工程部管理.docx

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工程部管理

工程部管理

建设单位代表的项目管理是一个综合、全方面的管理系统。

涉及到工程质量、进度、成本造价、现场安全文明施工、人力资源、内部协调、外部协调等等方面相关事宜。

如何把工程质量和进度抓好关键有以下几点因素：

1、充分利用好监理单位.建设部己经明确：

监理单位拿建设单位的钱,就要替建设单位办事.这已经摆脱了原来监理公司必须站在公平公正角度上行使权利的观念，监理单位也必须证实自己的角色定位，因此,建设单位怎样用好监理单位已经在法律上站得正正当当了，所以，建设单位必须充分发挥监理公司的作用，充分调动监理单位管理人员的积极性，让监理公司做好工程监管责任。

2、强化合同意思。

合同是甲乙双方工程管理的基石，不偏不倚的执行合同,赏罚分明。

3、协调工程各施工方关系的能力。

参加施工的单位可能有好几家,总包单位位、总包的分包单位、甲分包单位、甲供材料单位，涉及的合同也好几份，处理好甲分包、甲供单位与总包单位的关系是基础。

站在甲方主导的地位上，可以强行要求总包单位如何如何，但私底下具体事务还要由分包与总包处理，关系上不能搞得太过僵硬,不能让总包单位觉得建设单位偏向甲分包、甲供货单位。

4、处理公司内部关系的能力。

作为工程部门，还要同公司设计部门、采购部门、成本部门打交道,这些部门的关系协调好了,才能保证工程的进度。

1、前期图纸会审很关键,如果边干边变更，不可避免出现问题.

2、施工单位的选择很重要,尤其是其配备施工员的素质，差别很大。

3、监理单位基木没的选择，水平差不多，责任心差。

4、材料质量的控制很重要，尤其是前台搅拌站（商砼）的检查.

5、重点结构部位检查。

6、质量通病的防治.

7、工程发现问题不要直接找施工单位,发单子给监埋，责成监理去处埋，检查整改意见和结果.这样既可以树立监理的威信又可以增强监埋的贲任心（因为建设单位提出的问题而他没发现心里总不是滋味吧）。

在施工阶段的控制应该有以下儿个方面

1、对工程总承包商、主要分包商的资质进行审核，确保其有足够的经济技术条件和信用.

2、对工程有关设计变更、修改设计图纸等进行审批，确保设计及施工图纸的质量.

3、对工程质量实行目标管理.

4、审批施工单位提交的施工方案、施工组织设汁,以可靠的技术措施保障工程质量.

5、严格材料、设备的进场检验制度，抓好进场材料的复检工作，以保证工程质量有可靠的基础。

6、在施工过程屮,对分项工程质量进行跟踪检查，审核工程承包商所提交的有关分项工程质量的检验记录及试验报告，特別加强对隐蔽工程的检查验收，以确保和控制施工过柷的质量

7、对装修工程建立工程样板制。

在设计阶段大概包括：

1、审核各设计阶段的设计图纸（含说明）是否符合国家有关设计规范、有关设计规定要求和标准;

2、审核施工图设计是否达到足够的深度，是否满足设计任务书中的要求，各专业设计之间有无矛盾，是否具备可施工性;

3、审核有关水、电、气等系统设计是否满足有关政府部门的审批意见；

4、对设备方案进行技术经济分析比较，提出优化意见。

5、对基础形式、结构体系可组织专家进行分析、论证，确定结构可靠性、经济性、合理性及可施工性。

工程部经理岗位职责：

1、负责工程部的日常管理工作.

2、配合销售部等部门进行项目前期策划，提出合理化建议。

3、负贵前期设计及施工报建报批工作.

4、参与招标小组组织工积的招投标工作.

（1）参与对承包商、监理单位进行考察、评价

（2）参与组织编制招投称文件及选择投标单位或进行邀标。

（3）参与组织投标单位进行现场踏勘和答疑。

（4）参与组织评标和开标工作及确定中标单位。

（5）参与合同谈判与合同的签定。

5、负责项目管理。

（1）负责项目的人员管理，包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。

（2）项目的目标管理：

对项目的整体工程任务目标进行明确下达,并将工程任务目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。

（3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。

（4）对施工过程中出现的重大问题提出解决意见并上报公司领导决策。

（5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。

（6）负责组织工程中新材料、新工艺、新结构、新技术的技术论证、审核.

（7）对《施工组织设计/方案》重大技术措施和经济方案的初步审查意见审核。

（8）组织工程的各阶段验收、竣工验收及移交。

（9）监督检查工程和项目文件资料的管理.

（10）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡.

（11）负责在项目开发建设过程中与政府相关部门单位进行沟通协凋

（12）对项目施工进度款的审核与控制.

6、负责工程监理的管理。

（1）对监理单位提交的《项目监理大纲》进行审核。

（2）根据监理聘用合同对监理单位的工作进行监督检查和考核.

（3）对监理单位提出的工程实施与工程管理过程中的重要问题给予及时解决.协调其与相关单位之间的关系。

（4）负责监理费用控制与结算.

7。

负责与设计单位协调

（1）参与设计单位的选择。

（2）参与设计方案的相关工作。

（3）组织工程技术人员进行图纸预审。

（4）委托监埋单位组织图纸会审,对会审中提出的设计问题和技术难题协凋拟订解决办法。

（5）协调设计单位与相关单位之间的关系。

（6）对施工中各方提出的变更要求进行审查控制。

（7）对设计费用进行控制。

8、协助预算部对项目工程的结算工作。

9、负责整个施工过程中各相关单位的协调.

10、完成公司交办的其他工作.

一、建设单位总工程师

1、负责公司所有工程项目的全面技术管理工作。

2、参与审定项目的方案设计、初步设计和施工图设计，并对设计中存在的技术问题提出修改意见。

3、参与招标文书屮技术要求的审定工作。

4、参与单项工程的地质勘测和设计管理工作（包括地勘、设计、图纸会审等）；

5、负责检杳图纸会审纪要内容的落实情况。

6、深入施工现场，遵照有关施下规范，负责工程技术管理及对工程质量、工程进度和安全的监督。

重点负责监督检杳施工单位是否按施工图纸要求和工程规范要求进行施工，严格检查工程质量,把好工程质量关。

7、负责向施工单位解释施工图中的有关技术问题，并及时处理施工现场的有关技术性问题；负责对工程重大变更提出决策性意见。

8、全面负责质量、安全、文明施工管理，严格工序控制，组织竣工验收

9、坚持调查研究，及时发现问题，釆取措施，定期句公司汇报工程进展情况。

二、建设单位工程项目经理:

1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人,隶属工程部管理，负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象;

2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成；

3、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检丧验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任;

4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施下成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成木控制目标的实现；

5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过裎屮的纠纷、索赔等事宜;

6、负责现场建设方、监埋方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管埋事宜;

7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系;

8、负资组织各专业工程师的现场配合和协调工作，完成现场施工日志的准确记录；

9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作;

10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。

一般一天的工作流程:

落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题—-监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志.

—般一周（一月）的工作流程：

总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报）,编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题-—安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表,报工程管理部及工程总监进行考核。

第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定

一、对总包单位的管理

（1）总包单位应经常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分.对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定）,总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包牟位。

（2）分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场

（3）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定的管理费用，具体价格在总包合同中双方约定.

2、由总包单位分包工程的管理办法：

（1）总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准。

（2）总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标（选择的分包单位须经建设单位认可）,建设单位、监理单位参与,通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位。

（3）分包单位确定后,建设单位对总包单位的分包工程确认单价，列入总包单位的工程结算中，不参与取费。

（4）分包卑位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包卑位方可进场。

（5）总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修贵任.

（6）建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照合同的约定及时拨款,并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位的应付款屮扣除。

二、对监理单位的管理

工程施工过程中应以监理单位的管理为主，建设单位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权）,监理单位应熟悉图纸及现场情况，并为工程的质量、进度、投资控制负责.若监理单位在施工过程中为建设单位提供的合理化建议被釆纳，并为建设单位节约了资金，建设单位将给予监埋单位一定的奖励,奖励额为节约工程资金的20%,奖金在下一次的监埋费拨付中一并兑现。

建设单位应严格按照监埋规范及监理合同的要求监督监理单位，具体的考核及管理办法见《驻工地监理工作考核细则》，建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核.

第三部分工作流程规定

一、现场施工工程例会：

1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持；

2、现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；

3、现场施工例会规定参加人员：

监理单位驻工地代表;施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、材料员及其它相关分包单位；

4、现场施工工程例会内容:

听取各总包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报;监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求，建设卑位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复.

5、现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字认可;

6、总包单位根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设笮位审查、审定、批准。

二、现场专题技术会议：

1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持;

2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；

3、现场专题技术会议规定参加人员：

监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、相关承包商；

4、现场专题技术会议内容：

听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处埋意见；监理工程师根据合同约定、围家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位工程项目经理的决定意见;建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见;

5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位丁程项目经理报分管经理审定；

6、重要的专题技术会议的会议纪要如:

设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程项目部、公司领导批准。

三、现场经济签证：

1、办理经济签证原则：

凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程常增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；

2、办理现场经济签证程序：

（1）由总包单位提山现场经济签证内容，

（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可,（3）建设单位工程项目经理确认签名，（4）由建设单位分管领导对现场签证再次确认；

3、办理经济签证的相关单位负责人签字顺序：

总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、分管经理。

4、现场签证单填写要求:

所有工程量必须经现场测景后填写，到场人员必须当场在现场签证上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签证单。

现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包位一份,现场签证单必须在一个星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效.签证原则上允许签计时工，如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间。

5、签证的效力：

总包单位应予提报签证的文件，但未经建设单位签证的,均属无效。

已实施未经签证所产生的经济贵任由总包单位承担。

总包位对建设单位的指令确有异议，在建设单位坚持要求执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担，延误的工期相应顺延。

因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担。

总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际的，监理、建设单位有权拒签。

6、合同约定之外的工作内容：

必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；

四、现场技术核定单:

1、办理现场技术核定单原则：

凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单;

2、办理现场技术核定单程序：

由总承包单位提出现场技术核定单内容,并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位工程项目经理共同现场核定确认；

3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业細准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工祝的相关规定和要求;

4、办理现场技术核定单的时效性：

现场技术核定单必须在事发前现场核定；

5、现场技术核定单：

必须报工程项目部、工程分管经理核定；为提高工作效率，需建设单位工程项目经理决定的应在一天内回复,需报至公司讨论的，在两天内回复。

五、材料价格回执单:

1、办理材料价格回执单原则:

凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；

2、办理材料价格回执单原则：

根据批准的现场材料,建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设昝）的规格、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作，交材料分管经理、项目经理签宇确认;

3、办理材料价格回执单原则：

现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认;

4、办理现场认价单的规定：

材料价格必须通过建设单位材料员、工程项目经理、分管材料经理共同签字确认，若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依裾；

5、如遇重大的现场认价，必须事先经由公司领导确认方可实施。

六、设计变更：

1、设计变更的原则：

（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方;

（2）、因建设单位的要求更改或调整设计；

2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更:

（1）、总包单位应以书面通知监理工程师、建设单位工程项H经理、工程分管经理；

（2）、监理工程师应在两个工作日内提出设汁变更的审核意见；

（3）、建设单位工程目经理、工程分管经理在两个工作日内作出设计变更的审查意见；

（4）、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在三个工作日内与设计卑位确定，;

（5）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；

3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计:

（1）、工程分管经理下达修改、更改或调整设计要求。

（2）、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见;

（3）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位;

七、施工图纸自审和会审：

1、施工图纸会审：

（1）、根据合同约定、国家规程规范、行业标准，总包笮位进场前或肀项工程施工前,总包单位应自行主持施工图纸会审，写出施工图纸会审记录；

（2）、总包单位的施工图纸会审记录，报送监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理；

（3）、监理工程师对总包单位的施工图纸审记录提出审核意见；

（4）、建设单位工程项目经理及分管经理施工图纸会审记录提出审核意见；

（5）、建设单位工程工程项目经理安排图纸会审时间。

2、施工图纸会审：

（1）、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包中。

位共同参加；

（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作;

（3）、施工图纸会审记录经工程分管经理审定同意，报公司领导批准;

（4）、形成施工图纸会审纪要,由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据;

3、施工图纸自审与会审内容：

（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范;

（2）、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；

（3）、建筑图与其相关的结构图,在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；

（4）、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审资设备安装图纸与其相配合的土建图纸,在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；

（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄淸建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；

（6）、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要釆取那些新技术；

（7）、复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满兄施工和使用要求；

（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质和工期要求；

（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求;

（10）、防火、消防是否满足；

（11）、材料的来源有无保证,能否代换；

（12）、新材料、新技术的应用有无问题；

（13）、施工安全、环境卫生有无保证;

（14）、地质地勘资料是否齐全；

（15）、图纸是否符合建设单位要求；

4、由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行;

5、施工图纸会审意见原件应一式五份:

设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程项目经理及分管经理存档；

八、施工组织设计

1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；

2、施工组织设计内容：

（1）、工程概况；

（2）、施工部署和施工方案；

（3）、施工准备工作计划；

（4）、施工进度计划；

（5）、总包、分包的分工范围及交叉施工部署;

（6）、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；

（7）、技术经济指标等；

3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；

4、建设单位工程项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；

5、监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；

6、施工组织设计原件应一式四份：

总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；

7、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。

九、工程进度计划

1、编制原则：

根据合同约定、施工设计图纸；

2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；

3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划

4、月度工程进度计划内容：

月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划、完成投资;

5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；

6、建设单位工程项目经理在一个工作日内审查完成,报送分管经理审核及公切领导批准（一个工作日内）;

7、监理工程师送达总包单位实施执行;

8、月度工程进度计划原件应一式四份：

总包单位、监理工程师、建设年位工程项目经理及分管经理存档；

9、施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划,必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。

十、施工预算书

1、编制原则：

（1）为加强工程项目预结算管理,规范预结算编制与审核,合理、有效控制工程造价;

（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价;

（3）、工程结箅系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算;

（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册,遵循客观、公正、诚信原则；

（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；

2、工程项目施工预算书由总包单位进场15天内编制完成；

3、由工程审计事务所进行审查，审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；

4、审查后的施工预算书原件应一式三份:

总包单位、监理工程师、及建设单位工程项目经理。

十一、工程项目月报表：

1、工程月报表主要要求

（1）、根据本月工程项目施工完成情况，由总包单位根据合同约定、监理工程师条例和工程项目的实际情况，按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制；

（2）、工程月报内容：

本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量

（3）、工程月报的时效性：

由建设中位工程项目经理在每月28日前编制完成；

（4）、编制项目月报表应及时报分管经理审核，由分管经理针对月报及现场的情况提出要求。

（5）、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据，必须认真履行职责,严格核算、审查，确保建设单位的投资利益得到保证。

十二、甲供材的采购及进场管理程序：

1、采购程序：

（1）施工图纸出齐后7天内，工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期,由工程项目部、材料部编制《甲供材料（设备）釆购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投祢的依据.

（2）工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料（设备）的釆购。

（3）委托招标公司拟定《招投标文件》，工程项目部、材料部定《采购合同》及各厂商的入围资格请分管经理审批。

（4）工程项目部、材料部按经审批的《入围资格》要求,招标公司邀请三家以上的供应商进行招投标，并封样存至仓库,做好标识。

（5）项目部、材料部、审计部有