集团化人力资源管控体系设计.pptx

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集团化人力资源管控,2012年03月22日,目录,一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计,集团管控体系设计思维框架。

三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标,集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分,集团管控模式集团职能定位集团核心管控权限,集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计,集团战略定位,一级框架,二级框架,管控效果评估,管控目标,输出结果,三级框架,集团管控流程/制度集团管理控制系统（财务、审计、人力资源）,管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据,管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计,管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系,集团管控体系设计三级逻辑框架,集团管控模式与人力资源管控特征,集团管控模式设计,集团组织设计与责权划分,管控体系设计,管控效果评估,集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：

财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型,财务管理型,战略管理型,操作管理型,集团与下属公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,分权,集权,以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化,公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育,各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理,财务控制法律企业并购,财务控制战略规划与控制人力资源品牌管理,财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源,多种不相关产业的投资运作,相关型或单一产业领域内的发展,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,集团管控模式与人力资源管控特征,案例：

XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式,飞机制造分公司,XF国际,飞机维修工程分公司,财务公司,进出口公司,设备工程分公司,技术装备分公司,动力工程分公司,西清公司,运输有限公司,装饰装修公司,建设工程有限公司,金属幕墙挂板公司,物业管理公司,其他民品或三产企业,非重点投资企业,航空主业相关企业,重点投资企业,西沃公司,铝业公司,XF集团对不同的业务采取不同的管控模式,集团管控模式与人力资源管控特征,案例（续）：

不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面,财务管理型,战略管理型,操作管理型,适用的企业类型,相关或单一产业领域内的发展支持集团未来战略发展的重要企业战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业,单一产业领域内的运作，航空主业内的企业航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段,多种不相关产业的投资运作非战略发展的重点企业自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业,管理手段,财务控制企业并购审计/法律,财务控制战略规划控制核心人力资源审计/纪检/法律,战略控制投资控制财务控制审计/纪检/法律核心人力资源飞机业务运营调控,下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式,集团管控模式与人力资源管控特征,案例（续）：

不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,管控目标,股东投资回报追求公司价值最大化,长远战略发展需求股东投资回报,航空主业公司整体协调成长各企业经营行为的统一与优化对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理,总部管控机构与绩效管控方式,总部无业务管理部门以财务指标进行管理和考核,总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门以战略规划进行管理和考核股东回报指标考核,总部设置职能管理部门对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控分子公司经营管理绩效考核,核心管控功能,资产管理,战略协调资产管理,资产管理战略与经营运作管控,集团管控模式与人力资源管控特征,基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力,核心功能,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+总部组织机构的管理,集团管控模式与人力资源管控特征,在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”,下属公司要实现的销售收入与利润，谁应该“负责”实现此利润？

经营采购销售管理业务营运.,子公司总经理,保持子公司经营价值链管理的相对完整,下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；下属公司具有营运管理权力；下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩,集团管控模式与人力资源管控特征,子公司A,集权（控制）,分权（灵活）,子公司B,子公司C,子公司D,控制与灵活的平衡和统一,最佳平衡点：

由公司战略和子公司业务定位等因素决定,因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标,示意,集团管控模式与人力资源管控特征,集团主要管控权限维度。

集团与下属公司权力划分,管理模式,企业战略,集团总部定位,总部与下属公司权力划分原则,战略管理权限划分,投融资管理权限划分,经营计划管理权限划分,人力资源管理权限划分,财务及监控管理权限划分,明确组织结构和部门职责,集团管控模式与人力资源管控特征,财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分,总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定,总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪,总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,总部不干涉下属公司的物资采购,总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况,总部不从事经营,对外派高管、财务总监具有任免考核权,总部不干涉产权以外的制度条例的制定,总部不对下属公司品牌、文化做要求,示意,集团管控模式与人力资源管控特征,战略管理模式下的母子公司权限划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,品牌、文化管理权,人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力,下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权,财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控,统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理,下属公司拥有独立的经营制度的制定权力,示意,集团管控模式与人力资源管控特征,操作管理模式下母子公司的权限划分,总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：

总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至下属公司的职能部室对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,统一管理品牌形象,各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批,其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门,示意,集团管控模式与人力资源管控特征,思考：

集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么,集团管控模式与人力资源管控特征,目录,一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计,集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关,集团人力资源管控影响要素,

（1）集团管控模式影响要素：

下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度,决定管控模式的三大影响因素,现阶段下属公司在公司战略中所处的地位，分为：

战略核心、战略重点和战略从属,战略地位,现阶段下属公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度,现阶段下属公司所处的发展阶段，主要分为：

起步阶段、成长阶段和成熟阶段,资源相关度,发展阶段,集团人力资源管控影响要素,案例：

某旅游集团在“大旅游发展战略”的指导下，提出“打造世界级旅游王国，构建百年老店”的战略目标,战略目标,打造世界级的旅游王国，构建百年老店,跨入世界一流野生动物园的行列,打造全中国最好的游乐园到2010年，成为世界十大游乐园之一,集团人力资源管控影响要素,集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉足休闲购物等其他旅游领域,CL集团,主题公园版块,餐饮酒店版块,休闲购物,CL欢乐世界CL国际大马戏CL水上乐园,游乐园版块,动物园版块,CL香江野生动物世界广州鳄鱼公园CL夜间野生动物世界（拟再建）,香江海鲜酒家香江大酒店CL酒店,CL高尔夫练习中心ShoppingMall（构思）,集团人力资源管控影响要素,1）下属公司战略地位分析。

在战略地位方面，分别对欢乐世界、大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为4.8分，香江野生动物世界为3.8分，大马戏为2.9分,注：

满分为5分,集团人力资源管控影响要素,2）下属公司的资源相关度分析。

首先对旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析,集团总部统筹负责的职能,说明,集团总部部分负责的职能,主体链,决策监督,辅价值链,分支链,营销,园区餐饮,设备采购,设备运营,演艺活动,设备维修保养,园区购物,销售,园林维护,工程保障,游客服务,集团总部不负责的职能,主题公园价值链系统（欢乐世界）,环卫,集团人力资源管控影响要素,旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）,集团总部统筹负责的职能,说明,集团总部部分负责的职能,集团总部不负责的职能,主体链,决策监督,辅价值链,分支链,营销,园区餐饮,动物采购,动物驯演,动物饲养与管理,动物防疫、疾病治疗,园区购物,照像等盈利服务,销售,园林维护,工程保障,游客服务,财务管理,行政后勤、保安,人力资源管理、企业文化,计划协调、企业管理,监督（审计、法律事务）,战略管理、投资管理,信息系统,产品开发、投资项目建设,主题公园价值链系统（动物世界）,集团人力资源管控影响要素,在资源相关度方面，分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分，欢乐世界为4.0分，香江野生动物世界为4.0分，大马戏为4.3分,注：

满分为5分,集团人力资源管控影响要素,3）下属公司发展阶段分析。

根据公司的现状制定适合的主要管理模式,对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使系统高效运行,示意,集团人力资源管控影响要素,根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶段，同时进行评分,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,变革内容,企业成长危机,确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程,确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法,建设具有创新精神的企业文化培养核心团队,确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系,市场营销产品研发资金支持人才,内部秩序危机,战略危机控制危机,生存危机,复杂,简单,组织规模或复杂度,年幼,组织年龄或成熟度,成熟,丧失活力危机,成长经由创造力,成长经由规范力,成长经由变革力,成长经由创新,成长经由核心竞争力,54.543.532.521.51,评分,欢乐世界、大马戏所处的位置,香江野生动物世界所处的位置,集团人力资源管控影响要素,根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对CL集团的管控模式做出合理的选择,财务型管理,战略型管理,操作型管理,管控模式,资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式,从属,核心,战略地位,发展阶段,资源相关度,成熟,低,高,成长,起步,重点,中,战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式,处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式,根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式,集团人力资源管控影响要素,根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物世界及大马戏采用操作管理型的管控模式,评分说明,战略地位,得分,高,中,低,发展阶段,起步,成长,成熟,资源相关性,高,中,低,因素描述,管理模式选择模型评分中得分高，应采用相对集权的操作型管理模式进行管理,分子公司/产品,评价因素,欢乐世界,大马戏,野生动物世界,集团人力资源管控影响要素,影响管控模式的其他因素,1,2,4,企业文化需要统一建设CL经过多年发展，目前需要在集团的整体发展愿景与价值理念下，统一下属管理人员与员工的思想，增强内部整体凝聚力与员工归宿感,管理体系需要系统化建设CL还处于成长期，内部管理体系不健全、不成熟，需要自上而下以及整体集团进行整体建设与控制，实现制度管理后才具有更进一步向下属公司进行授权管理的基础；没有控制系统与制度、流程、考核等，不能更多授权与独立，否则会造成很多“卫星”组织,集团内需要资源共享集团下属企业在采购、营销、人力资源等很多方面需要考虑资源共享与统筹，以提高内部资源的使用效率；同时目前需要打造复合型的人才，内部岗位轮换，一岗多能。

因此在共享性的资源方面，需要集团进行比较集权的管理。

下属人员的成熟度需要加强下属公司人员的专业性与成熟度水平还需要提升，在这种情况下还不适宜全部进行授权管理,影响集团管控模式的因素,3,影响管控模式的其他因素公司战略定位（稳定型、扩张型、紧缩型、混合型发展战略）；产业特点、控制因素（母公司总部的决策机制，三权分立；母公司总部的管理能力）；母子公司文化特点；母子公司组建模式等,集团人力资源管控影响要素,集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关,集团人力资源管控影响要素,

（2）人力资源专业人员的整体专业素质。

首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务单元（SBU）,子公司/分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,集团人力资源管控影响要素,分工明确,以及不同层级的人力资源能力素质定位,高端组织,中层组织,低端组织,高,低,组织设计方向,集团总部的定位是发展高端职能，明确核心职能，避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化高端组织（集团总部）按职能的专业性进行细分，以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现战略导向的需求机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支持作用,低端组织可以考虑一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换,专业化发展,中层管理人员要注意与上级与下级之间的分工明确；注意组织管理层级的设置趋势不要过长，使组织结构扁平化，上下沟通快速，职责清晰,一岗多能复合型发展,集团人力资源管控影响要素,要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面,统筹管理的同时，注意简化业务流程，减少部门间协调，提高运作效率,资源的统一使用有利于发挥规模效益，节省企业的成本，但同时也必须注意关注提高效率,集团总部人员要深入前端营运，避免脱离一线，成为官僚机构,了解、熟悉子公司的实际情况，增强为各个子公司服务的意识，指定符合子公司实际情况的方针与政策,需要考虑职能对人的匹配要求，避免因为人的素质问题而影响职能设置或使关键职能缺失,集团总部人员要提高专业能力与素质，避免影响集团高端职能的发展,集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨胀，影响组织效率,避免机构庞大，增加下属公司的协调与沟通难度，同时避免因为缺少合适人员，而不断增加人员，导致机构臃肿、效率低下避免管理层级过长，副职过多，管理链条不清晰,不断提高集团总部核心能力与效率,集团人力资源管控影响要素,案例：

某集团总部的人力资源专业素质不到位。

在人力资源系统的专业人员构成上，绝大多数未受过专业的人力资源教育和系统培训；兼职比较普遍，行政工作占据绝大多数工作时间,公司总部未能给下属公司有效业务指导，下属实体人力资源专业人员基本从事行政事务性工作，未能有效开展人力资源工作,人力资源岗位专兼职情况统计,集团人力资源管控影响要素,案例（续）：

总体上人力资源专业管理人员专业素质有待提高，在人力资源的核心工作上参与度还有待深化和加强，尽快从人事行政管理工作向人力资源管理和开发方向转变,人力资源部员工分为类型划分,角色,内涵,主要工作,行政管理,内部顾问/专家,重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向,人力资源项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对,人事管理福利安排薪资发放人才招聘人力资源信息管理,绩效管理培训设计与员工发展人力资源流程信息化职业生涯管理员工能力模型员工自助服务,以这两类员工居多,集团人力资源管控影响要素,集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关,集团人力资源管控影响要素,（3）人力资源体系的管理成熟度。

示例：

集团发展的核心能力,优秀的运营管理能力,一流的投融资与财务管理能力,先进的人力资源管理系统,优秀的战略管理与发展规划能力,五项核心能力,优秀的品牌策划宣传与市场营销管理能力,通过培育和发展核心能力，构筑集团的综合竞争优势,示意,集团人力资源管控影响要素,人力资源战略/政策,招聘和甄选,薪酬管理,福利管理,绩效管理,培训与开发,人力资源管理信息化,人力资源管理专业能力和队伍,人力资源规划,能力素质模型,人才储备与培养,人力成本管理,岗位或组织管理,人事管理,职业生涯管理,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,15,16,成熟的人力资源管理体系的主要功能,知识管理,14,集团人力资源管控影响要素,在目前很多企业人力资源管理中，我们发现，人力资源规划、培训、职业发展、薪酬与绩效管理的职能发挥得较弱，而在人员招聘、员工关系及人事事务管理上，相对做得较好,人力资源规划,人员招聘,薪酬管理,绩效管理,培训,职业发展,员工关系,人事事务管理,人力资源管理各功能模块的评价,好,差,集团人力资源管控影响要素,企业战略性人力资源管理系统的提升需要重点加强人力资源规划、培训管理及员工职业发展管理，核心岗位能力素质模型的构建,人力资源各功能模块,薪酬管理绩效管理人力资源规划培训管理员工职业发展管理人员招聘员工关系管理人事事务管理,目前职能激励与约束功能不足的模块,目前职能发挥得较好的模块,目前职能发挥得较弱的模块,战略性人力资源管理系统提升建议,核心岗位能力素质模型体系建设核心人才规划体系建设培训管理体系建设员工职业发展管理体系建设,核心岗位能力素质模型的建立是战略性人力资源管理系统的重要基础,核心人才规划是人力资源规划的核心与重点内容,2,3,4,1,集团人力资源管控影响要素,企业核心人才队伍的建设与培养是集团人力资源管理工作的重点，有计划地、分步骤地提升员工的工作能力，将为企业战略目标的实现提供有力的人才保障,企业的核心人才队伍建设与培养,核心人才规划体系建设,员工职业发展管理体系建设,培训管理体系建设,核心岗位的能力素质模型体系建设,集团人力资源管控影响要素,集团人力资源管控其他常见问题,公司实行分权化的母子公司管理机制，各行业板块二级公司机构完善，日常人力资源工作在管理层，最高到董事会解决，在组织程序上未予保证集团人力资源部的过程监控、督导职能在集团母子公司的分权管控模式下，下属各公司独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团管控，没有组织制度和信息反馈机制保证，集团人力资源部很难获得信息，人力资源的整体战略很难向下有效贯彻实施由于集团下属控股公司的多元化业务，集团本部人力资源管理人员在业务实践经验上的欠缺，本身对下属行业业务了解和认识不足，难以给予有针对性的指导集团定位为投资公司，职能部门精简，集团人力资源部编制较少，功能不健全，大量的日常事务性工作占据了大量的时间各控股公司人力资源工作还停留在人事管理工作阶段，主要忙于日常事务性工作，深层次的人力资源开发工作尚未进行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下属公司也未向集团人力资源部提出针对性要求,人力资源管控诊断,集团人力资源管控影响要素,目录,一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计,与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式,操作管理中心,政策监控中心,顾问服务中心,对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导；对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控,面向集团管理层、集团本部员工及集团控（参）股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务,人力资源管理管控模式,操作管理型,战略管理型,财务管理型,集权,分权,适用