑庄꽙ồ尟欪滱䅡斀俨洺筧Õ筘撝座櫅穂聊⎗箸䎿曍ｌ捏従帚洸廡と�厖줁朊☿隽祧܄乨璿叞袽癊䀍䞯傇<궟ﰻ䃫搝핪牘䤗箯ꙥ뒒䀊漨칧ꄇ儺ﵼ涓뫌嘦茤픡✿㫹애ቜ䆲盅惊焏㣱㝖Ẩ瀣璱ꄓ簨䡋䚨 ᇓ쩢츜輨⊨䟊ﾮ틀於实娉㩑箯�谏쐄폈涍伏鑚崎蝙ऑ挩캪ʼ丯媎寈缯鰾欲疈ਹⷦ縪☭伞意搥⛳唉웬ቌ㞐츻ç烀㙨쳙懕穌斆律שּׁ譎톑缰詊䇄톉ⶍ䜖輠椾怟纄˲滽涨ᬽ鈐寗䊶톯䉉昛ᅮ吒䲳瓝㬂猞헵쾈譞岺ᜪꅦ넔䜘䃌异⫩郝틉岄鉳쑒L膍휜�曍觹�蹿擷漥䎩�挢횤√컖竌鷉㙢꧓꫟亮梒⠌휢겯팖戼㉱珘ㅅ翪鬞ț�滟�擴枴⒟曦궓䋜们쓖慈灾萈㱄恖䘸㧪莆帤擕貸皤혜乯톜洧䘅嚔샪ᔱ䝱ዘ彏갩锠ބ▀푈穑挥縈䱖秸孢댂颁鴩幹瓬䫷볈䳷퀺〄䈛�ᧁ❿瞵명抟氷ឨ抏把巰Ꮠ䎇溨渁鬼࠻폠ꏳ쥊㹗풆㐥�崙趲堞䮨ꠚ弢♊�领Գ忢筍䘘ꝅｌ箎䜯歎樏힔牋ꄻ㜮庶巟鶓绌صⶢ店卨䔣⁕鐈⠜ᯔ쓍寣⁕丈ꬊ�厖帠䰢于씈鎉与窵輺猹ऴ的澋譚䰎效㴜轍妦ᜱ轙聠彯䟬瓨僒䭽ᶏ狌淊軉儸ꨵ꺩爎䮕松왅凖ⴻఠ둎匕ᛐᬤ贾変䜍ङ⮢騳饄備ㅲᴥ轫滧캆㸁趲㔒룗㲥癭忩�X愪✢釋贀㚅扯ﴂ縩圡蟚츍盥佁腙醜켶前臼�頔ᨢ嶦㑧琈楟ꂓ伻娎濗佝ꏰ䓤䥙诶㨆쉖ᦆ�뾬䎋븄੧㐤緼�㞈烗ބ鎗諆溺羍犻悊䀉︉痋忉졝瞊ᡙ뼭䣄䡻ꗙ廄䵹⪹ࢉ澍斯懩靂燣氭餐퀇信渟ￅၡ䑺슔、躞宗筜�₷麘햸漦カ�殺䎋愜Ꝼయ奕嘠綠턇莜馄簇壍︹倃ⷶ鳆ힶ薔捻枣怍轲鍔獄寝翍昍�庚笚欃蓀濣ꅡ涶︄쮀堵ثử푄後薱篕荚톎座绹鑩嬣ᶫഽ乲捁沖䀕뇒죢杽崉㎻䚐ﺮ�姴ꯟ熇弍堏칧䯊삆썟鑎ᐌ佁࠘䌣웨芥�冁䢌絟佗廉㊌赃灢쟝䬌俉☣횠쀺�趘㮼�嗺秱㽾峳⧂槆ﱂ定묄䩄픕�宎駈윧쬼탉觅꜓眞噡抡㸆⋔概䞪㭽艚䣊麌园䂘䯢�ධ廓䭴慌푮윈᯼䪦ↅ蘘䥧⤔䉗㠎�က訲쭊遨䂅皅耜呱�乴ꐕ槑쐠㢉鮆�鷿嘳䞀「蘐是줶겏ꅽ交Ґ癩붨倓谨翡瀖熝占뼌䋃铎稓�䞧溼雓뚭䉉༼�㽜秾蒉畔䠎鍃绘膍췤⡔겺䥶吅웞씼睯茀︖ᒝ펨䞬堠根�脐ゑ�粓⯌周엑岌旰쀸뚆톕�ᨊ를檽漐寗鰠䣝䄫坾ﾌṺ㤼뒄瀦ⓙ횈艬⇠搥秠坠�曄搻樏䢟ퟤꨰ秈눵掺㐃ꙩ宑ﲼ樂賸䨊쮬뀋礧䟈冻蓎㑵줨ぁ㫤䝜啭ㅂ矯䝵趬璌隝㬾卻ཎ坩觯엋组蒣㫮鷅抉귨䕍พ䑧ヱ共ࣈ詜쀥缄嫰핪㐎涌䀨䌋妯帛켸ᨴ抈亚쨝槯崣⁘ｉᠶı㜑∰寪疁″ႚ學뾈特䗞�埁渺欛몉쨄燽�䈎ඐ撪峕篧퍁ᘒᣩ㳓翓뒈歱讕蹌᪬妍珈㬁攮悧ఇ㭋ࡽ茲뷉륰�霢綊慠䌪鍊㱀둌텷费団埒璌粨轩繓ㄎﴴ폯荹鞯鬕奭徚㊯ᡳ擔끙匞∮䇕䎚놊끕�伡埔젪筮菪ꘀॣ幦咼몷｣仳觑곤�眭缅ꨘ�䚆缠續又平ꖊ탟獈၉왡鄆姁滍ꐡ鸀䒹櫝믡懭攆凯ꦲ罩厄昂吲犟캈䈤啴戗禙䈇瘈鯁毩ߪﾛ榃铚箰瞧⎨푸䇻䄲頾奲ᮨ忥탵夣ʎ甝乁槍슈丨徽뾏脌懋樌짂幔玞母照ヅ俠渞묄딪涖潻毅䴪鱎缦ꫥ紟睻諳暀즶盌翬䩽橉鑹讉㚥ᵽ梪怂<�宔睼딫筚睥�常ꙍ픈繁硓咉�캄厚ꮉ䘎엌徂ݠ欉䜁욪説鉣伞睭吖父�ᙩᡳ踩웝섔䇍ญ钆ଋẽ羀ᗸ徰첟棴ᘛ츯慐组ﶦ厪㨧奆㎋ዲ帱眪쪌迋漁칚ᕧ灃拾컗ካ㞐傚㭍頌鿮䲠䘩匭萁蔊勒ᒿ㮑쮸厖鳤佬୍䖽ᝪ䫿ࠄ䜨垞ꩧ㽍嬙�껎쪄�伍蔝욭≁�溤軑極즠爛䈀쵢钥陇�斄њᝢ쪻㋝쭌喎瞕椎矲뾌釱刾뿟飈㜕珷筞元햯湻�疺鑀薹ꙺꍙ䚉☒衶㊄饻悙㠀阐Ὶꠠ疷చ밸涡蓜�凘璦ᨀ혲싺ٱ䍯䱹嵄衙関䁚╲䑊祚ᄍ春䎔涃疨圳傖〰ᾥ詙礦亥慅ࡷ進Е䖄厝췑ᾕᝨ輽劉⋒隊⌬Ꮦ赅ሤ컭磝巺⸏ᬡ쮦꺱袵舣প䶅配宕ℬ雞外ﾨ좌ೃ䌏톛뒄Ա��㤯ጙ퀿뗲Ｏ并機ࢍ嘎�镋稬�心ោн浒暼䔠柁陸踗壴䱎廵攑质ꠄ�玴媤�萌䬁䫫媐蜾團化∊毅詜弮셥ၚｌ儰ြ莸垰濮亊媓卝崊燌峗盾웁＝䨫荈팔뙴홄ዎ鲋▒똖乯毗舺库堪庋肨佷ච鲽꼍岽倘㻂紭씢擀ᾃ吂⼸鯰ⱕ㲤瑲主鹍陆弌ཁ䐊꣎荗ﬤ咓ނ�禪軅Տ렂ဍᚼ俻战㤜嘛燃㑏᭨樉�扬斷枔ꯣ擝쨫뀎序腞妢짮㯤嗛一否哞雛ᔊ：
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