企业战略构建以战略为导向的全面预算管理.docx

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企业战略构建以战略为导向的全面预算管理

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企业战略构建以战略为导向的全面预算管理

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内容摘要：

全面预算管理是一个系统工程，一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。

价值链是企业实现增值的基础，以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节，才具有现实性和可行性。

为了保证全面预算管理的实施，必须完善公司治理结构、理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。

　　关键词：

全面预算战略价值链公司治理

　　加入WTO后，我国的企业己置身于信息化和全球一体化的经济环境中，为了应对日益激烈的市场竞争，建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强市场竞争力就显得十分重要。

预算是传统管理会计的一个重要领域，也是企业管理的核心内容。

对一个企业来说，预算管理在整个决策体系中占据着核心地位。

许多事例告诉我们，一个合格的预算体系必须具备战略性意义，才能经得起市场、竞争的考验。

现代企业战略管理理论要求企业在战略目标指导下综合协调管理。

如何使所有职能部门的子目标与企业整体目标相一致，实现企业所有职能部门的战略目标相趋同，解决问题的关键在于立足企业的战略目标构建企业的全面预算管理体系。

只有将全面预算管理跳出传统管理会计下的编制格局，只有将其置于一个战略高度，才能使多层委托代理关系下的累加代理成本最小，才能提高企业整体的管理效率。

　　战略导向与全面预算

　　战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个现代企业管理中居于核心地位，起着主导的、决定性的作用。

正如德鲁克所说：

没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，战略的作用就在于赋予企业果断把握机会的能力。

在当前形势和环境下，企业的有效生存和持续发展都必须依靠战略。

一个企业如果没有战略，就好像是一个人没有思想、没有自身奋斗的目标，只能走向破产或倒闭。

　　战略目标是战略的核心，是企业期望在某一段期限内所要达成的结果，隐含了企业对某种竞争优势的追求，也为企业的努力指明了方向。

波特明确地提出了三种通用战略：

总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。

他认为这些战略的目标是使企业的经营在竞争中获得优势或生存的条件。

在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。

但是由于战略目标的确定受到多种力量的作用，其具体表现形式是多元的，既包括目标利润、目标成本等经济性目标，又包括市场占有率、顾客满意度等非经济性目标；同时，企业的总体战略目标具体化并层层分解成各战略单元（为战略服务的职能部门或单个员工）的子目标-预算目标，就构成了具有自身结构和层次的战略目标体系，也为检验战略目标的实现提供了检验标准。

　　全面预算是一种现代企业管理模式，旨在通过规划企业的未来发展的战略目标指导目前的实践，是战略目标实现的具体化，对企业战略起全方位的支持作用。

具体而言，它是以目标利润为导向，通过业务、资金、信息的整合，编制全面的业务预算、资本预算、筹资预算、投资预算、现金流量预算和人力资源预算等等，通过明确而又适度的分权与授权，并提供全面预警控制、预算追踪及预算分析，建立起以成本、利润和投资、筹资为中心的绩效考核体系和有效的管理控制体系，使整个企业的经营活动沿着全面预算管理的轨道科学合理地进行。

全面预算管理需要全员参与，它的系统性、战略性要求企业内部各部门、全体员工共同参与，因此企业在实施全面预算管理制之前，应将全面预算管理的理念贯彻给每位员工，要使大家认识到，预算管理不只是财务部门的工作，仅仅靠财务部门是不可能完成预算管理的重任。

同时，完善全面预算管理体系的基础需要在预算的制定、执行，特别是差异分析控制的过程中，保持与企业战略紧密结合，根据前期预算执行情况，及时调整企业的相关战略，在保证战略严肃性的同时，提高企业战略的适应性。

　　全面预算管理与价值链战略性结合

　　企业要获得生存就必须要不断的创造利润，而长期利润源于两个方面：

一方面，企业价值的大部分来源于经营活动产生的当前利润和未来利润，企业必须能够提供满足顾客需求的产品或服务。

如果企业能开辟出增加核心业务利润的途径，企业的经济价值就会提升。

另一方面，企业利润的增加，还有赖于现有产品和新产品的销售增长。

所以企业战略从根本上就是实现企业的增值，而价值增值又离不开对企业价值链的整合，那么以价值链为基础构建战略单元，并把战略目标进行分解，不但有利于战略的实行，也使得全面预算具有现实可行性和可操作性，全面预算体系与价值增值实现完美的统一。

　　全面预算体系要求企业突破原有的预算框架，以战略目标为导向将价值增值观念贯穿于企业活动的每一个环节。

企业应根据不同发展阶段的战略要求，研究企业价值链的构成，确定采购-生产-销售-售后服务等整个业务流程，以及明确产品开发、技术管理、行政管理、财务管理、人力资源管理等各个环节价值增值的可能性。

然后在此基础上制定全面预算，并进行相应的调整，使战略落实到实处，同时在实施中要注意与日常经营管理紧密结合。

在全面预算的实施过程中，企业应以整个系统资源优化配置为目标，将自身的价值链与企业外部系统的价值链进行交换、整合等方式，择优选择价值链，淘汰高成本的价值链，并对企业系统结构进行再造，包括业务流程再造、组织结构再造以及企业间的价值链再造等等；消除不必要的价值链，例如减少库存，降低各个价值链的资源消耗；对原来相对流动效率低下的物流系统进行改造，提高价值链各要素的运行效率，从而保证全面预算的完成。

　　公司治理结构对全面预算管理的组织保障

　　现代预算管理制度强调协同，为了保证全面预算管理的实施，必须理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处，使全面预算管理制度化。

在现代企业制度下，必须完善公司治理结构，建立以所有者为主体的预算决策机制。

经济合作发展组织（OECD）在《OECD公司治理结构原则》中指出：

“公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。

公司治理结构明确了公司各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利害关系者。

并且清楚地说明了决策公司事务所应遵循的规则和程序。

同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了达到这些目标和监控营运的手段。

”公司治理结构确定了预算管理主体之间的相互关系，以及预算管理主体与客体之间的相互关系，它是全面预算管理的实施基础。

同时优化公司组织结构，预算管理从企业最高层到各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度，明晰它们各自的权限空间，科学的管理和可靠的执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一，以期提高企业的战略性反应能力。

　　从一些企业成功的经验表明，越来越多的企业采用在董事会下设预算管理委员会的形式实行全面预算管理。

一般而言，按照公司治理结构和全面预算的要求，预算管理委员会的成员由各重要职能部门经理组成，并吸收高层管理人员以及董事会、监事会成员组成。

预算管理委员会协调各部门信息，由于预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算，又将预算在根据价值链的分析层层分解为战略单元的子预算，各职能部门对其预算目标负责，管理层对企业总体预算负责，分别形成各级考核标准。

全面预算的制定，以及实施、调整、监督等后续环节，必须经过预算委员会的审批，走严格规范的制度化途径。

只有这样，预算各方的利益才能得到制度保证。

此外，企业立足以人为本，将战略目标分解到个人，也会产生强大的激励作用，使企业成员与企业的目标一致。

可见，适当的组织引导企业成员为发展目标而努力，通过科学的管理和可靠的执行，才能实现预算管理的初衷，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。

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　　鉴于目前的监管现状，笔者从出资人的角度考虑，有如下问题需解决。

　　建立经营者选拔问责制度没有权力就无法承担责任，出资人权责要对等，明确唯一的出资人代表，赋予出资人代表的职能进一步具体化，这样便具有了可操作性。

具体来说就是要做到：

作为出资人向企业派出董事并指派人员出任董事长，通过法定议程决定企业重大事项；向董事会推荐经营班子人选；签订业绩合同并对经营业绩进行考核和评估；对企业领导班子进行任期经济责任审计，并直接决定或通过董事会间接决定对经营者的奖惩。

建立健全经营者选拔任用的责任追究制，选人出现重大问题，选人者要视情况承担连带责任，使国有资产出资人代表真正有动力去发现和选拔人才。

始终体现政企分开、所有者和经营者分离的现代企业制度的要求，在履行职责时扮演好自身角色，改变传统意义上的以行政命令手段监管国企的方式，切实以出资人的身份履行职责并参与企业的治理。

　缩短国有资产委托代理链目前我国国有资产委托代理链条，从最初的委托人到最终代理人一般都在三层以上，链条越长层次越多，监管的效率越低。

2004年，深圳市将运行17年的国资管理三层架构缩短为二层，就是借鉴在国际上以成功的国企管理着称的新加坡淡马锡控股公司的管理模式，深圳市国资委在确保出资人更好地行使监管职能上朝前走了一步，减少了中间环节和代理成本，提高了监管效率。

　　加强外派监事会的监督2000年3月15日，国务院发布《国有企业监事会暂行条例》，决定向国有重点大型企业派出监事会，对国务院负责。

这实际上是完善出资人对国有企业监管体系的一部分，也是加强国有资产监管的制度创新。

实践证明，外派监事会是适合我国国情的对国有企业进行监督的制度安排，它弥补了国有企业委托人虚拟化的不足，又增加了一道监督防线，概括而言表现为三个方面：

第一，监事会由政府派出，监事会人员由政府任命，对政府负责，经费完全独立，更能排除干扰，使监督更有效；第二，监事会人员为专职，更有利于专职监事专心于监督工作，以出资人代表的身份专心于某一家或两家企业，有利于保证监督工作的到位和深入；第三，监事会人员均是经济方面的专业人才，是经过精心选拔的具有较高业务素质的熟悉财务、企业管理的专家，能在较高层次上监督企业及经营者的行为。

从外派监事会的实际运行来看，监督结果的利用未能与企业经营者的奖惩任免有机结合，直接导致外部监督权威性下降。

如果从制度层面能再往前走一步，把外派监事会建设成真正独立的监督机构，它不仅仅对某个领导和机构负责更要对法律和企业的国有资产负责，独立履行自身职能。

但是作为代表出资人履行外部监督职能的监督者，本身的工作业绩考核也应更加完善，确保外部监督的权责统一，防止与企业内部人员勾结，损害出资人的利益。

　　加强国有企业内部机制建设

　　充分利用企业经营者自我约束功能如何使经营者达到自身追求的目标，让经营者尽心尽力地干好本职工作，光有约束是不够的，适当的让渡一部分企业增量价值于经营者，为经营者制定一套符合其自身价值的利益分配机制，满足经营者合理的自身目标追求，可以使其依靠自我约束为委托人努力工作，最终使企业也能够分享增量价值，这就在很大程度上确立起出资人和经营者双方的共同目标，产生双赢效果。

　　充分利用信息披露机制为解决信息不对称带来的负面影响，通过信息披露机制，迫使公司管理层释放与公司有关的任何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息；推行对企业内部审计报表的披露，督促企业完善其内部控制，强化其内部控制意识。

避免经营者为追求自身利益，扭曲会计信息，偏离企业价值最大化的受托目标，形成内部人控制现象。

　　充分发挥党组织和职工在国有企业内部的监督作用一方面，因为经营者作为出资人代表，又是企业的党委成员，而且董事长一般兼任党委书记，在企业发展战略和重大经营管理问题的决策上，坚持党的领导，坚持党的民主集中制原则，用党的纪律对企业经营者实行内部约束；另一方面，职代会、工会组织在企业内部的监督中也扮演着重要角色，国有企业的职工同时还是初始委托人的一部分，企业的生死存亡与他们息息相关，他们监督国有资产的积极性最彻底、最坚决。

把工会监督制度、政务公开制度和重大经营事项提交职代会讨论等制度落实到位，迫使国有企业的经营者接受监督。

以上两方面的制度安排，能够较好地弥补内部公司治理监督和约束机制的真空。