第一章连锁企业人力资源管理概述-Economicsof.pptx
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连锁企业人力资源HumanResourceManagementOfChainEnterprises,福州职业技术学院林贤福副研究员联系方式：
课程说明,应用性强考试：
闭卷60平时40（含考勤、课堂表现、作业、实践）,参考,雷蒙德A诺伊等，人力资源管理：
赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2001.劳伦斯S.克雷曼，人力资源管理：
获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999.中国人力资源开发（杂志）中国劳动（杂志）彼得.德鲁克于世维杰克.韦尔奇世界经理人网站,早在19世纪，罗伯特欧文就告诫他的制造商同行要关注人的因素，并声称“如果把钱用来改善劳动的话，那么这笔钱给你带来的利润将不是整个投资的5%、10%或者15%，而是50%，在许多情况下甚至会是100%。
”20世纪30年代，梅奥通过霍桑实验再次宣告：
是企业的员工，而不是工作条件本身（技术）对劳动生产率有决定性的影响。
彼得德鲁克“企业绝不是一个机械的资源汇集体。
利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序聚集在一起，然后打开资本的开关是不够的。
需要的是资源的嬗变，而这种变化是不可能来自于注入资本之类无生命的资源的。
能够增大的资源只能是人力资源，在人类所有能够运用的资源中，只有人才能生长和发展。
”20世纪80年代，托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼在追求卓越一书的引言中写道：
“企业普通员工这种不寻常的努力，已经成了研究企业优秀问题的主要线索。
”,Peopleisfirmsonlysustainablecompetitiveadvantage.人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事。
凡是管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。
赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于员工献身精神的培养。
小故事,有一个大公司的董事长看上了一个小公司的高级工程师，高薪收买不成，他便问那位工程师为什么不谋高就？
工程师说他与现在的经理是朋友，不忍心看着公司倒闭。
董事长拿出100万美元，干脆连那个小公司一起收买了，而那个工程师自然也就成了他的。
“高价收买”不仅使美国国内人才辈出，而且吸引了许多外国科学家奔向美国，如爱因斯坦、费米等。
可以说，美国的许多尖端科技都是美元与外国科学家的智慧合作的结晶。
我们这学期学的教材：
连锁企业人力资源管理，本教材基本上能突出三个方面的特点：
1、把国内外人力资源管理最新理论、方法同国内连锁企业的日常管理实践相结合。
2、在介绍国内外人力资源管理理论的同时尽可能同我国连锁企业的现状相结合。
3、本教材能用合适案例的教育方法。
第一章连锁企业人力资源管理绪论,第一节连锁企业人力资源管理概述第二节连锁企业人力资源管理的特殊性第三节人力资源管理的人性观及人本管理第四节战略性人力资源管理,第一节连锁企业人力资源管理概述,一、资源（Resource）,资源：
为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素,资源,自然资源,信息资源,资本资源,人力资源,技术资源,关系资源,品牌资源,二、人力资源（HumanResource）1.定义：
指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。
广义的HR：
智力正常的人,狭义的HR：
人在劳动中为创造某种价值和组织绩效而运用的体力和智力的总和,体质,智质,心理素质,品德,能力素养,情商,人力资源的构成,可以从如下几个解释中去理解人力资源的概念：
能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口。
包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。
企业组织内外具有劳动能力的人的总和。
一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。
企业全体员工的能力。
人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财富、为社会提供产品和服务的人。
综合定义：
人力资源是指一定范围内人口中所有具有劳动能力的人的总和，是能够推动经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力的人的总称。
人力资源是包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以数量和质量来表示资源。
人口资源是指在一定范围、某一时刻所有人员的总和。
劳动资源劳动力人口（体力和脑力劳动）人才资源较强能力或专门技术，杰出人力资源（质量）天才某一领域，特殊才华,2.相关概念界定,人口,丧失劳动能力者,人力资源,学生、失业者,劳动力,普通劳动力,人才资源,3、连锁企业人力资源是指连锁企业组织内外具有智力劳动和体力劳动能力的人们（也即劳动力+社会人+劳动者构成）。
他们由作为生产要素之一的劳动力、持有感情和态度的社会人和为获得劳动报酬而提高劳动力薪金的劳动者构成。
三、人力资源的特性,人生发展有阶段，职业经历亦有阶段,有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发,和其他的资源的本质区别，唯一能起到创造作用的因素：
自我强化、选择职业、积极劳动,投资收益更大：
挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%,四、人力资源的地位和作用1、人力资源的地位人力资源是第一资源。
2、人力资源的作用人力资源是国家、地区和企业经济增长最重要的支撑点之一。
对人的投资带来的收益率，超过对其他一切形态的资本的投资收益率,美国19291957年间，教育投资对经济增长的贡献，比例高达33%一些在战争中，实物资本遭到巨大破坏的国家（如西德、日本等），都奇迹般迅速恢复和发展一些资源条件很差的国家（如丹麦、瑞士、亚洲四小龙），也获得了经济腾飞,人力资源的分类方案,五、连锁企业人力资源开发的两元目标和三个层次1、连锁企业人力资源开发概念2、人力资源开发的两元目标（案例）3、人力资源开发的三个层面,案例：
华尔连锁店的成功秘诀美国第四大零售店华尔连锁商店的销售额已经从4500万美元增加到16亿美元。
连锁店店面从18家扩展到了30家。
公司创办人华顿是华尔连锁商店庞大网络取得成功的幕后决策人物。
他成功秘诀只有一句话：
“我们关怀我的员工。
”华顿从1962年起，每年都要注视每个连锁店。
在他的带动下，公司的经理们把大多数时间都花在11个州的华尔连锁店里，经理办公室实际上空无一人，办公室总部简直像个无人仓库。
华顿常说：
“最重要的是走进店里听同事们说话。
让大家都参与工作相当重要，我们最棒的主意都出自员工。
”华顿把公司的员工一律称为“同事”。
有一次，华顿连续几周失眠，于是他起床，到一家通宵营业的面包店买了4打甜圈饼。
清晨两点半，他举着甜圈饼到批货中心去。
在批货中心去。
在批货中心，他站在货运甲板上和工人聊天，并根据那儿的工作条件决定安装两个淋浴棚子。
员工们却体会到老板对他们至深的关怀。
还有一次，华顿乘飞机到得克萨斯州的蒙特皮雷森镇，停机之后，他告诉飞机驾驶员到100英里之外的路上等他，然后他挥手拦住一辆华尔连锁店的卡车，乘卡车来完成这100余英里的行程，同卡车司机一路聊到目的地。
华尔连锁店的每名员工都感到颇有成就，每星期六上午必召开例行管理会议。
每月工作成绩突出的人员会获得一枚徽章。
每周总会有几个店而荣登“荣誉榜”。
六、人力资源管理的定义运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。
一句话：
事事有人做，而非人人有事做人事相宜,人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人开展的教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。
贯穿人的一生。
七、人力资源开发和管理的概念及其关系,概念,宏观的,关系,八、人力资源管理的职能,职能图式,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环境,环境,人力资源管理的内容,培养负责任的员工,九、人事管理与人力资源管理,1.从人事管理到人力资源管理，人事工作要做两个相应的调整,相同,管理对象人某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等,2.人事管理与人力资源管理的区别,案例：
比肖夫的工作经历,1951年，具有心理学学士学位和人际关系学士学位的查尔斯比肖夫四处寻找工作。
不久，他找到了一家叫包兰亭索恩斯的酿造公司，做起了人事面试工作。
后来，他又到了一家糖加工公司和美国美孚公司干了一段。
1963年比肖夫来到从事纤维、塑料生产及能源开发的联合公司。
如今，他是这家公司的人事经理。
当有人问比肖夫这些年作为人事经理都干了些什么时，他微笑着并带嘲弄的口吻回答:
“保证每人在生日时得到一张生日卡，在感恩节得到一只火鸡。
”他还说，“人事部对那些不能忍受这种工作方式的人来说，简直就是一堆破烂的地方。
”确实，退回去许多年看看，人事工作除了雇佣工人就在没有别的内容。
这大概还是从过去的工头那里传下来的吧。
以前的工头总是习惯于走出工厂，从长长的求职队伍中挑选工人。
他们根本不用什么简历表，而是用他们的手随便点，“你，你，还有你。
”后来，这些工头也实在腾不出时间来干这类事情了，于是就有了人事工作。
除了干些招收新工人和发薪水之类的工作，人事部经理负责诸多这样的事情：
如教人鞠躬时如何抬臂，教人如何打扫公司的停车场等。
这确实产生了如25年前著名管理学家彼德德鲁克所指出的情形，“所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业做出贡献。
”不过如今，比肖夫再也不谈什么生日卡、火鸡之类的事儿了。
“电话随时都在嘟嘟响”，比肖夫在办公桌旁挥了一下手说到，“嘿，那准是董事会主席又叫我去他办公室了。
”是的，人事经理一蹶不振的时代已经成为过去。
那种由人事部门头目给公司各部门分西瓜的日子，不过是令人一笑的回顾罢了。
而事实上“人事管理”这一称呼在公司的惯用语中，已经销声匿迹了，取而代之的是另一种很有影响力的称呼，“人力资源管理经理”。
第二节连锁企业经营管理与人力资源管理的特殊性,一、连锁经营含义企业经营若干个同行业或同业态的店铺，以同一商号、统一管理或授予特许经营权等方式组织起来，共享规模效益的一种组织形式,一、连锁企业经营管理的特殊性,
（一）经营管理的标准化（standarclization）,
（二）专业化（specialization）,（三）现场作业的简单化（simplification）,（四）集中化（centralization）,二、连锁企业人力资源管理的特殊性,
（一）组织结构的复杂性,
（二）业态的新颖性,（三）可复制性,（四）人力资源资源开发的超前性,案例：
多米诺骨牌效应：
在20世纪的最后几分钟里，一次新的多米诺骨牌吉尼斯世界纪录，在北京颐和园体育健康城综合馆和网球馆诞生了。
中国、日本和韩国的62名青年学生成功推倒340多万张骨牌，一举打破了此前由荷兰人保持的297万张的世界纪录。
从电视画面可看出，骨牌瞬间依次倒下的场面蔚为壮观，其间显示的图案丰富多彩，令人惊叹，其中蕴涵着一定的科学定理。
该效应产生的能量是十分巨大的。
（新华社2000年12月31日和中央电视台2001年元月11日先后报道）这种效应的物理定理是：
骨牌竖着时，重心较高。
倒下时重心往下降，倒下过程中，将其重力势能转化为动能，它倒在第二张牌上，这个动能就转移到第二张牌上，第二张牌将第一张牌转移来的动能和自己倒下过程中由本身具有的重力势能转化为动能之和，再传到第三张牌上，所以每张牌倒下时候具有的动能比前一张大。
因此它们速度一个比一个快也就是说依次倒下一次比一次大。
第三节,人力资源管理的人性观及人本管理,一、人力资源管理的人性观,二、人本管理的基本原则,
（一）经济人,
（二）社会人,（三）自我实现的人,一、人力资源管理的人性观,（四）复杂人,1、经济人“经济人”假说的核心内容是：
人的本性是不喜欢工作的，只要有可能人就会逃避工作。
人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须进行强迫控制、指挥，才能迫使他们为实现组织目标去工作。
一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。
人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响。
一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钱和其他的物质利益需要，没有自尊和自我实现高级需要。
以“经济人”假说为指导的管理方式：
管理工作的重点在于提高生产效率、完成生产任务。
不考虑员工的感情。
管理是少数人的事，员工只能服从，努力工作。
依靠金钱激励员工的积极性，对于表现不好的员工实行严惩重罚。
以权力和控制体系来保护组织及引导员工。
社会人这种假说认为，人们重视工作中与人的友好关系，良好的人际关系是调动员工工作积极性的决定因素，物质利益是调动员工工作积极性的次要因素。
“社会人”假说的核心内容：
把员工当作“经济人”是不完全的，社会心理因素对调动员工工作的积极性起着很大作用，物质利益其次。
生产效率的高低与员工的士气有关，而士气取决于员工在家庭、组织及社会生活中的人际关系是否和谐。
除去正式组织外，在组织内部还存在着“非正式组织”，这些“非正式组织”对员工的行为有一定影响。
员工希望领导能与他们沟通，听取他们的意见。
以“社会人”假说为指导的管理方式：
管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心员工和满足员工的需要上。
管理人员不能只注意传统的管理职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感。
提倡集体奖，不主张个人奖。
管理人员应在员工与管理当局之间起沟通、联络作用。
鼓励职工参与组织的管理工作。
自我实现人“自我实现人”假说的核心内容：
人使用脑力和体力进行劳动就像娱乐和休息一样，同样是人的本性，在某些条件下，劳动能使人获得满足。
控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务时能够自我约束、自我指导。
正常情况下，人不仅会接受责任，而且能主动承担责任。
人对目标是否尽力，依赖于完成目标所得到的报酬，在报酬中最主要的不是金钱，而是自尊需要和自我实现需要的满足。
大部分人都具有解决组织中问题的想象力，但在现代组织中个人的智力只是部分得到发挥。
以“自我实现人”假说为指导的管理方式：
营造一个适宜的工作环境、工作条件，充分发挥人的潜能和才能，充分发挥个人的特长和创造力。
管理者的主要职能不是生产的指挥者和控制者，也不是人际关系的调节者，而是生产环境与条件的设计者与守护者。
重视职工获得知识，施展才华，形成自尊、自重、自主、创造等自我实现的需要内容。
民主管理，下放权限，建立决策员工参与制度，更多地满足员工的自尊和自我实现需要。
复杂人“复杂人”假说的核心内容：
人的需要是多种多样的，随发展条件变化而变化，每个人的需要各不相同，需要层次也因人而异。
人在同一时间有各种不同的需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合成一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
由于工作和生活条件的不断变化，人会产生新的需要和动机。
一个人在不同单位工作或同一单位的两个部门工作，会产生不同的需要。
由于人的需要不同，能力各异，对同一管理方式会有不同的反应。
以“复杂人”假说为指导的管理方式：
根据工作性质不同，采用不同的组织形式提高管理效率。
根据组织情况不同，采取弹性、应变的疏导方式，以提高管理的效率。
善于发现员工的需要、动机、能力、个性差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式。
案例美国西南航空公司：
通过人来进行竞争,1998年4月20日，西南航空继前两次获胜之后，第三次在航空公司质量等级评比中夺得冠军。
最使公司骄傲的是自1973年以来两次大的工业滑坡中仍然保持年年获利。
公司从1972年的三架飞机，到1999年已经增加到280多架。
HerbKellocher是西南航空公司的CEO，他强有力的领导是公司的灵魂，1999年Kellocher被ChiefExecutive杂志提名为年度的模范总裁，他显赫的业绩来源于他以人为中心的管理，他是通过人来进行竞争的。
在一个劳资关系普遍对立的行业中，西南如何与85%受工会管辖的劳动力建立合作关系呢？
在Kellocher的领导下，公司形成了对待员工就像对待乘客一样的文化。
通过倾听，答覆，让员工参与决策，西南航空形成了整个行业中最好的劳资关系。
公司的哲学是人应该在工作中寻找乐趣，工作本身应该使人获得快乐，1998年西南收到了141710份的求职申请，但只雇佣了4115名新员工。
这些精挑细选的新员工与公司文化最为匹配，他们不负公司的期望作出了最好的工作业绩。
ColleenBarrett作为公司的客户执行副总裁在公司的地位处于第二位。
她和Kellocher经历了西南航空大部分的历史，协助将他的哲学渗入到整个公司。
例如在雇佣新飞行员方面，她说，我们并不在乎你是否是美国最好的飞行员，但我们希望你能融入公司的文化，如果你屈尊来应聘一个秘书职位，那么你不但不会被雇佣，同时也浪费了你自己的才能。
公司的理念是首先珍惜人才，而不是珍惜机器。
所有27，000名西南航空的雇员在一年中均会有几次收到CEO的信。
Kellocher的“工作就是乐趣”哲学体现在员工的工作、着装和行为上。
Kellocher曾专程送某一班级的小学生做一次从Dallas到Austin的假日旅行，因为这些小学生从未乘坐过飞机并渴望能到蓝天中去看看美丽的天空。
有一次他的机械师因工作原因无法参加公司举办的活动，Kellocher还特地为他和他的同伴举办了一个烤肉活动，几位飞行员亲自掌厨烤肉。
Kellocher永远把与员工同乐作为自己工作的快乐。
Kellocher坚持认为，只要你关心员工，提升员工的自信，帮助他们做一个出色的人，那么，员工对企业的关心就是员工发自自己内心的愿望，而不是总裁强迫他们的了。
美国西南航空公司的成功概括成一句话：
杰出的人和杰出的管理是致胜的法宝。
二、人本管理的基本原则,2、人本管理的基本原则个体差异原则科学管理原则要素有用原则激励强化原则教育培训原则文化凝聚原则结构优化原则能级层序原则互补增值原则动态适应性原则同素异构原则公平竞争原则,第二节战略性人力资源管理,一、战略性人力资源管理的意义1、战略的定义战略的定义大体可以从四个视角去把握：
目标+手段这是传统的战略定义，从这个定义出发，战略是两件事情：
第一，确定目标；第二，寻找确定实现这种目标的手段。
问题+解决问题方案这里的问题指的是现状与期望的差距。
据此，战略也是两件事：
第一，寻找现状与期望的差距；第二，找到修正差距的具体方法。
第二节战略性人力资源管理,基于核心能力所谓核心能力是指促成组织为顾客提供独特价值与利益的技能和技术的组合。
它是所有能力中核心的部分，它可以通过向外辐射作用于其他能力，影响其它能力的发挥。
从核心能力出发，战略包括三件事：
第一，寻找组织的核心能力；第二，根据寻找出的这种核心能力，确定组织的发展方向；第三，基于这种核心能力发展，与竞争对手竞争。
差异化的选择与定位差异化就是与别人不同，这种不同可以是组织文化、经营理念、成本、产品和服等。
据此，差异化的选择与定位的战略包括两件事：
第一，战略是与众不同的；第二，确定一个组织的位置或者定位。
第二节战略性人力资源管理,2、战略性人力资源管理战略性人力资源管理定义为使组织达成目标所进行的一系列的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。
这个定义具体包括如下内涵：
战略性人力资源系统性人力资源管理战略性人力资源管理目标导向性人力资源管理,第二节战略性人力资源管理,战略性人力资源管理的特征其特征体现在战略性、协调性和目标性三个方面。
战略性人力资源的战略性是战略性人力资源管理的核心特征，主要体现在四个方面：
第一，战略思想方面，战略性人力资源管理是“以人为本”的人本管理；第二，战略目标方面，战略性人力资源管理是为了实现“竞争优势”这一目标；第三，战略范围方面，战略性人力资源管理是全员参与的民主管理；第四，战略措施方面，战略性人力资源管理运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
协调性目标性,第二节战略性人力资源管理,战略性人力资源管理部门的角色定位战略合作伙伴变革的推动者员工利益的维护者,战略性人力资源部门的四种角色的内涵,第二节战略性人力资源管理,二、战略人力资源管理目标的制定方法与原则1、战略人力资源管理目标的制定方法制定人力资源战略目标的具体方法有两种。
一是自上而下法，二是自下而上法。
第二节战略性人力资源管理,2、战略人力资源管理目标的制定原则匹配原则服务原则,第二节战略性人力资源管理,三、战略人力资源管理的内容,第二节战略性人力资源管理,1、基于战略的人力资源规划系统人力资源规划系统是人力资源管理实施计划的具体体现，是根据组织发展战略规划对人才规格、数量、来源等的规划。
人力资源规划是一种可以直接操作的计划。
组织根据发展战略确定自身的人力资源开发和规划，通过开发和实施规划确保组织人才队伍的稳定和素质的提高，不断加大专业人才的培养、储备和开发，制定内部培养和外部引进计划。
第二节战略性人力资源管理,2、基于员工素质的潜能评价和投资战略系统组织从发展战略、客户需求和竞争要求出发，对各类岗位员工的内在素质进行分析，总结各类岗位的成功模型。
以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，做到“人尽其才，岗适其人，人岗相宜”，充分发挥人的潜能，建立人才竞争机制。
第二节战略性人力资源管理,3、基于任职资格的职业化行为评价系统对高绩效员工行为进行分析，总结提炼出组织各个岗位的任职标准，引领学员不断提升业绩。
任职资格标准的建立和任职资格认证，使职业通道开放，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据。
第二节战略性人力资源管理,4、基于关键绩效指标的考核系统建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中层管理者采用年度绩效考核制度，操作层员工采用月度测评制度。
绩效目标的设立源于组织的战略目标和岗位职责，对中高层管理者的绩效考核更注重结果指标，对基层管理者的考核更强调行为过程。
考核结果与分配和晋升挂钩。
第二节战略性人力资源管理,5、基于业绩与能力的薪酬分配系统由于薪酬管理的激励作用，使得薪酬管理成为人力资源管理的核心方法，它不仅能够促进组织提高业绩、成为实现组织财务战略的工具，还是组织价值观和信仰的工具。
组织实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对组织的贡献，贡献越大，回报越高。
第二节战略性人力资源管理,6、基于职业生涯的培训开发系统组织鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。
员工应根据职业规划加强学习，结合岗位不断提高自己的能力和素质，组织将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身学习能力。
第二节战略性人力资源管理,四、基于连锁企业不同发展阶段的人力资源管理1、创业型连锁企业的人力资源管理2、高速发展型连锁企业的人力资源管理3、收获/理性型连锁企业的人力资源管理4、整顿/衰退型连锁企业的人力资源管理5、复苏型连锁企业的人力资源管理,幸存者游戏给出的十二个启示,团队合作与个人竞争案例分析,16名来自美国各地的应招者被集中在南中国海的一片海岸丛林里，并且在与外界隔绝的情况下，进行一场为期39天的“幸存者游戏”。
他们分成两组（TAGITRIBE和PAGONGTRIBE），这两组每3天进行一场团体比赛，胜方会得到豁免权或他们要求的物品，而负方将举行投票淘汰掉他们中间的一个组员，因此这种比赛又称豁免权比赛。
比赛不停地进行下去，而淘汰也不停地进行下去，直到最终只剩下一个人的时候，这个人就是最后的获胜者，也就是“幸存者”，他将拿走100万美元的奖金。
显然，与其说这是“幸存者游戏”，还不如说是一场微型的“生存竞赛”，而游戏的举办者也正是要通过这场微型的“生存竞赛”，直观地向高度紧张和受压的现代人揭示深刻的团队竞争和个体生存的哲理。
好吧，下面让我们看看这场在塔吉族（TAGITRIBE，以下简称T族）和帕公族（PAGONGTRIBE，以下简称P族）之间展开的“幸存者游戏”是如何进行的，
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