【主课件】人事构建及其核心技术研究.pptx

【主课件】人事构建及其核心技术研究.pptx

《【主课件】人事构建及其核心技术研究.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【主课件】人事构建及其核心技术研究.pptx（256页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业人事体系构建,及其核心技术设计研究,华北电力大学现代人事技术研究所TheInstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU余顺坤博士,向同学们问候祝大家,快乐阳光灿烂,余顺坤博士生导师,华北电力大学教授现代人事技术研究所所长清华大学职业经理训练中心教授北京大学经济学院教授浙江大学经济学院教授中国人事科学研究院研究员北京市大型企业人事经理协会特聘专家北京市高校人力资源管理专业委员会主席Tel：

13801384008010-80798463/8654（0）E-mail：

企业人事体系构建,及其核心技术设计研究,华北电力大学现代人事技术研究所TheInstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU,选题背景,开展HRM研究企业发展的需要,人力资源管理（HRM，下同）体系建设，在企业受到普遍重视；但是从另一方面看大部分企业还存在着有效开展人力资源管理工作的困难。

当前的主要问题表现在：

（1）没有建立起有效的人力资源管理制度体系，系统性差；

（2）缺乏解决分配、考核等人事核心问题的有效手段，专业性差；这是基本研究背景。

HRM研究是企业的需要,绩效体系是“系统工程”,绩效提升,科学的管控模式,高技能的员工队伍,高效的组织架构,清晰的部门管理界面,高素质的中层队伍,清晰的岗位职责,公道的用人机制,合理的分配体系,顺畅的业务流程,高品绩的高管团队,合理的岗位定员,合理的岗位配置,公平的考核体系,绩效体系是“系统工程”,绩效提升,科学的管控模式,高技能的员工队伍,高效的组织架构,清晰的部门管理界面,高素质的中层队伍,清晰的岗位职责,公道的用人机制,合理的分配体系,顺畅的业务流程,高品绩的高管团队,合理的岗位定员,合理的岗位配置,公平的考核体系,基于上述认识，我们选择了本课程的两个主题,体系构建,核心技术,企业人事体系构建,及其核心技术设计研究,华北电力大学现代人事技术研究所InstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU余顺坤博士,重点学习内容,一、企业HRM体系构建二、组织与流程优化专题三、工作分析实务专题四、岗位测评技术五、薪酬制度设计六、绩效体系设计七、优秀管理者的管理理念专题八、职业生涯规划专题,课程安排与介绍,课程安排：

安排相应三个培训专题,企业人事体系构建,及其核心技术设计研究,华北电力大学现代人事技术研究所InstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU余顺坤博士,规划与管理专题报告,员工职业生涯,华北电力大学现代人事技术研究所InstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU余顺坤博士,优秀管理者的理念与修养思考,做有效的管理者,华北电力大学现代人事技术研究所InstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU余顺坤博士,HRM的价值与研究定位,第一讲,HRM的价值思考,都说企业人力资源管理重要是真的吗？

关于HRM的重要性,我们可以有多种讲法一、HRM的重要意义二、“加里德斯勒”的方式,什么是公司？

一群人，聚集在一起,为了，双利，而努力工作着,由此，我们看到了管理的本质,人人群一大群人,因为，人群产生了公平问题！

一群人，是要管理的,HRM的三种公平,1、自体公平2、内部公平3、外部公平,就公司而言内部公平是根本！

怎么实现内部公平,合理的分配制度！

配套的考核制度！

延伸的用人制度！

为此，我们得到HRM的简单认识,人群需要管理管理为了公平公平产生人事HRM,“人事管理”的本质、价值,HRM（管理）的价值创造“公平的人群环境”为公司的可持续发展，提供可持续的人才支持！

HRM体系是企业核心管理平台,我们需要构建支持公司可持续发展的HRM体系,第二讲,HRM体系整体构建,建立正确定位什么样的制度，叫“好制度”？

一、HRM体系建设的定位思考,我们认为，一个好制度应该,能够操作！

符合实际！

解决问题！

长期提升企业管理水平！

符合企业文化！

能用！

能用好！

好制度,“HRM体系建设”的切入点,那么怎样“切入”呢？

一个关于考核问题的话题,二、HRM整体设计的技术构架,在企业，人事问题非常具体但是，人事问题的解决不是孤立的必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决,HRM的问题需要一个完整的体系来解决,基本技术定位,HRM整体构建,与体系设计架构,2.2.1企业人事问题的基本认识

（1）在企业，人事问题“大量存在”，而且可能是独立存在的；

（2）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核心课题；（3）分配与绩效问题相互关联；（4）解决分配问题，直接的工作是进行“岗位评价”，但还需要在用工制度、竞聘制度建设等方面进行改革；（5）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、建立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目标的层层分解，实现“个人收入与部门绩效、部门绩效与企业效益”的动态平衡；（6）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。

（余顺坤博士论文摘录）,（余顺坤博士论文摘录）2.2.2企业人事体系构建的技术定位基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度研究设计的技术定位：

（1）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的；

（2）单一的制度，只能解决某一个方面的问题；（3）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事制度体系；（4）要建设相互匹配、互为支持的人事制度链，并以此形成“机制”。

机制是有生命力的，它能够依靠制度价值实现制度建设与运转的良性循环；（5）“能够有效解决问题”是人事制度建设的根本价值所在，因此“好用、用好”是企业HRM建设需要遵循的重要工作原则。

从中，依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：

（1）“有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于企业的“事”，“岗位”因工作存在而存在。

（2）“设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者的管理问题。

首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在“四定”的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。

（3）“到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效管理体系，对劳动者进行绩效考核。

（4）“干什么活、拿什么钱”，是指“劳动是分配的前提”，分配基于劳动、成果源于考核。

2.2.4企业人力资源管理体系设计的技术架构企业HRM体系建设是“一项系统工程”。

对企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有机整合。

建立制度模块之间的技术关系，对许多专业人员来说，是相当困难的。

图2-2是笔者结合理论学习和研究实践提出的人力资源管理制度建设技术架构图,人事构建的设计思路,PDAC,有什么事设什么岗,设什么岗上什么人,干什么活拿什么钱,上什么岗干什么活,“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action（处理））”,人事构建的设计思路,PDAC,有什么事设什么岗,设什么岗上什么人,干什么活拿什么钱,上什么岗干什么活,“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action（处理））”,让团队充满激情与活力机制,以标择人,HRM体系设计逻辑,因事设岗,按岗定标,事得其酬,人行其事,HRM技术模块设计架构图,管理诊断/构建研究思路,机构优化核心流程梳理与部门职责清理及岗位优化,工作分析编写岗位规范,绩效体系设计,薪酬体系设计,岗位评价设计岗位序列,岗位竞聘完成人岗匹配,项目研究架构,高水平管理诊断准确定位管理问题,岗位设计岗位工作规范管理制定标准岗位序列,绩效体系设计,薪酬体系优化,岗位价值测评设计岗位等级序列,组织管控体系优化机构优化部门价值定位跨部门职责链设计,部门职责体系建设职责提炼职责分解职责链接履职指南,适度竞争机制建设形成活力与激情,HRM体系设计流程,岗位要怎么设?

岗位清理岗位要多少人？

定员定编岗位工作规范？

工作分析岗位劳动价值？

岗位测评岗位人力配置？

竞聘设计岗位工作表现？

绩效考核岗位报酬给付？

薪酬设计一套基于岗位平台的制度！

三、HRM体系建设的管理思考,

（一）企业HRM建设要有明确的价值取向,体现企业核心价值公平、和谐、发展有明确的研究目标建立有效、简约的HRM体系要有亮点、创新点岗位价值评价、绩效、薪酬,

（二）坚持“渐进、稳进”原则,不期望“一步到位”坚持“先求稳、后求进”做到稳中求进,（三）坚持“系统建设、整体推进”,*企业可以在某个问题上首先开始，但是，要谨记有大局观。

（四）坚持群众参与,问卷调查工作分析岗位评价12步、25%的一般员工,（五）坚持“中国人事”的基本国情,“共产党领导100年.”稳定压到一切“人多地少”与职业精神脱节是长期问题“效率与公平并举”*效率优先、兼顾公平？

照顾老职工利益,（六）积极营造管理氛围,帮助、教育员工建立正确“定位”我是谁？

打工的、“讨饭”的？

是主人？

那么作为“乙方的我”我们和单位是什么样的关系？

*看一封信,第三讲HRM制度建设的一般步骤,一、设计理念与原则定位,

（一）系统构建、整体推进；

（二）符合实际、解决现实问题；（三）理念先进、方法合理;（四）渐进改革、稳中求进；（五）抓住核心、推动机制建设；（六）目标既定、持续改进;（七）操作性好，成果落地；,HRM整体设计流程薪酬制度岗位报酬给付？

绩效考核岗位工作表现？

竞聘设计岗位人力配置？

岗位测评岗位劳动价值？

工作分析岗位工作规范？

定员定编岗位要多少人？

组织优化岗位要怎么设?

薪酬制度岗位报酬给付？

绩效考核岗位工作表现？

竞聘设计岗位人力配置？

岗位测评岗位劳动价值？

工作分析岗位工作规范？

定岗定员岗位要多少人？

组织优化机构要怎么设?

优化机构设1、对现有组织机构的管理诊断；2、组织机构优化、调整；3、部门职责梳理、划转、优化、定位；4、配套的业务流程调整、优化；,岗位配置与定员定编,建立岗位等级序列,解决管控与效能问题1、业务流程优化2、解决管理“顽疾”*见附件1,考核与薪酬互动,建立岗位规范,完成人岗匹配,第一阶段、人事诊断与组织发动,工作目标1、发现人事管理深层次问题熟悉企业现存的规章制度熟悉高管、尤其是企业负责人的管理意图2、解析问题原因形成解决思路,第二步、分析企业战略思想,理解企业主要领导的战略思想掌握企业暨定发展目标了解企业的成长、发展背景进行战略思想分析与诊断建立企业战略概念和定位在战略定位的基础上形成“业务流程”初步概念,第二步、分析确定企业业务流程,在战略概念定位下研究企业发展计划*年度、35年、长期计划分析、定位企业核心业务分析、编写企业核心业务流程在业务流程基础上形成“职能部门”设置的初步概念,流程分析,非深层次分析1、发现障碍点2、发现漏洞、缺失点,第三步、部门职能与部门业务流程,部门访问与调查了解、分析部门职能现状在企业战略概念指导下进行部门职能分析，确定“部门职责”根据部门职责、确定“部门核心业务流程”*成功的关键是充分、双向反映“部门意见”,第四步、组织诊断与设计改良,建立企业战略概念下的“组织设计思路”结合部门职能定位，进行已有组织构架诊断、分析进行组织机构的理论研究、论证进行组织结构的比较研究设计企业近期、远期“组织机构”*对成型企业，重在“诊断和改良”*第二、三、四步是交叉进行的,第五步、岗位梳理,根据现有人员及其分工，在适当清理、了解岗位职责的基础上，初步确定岗位清单。

清理内容：

部门-岗位名称；岗位序号、岗位员工；岗位职责、岗位定员。

岗位清理要进行必要的调查研究，进行岗位存在价值的论证。

岗位存在价值因事设岗！

阶段成果,成果：

1、企业发展战略（概念、定位）2、企业核心业务流程3、部门核心业务（职责）定位及其流程4、岗位脉络图*岗位编码表*岗位清单5、组织机构图*包括：

近期改不足远期要理想,第六步、定员定编是HRM体系的基础工作,

（一）“定额-定员”方法*参考劳动定额学,问题提出,人类进行生产活动，是在不断地消耗人力、物力、财力的情况下进行的为了用尽可能少的人力、物力、财力的消耗生产出尽可能多的产品需要对这些人、财、物的消耗和占用进行控制结论：

为它们确定一个合理的消耗（占用）标准，这个标准就是定额！

劳动定额,一、定额形式1、材料消耗定额2、资金消耗定额3、工具使用定额、4、管理费用定额用以规范“人力消耗”的标准，即为劳动定额*城惠企业案例,二、劳动定额,指国家或企业为职工预先规定的、在一定的生产技术和组织条件下，单位时间内完成合格产品（或任务）数量标准；或为完成单位数量的合格产品（或工作任务量）所预先规定的劳动时间消耗标准。

在一定的生产技术和组织条件下，为生产一件合格产品或完成一定的工作量，企业为职工预先规定的劳动消耗量标准。

劳动定额是合理定员的依据,定额工人数=计划期任务（1+计划废品率）产量定额计划出勤率作业率产量定额预计完成率*作业率=作业工时/制度工时（%）,劳动定额的管理意义,3、是合理定员、配置劳动力的依据定额工人数=现行工时定额计划期产量（1+计划废品率）一个工人计划期制度工时间计划出勤率作业率工时定额预计完成率相当=总任务工时现行工时定额计划期产量（1+计划废品率）一个工人能够提供的有效工作时间一个工人计划期制度工时间计划出勤率作业率工时定额预计完成率,“定额-定员”应用的条件,1、企业有完整的“劳动定额”体系；2、有行业定额或定员标准可修正、执行；3、有同行业企业可参考修正；*一般，没有！

（二）重点岗位“研究-写实”法,1、通过“分层次、多维度”调查，进行“定员问题”定位；2、进行重点问题的分析、研究，寻找问题成因，思考解决对策；3、对比较典型的定员问题，进行必要的写实观察；4、结合调研，形成“定岗、定员”预案；5、企业班子提出意见，修正、确定方案。

（三）一般使用的定岗-定员方法,1、“机构-岗位”调整法2、“流程-职责”调整法3、管理需要调整法4、“工作日写实”核定法（工作量核定法）5、同业比较研究法,问卷设计构想,结构性问卷遵循“why?

-where?

-way?

what?

”设计每个问题有我们希望的目的希望员工发表真实意见,第七步、工作分析,5W思考？

（一）为什么要进行岗位分析？

1、规范地规定员工的岗位工作任务（及工作标准）让员工知道做什么？

（做到什么标准？

）2、为日后工作情况考核提供依据编写有用、能用的岗位说明书是建立考核体系的基础考核必须立足于“岗位规范”！

工作分析,3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据4、是进行岗位员工配置的基本依据,工作原则及工作程序,

（二）工作原则及工作程序原则：

落实部门职能、符合业务流程1、应该让熟悉岗位工作的人编写！

必须发动群众，让员工本人参加！

*怎么参加业务部门提供“自我岗位描述”,

（二）工作原则及工作程序续,2、管理员工的直接上级部门领导要起“关键作用”，即：

在部门职责和业务流程下：

A、对员工“自我描述”修边划界，做到：

（1）工作没漏洞、职责无空隙；

（2）管好自己事、职责不重复。

B、对员工“自我描述”量高定标。

做到：

高低（岗位）有差别。

（二）职位描述的工作原则及工作程序续,3、人事部门发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制

（1）编写工作计划书；组织落实程序设计

（2）设计表格；（3）进行培训（4）质量控制：

简单、实用！

成果：

岗位说明书*成功的关键：

员工+部门领导+专业组织*岗位说明书需要动态维护,第八步、岗位评价,基本步骤：

1、建立岗位评价委员会2、制订、讨论、通过岗位评价标准体系3、制定岗位评价表4、评价委员会集体讨论岗位清单，并且充分交流岗位信息5、集体讨论：

按照评价要素及其分级定义，逐一要素对每个岗位的评价得分、打点*要求每个要素讨论一轮,第八步、岗位评价,6、分散进行：

每个评价委员，根据岗位说明书及其对岗位了解和观察，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价、打点，并且计算出每个岗位的总得分。

7、制定岗位评价汇总表，汇总每个评委的结果。

8、根据汇总计算的岗位点数，按照升值顺序制定岗位分值序列表,第八步、岗位评价,9、根据评价点数、岗位数目、企业规模、企业工资等级线长度要求等，确定岗位等级数目。

10、确定岗位等级划分（点数）幅度表11、按照岗位分值序列表和岗位等级划分（点数）幅度表，划岗归级。

*评价委员的组成：

熟悉业务+责任+公平*评价委员会需要进行适当培训,第九步、岗位竞聘制度建设,公开+公平+竞争条件宽松、标准到位（严格按“岗位说明书”）“让最恰当的人上最适合的岗位”可以建立规范的“多样性”的劳动关系，但是要考虑管理成本*消除人为的不公平带来的员工情绪问题*培养员工的归宿感、公平感、成就感*避免不必要的劳动纠纷、防止企业无谓失利1、岗位竞聘条件2、岗位竞聘办法,第十步、工资标准测算,基本原则：

1、存量不动、增量调整原则*尽可能避免“挖低补高”2、与历史沿革相衔接原则3、先进与合理相平衡原则4、充分考虑群众的接受能力,第十步、工资标准测算,关于工资配套改革中各单位工资总量确定的建议1、考虑企业规模2、考虑企业生产经营带来的管理难度3、考虑企业人员数量（尤其是定员标准）4、考虑企业的贡献,第十步、工资标准测算,关于工资配套改革中各单位工资总量确定的操作建议：

1、按照测定的总点数确定企业间工资总量的基本关系；2、按照每个企业的总点和考虑企业的具体情况规定差别点值，计算核定工资总量。

第十一步、个人职能评价、套级,1、建立个人职能评价领导委员会2、确定岗位职能评价标准*或者按照岗位评价标准对岗位员工本人（不是岗位）进行评价打分。

3、根据个人得分，参照岗位分值序列表和岗位等级划分（点数）幅度表，对照归级。

第十二步、设计工资制度,1、岗位工资制度的模块设计2、确定单位的薪点工资含量，即点值*非常重要的步骤：

1、组织方案的试点工作2、组织方案的模拟运行3、发现问题、分析调整工资制度4、设计方案,第十三步、建立配套的考核制度,1、制定考核办法2、明确考核和激励、升降级的联系3、考核以激励为目标4、考核以岗位工作说明书为标准5、考核以部门经理为核心开展，要结合进行绩效辅导,第十四步、审查、通过有关人事劳动改革的各种制度,1、起草、通过企业定员手册、企业劳动关系管理办法、工资改革方案、工资改革方案实施办法、岗位竞聘实施管理办法、绩效考核与管理办法2、其他各种相关管理制度经“职工代表大会”或者“股东代表大会”通过上述制度，使其合法化。

第四讲岗位说明书编写工作组织与方法,一、为什么要岗位说明书？

Why?

Way?

.Who!

“工作分析”的“5W思考法”，较好地解决了定位问题，即,Why（为什么）?

为什么要做“工作分析”？

Where（哪里）？

“工作分析”的目标在哪里？

Way（方法）？

用什么方法进行“工作分析”？

Who（谁）？

谁来做这项工作？

谁来负责？

What（什么）工作分析的效果是什么？

很明显，“5W思考法”的核心在Why，没有工作价值定位，也就没有了其它。

不断地自问Why？

就能明确开展工作分析的价值定位,

（1）制定岗位说明书，是要让员工明确“自己的岗位职责”；

（2）岗位说明书之“职责”内容，定位了员工的行为规范，是构建单位绩效考核体系的重要依据；（3）岗位说明书明确了“本岗的工作责任和要求”，是组织“岗位评价”、形成“岗位价值序列”，是构建“薪酬分配制度”的重要基础。

明晰工作价值，就能够找到开展“工作分析”的目标和方法。

研究观点：

谁明白，谁写！

岗位说明书，必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；,二、谁来写？

*（样例）课题组为公司设计了有关“开展工作分析”的问题调查,8、您认为谁最了解您的岗位职责？

（）A、自己B、直接上级C、人力资源部D、公司领导,9、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是（）A、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定C、由人力资源部负责编写确定D、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供技术指导和规范”,看看企业的情况,12、您认为谁最了解您的岗位职责？

回子目录,12、您认为谁最了解您的岗位职责？

13、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是：

回子目录,岗位说明书的编制流程,人力资源部+项目组提供全面的技术指导,工作分析流程,由此,项目组提出：

编写岗位说明书的工作流程是在岗员工自己写第一稿、+直接上级修改、+部门负责人修审、+人力资源部与项目组全面的技术指导,绝不动摇，绝不！

三、怎么写？

Way?

.编写的技术方法（略）,工作分析相关内容的培训,四、怎么用？

有关

（1）“岗位职责”、

（2）“工作标准”、（3）“绩效计划”（考核标准）的形成及其相互关系,“岗位工作”与岗位职责”,罗列岗位工作岗位说明书职责详细罗列提炼更高度指标/任务更概括事项/事务更全面,宪法条款,高大广,“岗位职责”与“工作标准”,岗位说明书职责工作标准更高度细化更专业更概括更详细更全面更单一,可看可据,能把握,“工作标准”与工作计划,工作标准绩效工作计划A结合当前具体工作安排1、.B2、.按“岗位说明书”原则3、.,能够操作,落地了!

岗位说明书、工作标准与工作计划,1、。

2、。

3、。

4、。

更高度更概括更全面,岗位说明书,更专业更详细更单一,工作标准,绩效计划,详细罗列指标/任务事项/事务,岗位工作,提炼,制定,结合当前工作按“岗位说明书”原则,细化,4,岗位说明书，一定要注意其定位,“岗位说明书”所规定的职责条款是“宪法”，不能直接应用于考核；,2,需要据此制定“岗位工作标准”；,按照“岗位工作标准”、在“岗位说明书”所规定职责的原则下、结合当前工作制定“绩效工作计划”；,3,1,“绩效工作计划”才是员工考核的基础文件。

岗位说明书编写方法指导,“岗位说明书”模板见附件3,开展“工作分析”的步骤见附件3详细解说岗位说明书编写*岗位说明书教学版,第五讲岗位评价,一、岗位评价技术,

（一）岗位评价的研究目标

（1）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值标准；

（2）在岗位价值测评基础上形成企业“岗位价值标准序列”；（3）为企业构建“岗位工资制度”提供技术基础。

（二）岗位评价工作的基本内容,

（1）设计岗位劳动价值评价模型；

（2）组织岗位劳动价值测评；（3）进行岗位测评结果的统计、分析；（4）完成企业“岗位价值标准序列”的制定。

（三）岗位评价模型研究,1、岗位评价方法的比较岗位评价方法作为构建企业薪酬制度的技术方法，评价方法的发展、完善与经济社会的建设、发展是同步的。

它们代表着各个历史时期的管理水平，各有特点。

二、岗位评价方法选择的判别,选择适用的方法。

影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面：

1、企业的类型与规模企业规模小、岗位数量较少时，岗位排序法就比较合适。

2、岗位的稳定性指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性。

3、岗位职责的清晰程度如果岗位设计、工作分析等岗位管理基础工作水平薄弱，一般只能选择相对简单、主观性较高的方法，如岗位排序法、岗位分类法等；反之，在岗位设置合理、岗位职责清晰的情况下，则可采用对岗位各因素量化打分的岗位评价方法，如因素计点法。

4、工资制度的特点组织企业岗位评价工作需要优先解决的问题是“分配的内部公平问题”，所以因素计点法可能比较适合。

5、企业文化特征对于内部竞争不是很强的企业，可能并不要求岗位之间清晰的等级差别，这