XXXX-正略钧策某食品公司绩效管理报告.pptx

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（原新华信管理咨询）,烟台同德食品有限公司绩效管理体系报告,2024年1月29日,只要找到路，就不怕路远。

证严法师,目录,烟台同德公司绩效管理现状分析烟台同德公司绩效管理体系设计理念烟台同德公司绩效考核指标体系设计烟台同德公司绩效管理程序体系设计,版权所有，不得翻印,烟台同德的绩效管理体系设计经历以下四个步骤，在分析烟台同德绩效管理现状的基础上，回答绩效管理为什么，绩效管理考什么，绩效管理如何做的问题,烟台同德的绩效管理怎么样？

对烟台同德公司绩效现状进行分析,绩效管理为什么？

明确本次咨询绩效管理的定位,绩效管理考什么？

利用BSC分解公司战略目标将公司战略目标分解到部门和个人,绩效管理如何做？

员工绩效如何转换为绩效工资？

如何管理员工绩效？

工作内容,工作结果,发现烟台同德公司绩效管理存在的改进之处,明确为什么引入绩效管理不同层级之间绩效指标的制定思路,公司级KPI指标部门级KPI指标工作计划完成情况指标工作能力态度指标,绩效管理体系,绩效管理现状分析,绩效管理体系设计理念,绩效考核指标体系设计,绩效管理程序体系设计,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析：

目前绩效考核指标不合理，缺少有效的绩效沟通和结果应用机制，考核流于形式,烟台同德绩效管理存在的问题,指标层级不清，仅按部门进行了初步归类KPI指标选取不科学，大部分指标无法进行量化未对指标进行详细的定义或给出准确的计算公式，亦没有注明数据提供部门,考核方式主要为领导打分，主观性过大，缺乏严肃性、科学性存在“和稀泥”，和“往高处打”现象，无法真实反映员工工作业绩，无法拉开员工之间的差距,绩效考核结果运用上只是在薪酬上，没有在员工晋升、培训等方面进行有效的运用,员工不能有针对性的进行持续绩效改进，提升技能绩效考核结果,缺乏系统绩效指标体系,缺乏公平意识、考核方式过于随意,考核结果未能充分运用,绩效结果缺乏跟进,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析（续）：

公司的绩效考核未能发挥应有的激励作用，导致员工易形成“干好干坏一个样”、“干多干少一个样”的想法，甚至产生“多做多错，少做没错”的消极思想，进而出现责任推诿、工作踢皮球的现象,考核不公导致的失衡之水,无法体现员工差异、公司公平失衡打分很大程度决定于考核者打分的严谨程度，而不由员工表现决定；因此绩效结果无法体现员工间的表现差异，优秀员工绩效得不到认可，公司公平失衡,浮动薪酬固定化由于没有明确的考核标准，导致烟台同德公司员工浮动薪酬已成为固定收入的预期，每月绩效奖金不为员工努力而改变,绩效导向不明无法明确传递公司的价值导向，无法对如何实现目标达成共识无法有效的引导与激励员工导致各部门不关注公司业绩,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析（续）：

绩效考核体系不科学,所有管理部门全部按比例与生产挂钩，没有体现其工作范围内的责权利对等,管理部门除与生产挂钩部分，其他比例按照主观打分，不是客观的量化指标，考核无法实现增加绩效的目的,高中低员工体现不同的责任，考核工资所占工资总额比例应呈现不同，考核周期也应有不同,1,2,3,所有部门全部与生产挂钩,考核依赖主观打分,所有员工考核比例一致,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析（续）：

绩效考核指标不合理，绩效考核指标应充分反映公司发展战略和管理的重点，数据能够方便提取、可计量,财务维度,客户维度,内部运营维度,战略发展维度,示意,指标按照不同维度进行考量,数据能够从不同部门方便提取,考核指标可量化计量,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析（续）：

缺少有效的绩效沟通和结果应用机制，考核结果应当应用于不同的方面,人力资源部对列入候选人名单的普通员工进行综合评议，评议结果经总经理审批后执行。

决策委员会对列入候选人名单的中层管理人员和高层管理人员进行综合评议，评议结果经总经理审批后执行。

考核结果为S，岗位工资升1档,考核结果为D，岗位工资降1档,版权所有，不得翻印,绩效管理现状分析（续）：

考核结果不仅会影响绩效工资，还应成为影响职业发展的重要因素,月度工作计划,月度业绩考核,季度绩效考核结果,绩效工资,年度工作业绩,职业能力态度考核,职业能力,态度,年度综合考核结果,岗位调整,职业发展,薪级调整,晋升,辞退,培训计划,重在绩效确认和过程改善,结果导向重在绩效考核,能力导向重在潜力开发培养,年终奖金,目录,烟台同德公司绩效管理现状分析烟台同德公司绩效管理体系设计理念烟台同德公司绩效考核指标体系设计烟台同德公司绩效管理程序体系设计,绩效管理是什么,如何理解“绩效管理”,同时关注过程和结果,引导员工行为,管理依据,在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。

首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。

对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。

绩效管理：

为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

绩效管理的核心是提高组织和员工的业绩。

绩效管理循环中包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和考核结果应用四个环节,制定绩效计划,绩效辅导/监控,绩效考核,考核结果应用,绩效管理的螺旋上升循环,明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重,适当的形式宣布绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈,采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分,进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,Feedback,2,1,3,4,绩效辅导,绩效考核,考核结果应用,绩效计划,绩效管理遵循以下四个基本原则,系统原则,战略导向原则,客观原则,可行原则,业绩考核是实现组织目标的管理工具考核指标之间既互相联系又互相制约横向覆盖、纵向递延、内部关联、结果表现,以战略目标及经营目标导向自上而下的绩效指标分解,考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性,考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动,可量化,易操作,绩效管理对管理环境的要求,客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩,部门职责明确岗位职责明确个人职责明确,远景长期目标年度经营计划预算计划,薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会,企业有明确的目标,存在激励诱因,考核者具备正确的动机,被考核者职责明确,烟台同德公司绩效管理现状分析烟台同德公司绩效管理体系设计理念烟台同德公司绩效考核指标体系设计思路探讨指标体系设计四、烟台同德公司绩效管理程序体系设计,目录,一般企业的考核指标设置，主要有KPI考核与工作计划完成情况考核两种类型,部门绩效考核=部门关键业绩指标1权重1部门关键业绩指标2权重2+关键绩效指标（KPI）是侧重于结果性的考核指标，强调工作的结果,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系,通过各部门工作目标和岗位职责提取KPI指标,类型一：

部门绩效考核=工作计划1权重1+工作计划2权重2+工作计划3权重3其中：

权重1+权重2+权重3=1根据工作计划和部门职责分解考核指标，依据不同的职能实施灵活调整，这种指标的分类方式更侧重对过程的考核，先确定部门年度工作计划，再进行季度分解，得到季度工作计划，作为部门季度考核的依据。

因此，这是一种基于工作计划的指标分类方法,类型二：

类型一：

部分企业的KPI的确定是依照“平衡计分卡（BSC）”的原理，对企业的战略和经营目标进行分解，按部门级提取KPI指标,提高产品/服务质量,提高客户满意度,提高细分市场或区域市场份额,提高投资回报率,财务方面,客户方面,内部运营管理方面,学习与成长方面,加强核心人才队伍建设,提高销售收入,提高销售净利润,不断推出新产品,打造辅业务流程的能力：

提升计划、人力资源、财务、审计等的管理能力,打造主业务流程核心竞争力：

产品研发与设计、生产管理、成本控制、营销拓展、客户服务等能力,引进核心人才,加强员工培训,提升公司品牌形象,加强员工激励,提高权益乘数,提高权益报酬率,加强融资，合理发挥财务杠杆效应,提高资产周转率,控制成本,加强技术创新和经验积累,类型二：

以工作计划或工作目标为主要考核指标的指标设置方式，在这种方式下，没有KPI的概念，一般通过比较完善的计划管理体系设置部门工作计划或目标，并以此作为唯一考核指标实施部门业绩考核,制定工作计划和考核标准,跟踪计划完成情况，随时解决障碍,绩效面谈，信息反馈，制定改进计划,考核、评分,通常要求以如下四方面为基础：

成熟的计划管理体系完善的全员岗位指导书科学的绩效考评体系健康的绩效考评文化,企业部门的考核指标设置主要方案对比,烟台同德公司绩效管理现状分析烟台同德公司绩效管理体系设计理念烟台同德公司绩效考核指标体系设计思路探讨指标体系设计四、烟台同德公司绩效管理程序体系设计,目录,根据烟台同德现状和上述两种类型绩效体系的优缺点，正略钧策认为烟台同德在过渡时期应该采用KPI指标为主、工作计划指标及工作能力态度考核指标相结合的绩效考核方案,考核指标,KPI,工作计划,对企业高层与中层考核企业发展战略完成情况计划实施情况各部门计划完成情况公司财务状况成本控制状况高层的掌控力中层的执行力。

对企业员工考核员工工作计划完成度员工完成工作能力员工计划完成量工作难易程度月计分、季考核工作完成度跟踪。

管理者能力态度,员工能力态度,工作能力,项目组重点从考核内容和考核程序上构建烟台同德的绩效管理体系，以形成系统的、程序化的绩效管理体系，以实现通过推动个人目标、部门目标的完成，最终推动公司目标实现的目的,考核管理：

维护与完善,企业战略,组织目标,绩效管理内容,考核内容设计考核权重设计绩效标准设计,工作流程,岗位职责,绩效管理内容体系,绩效管理程序体系,绩效结果运用,绩效组织,绩效管理方式,绩效流程,绩效管理周期绩效考核关系,绩效结果与薪酬/岗位变动结合,绩效管理流程绩效管理关键点说明,分析实际结果和目标值之间的差距，分析原因针对差距，形成弥补差距的调整方案定期检讨、更新考核体系,绩效管理的组织形式与职责分工,1,2,内容体系,通过全面平衡的绩效指标，使企业明确战略重心及关键路径,保证战略实现,程序体系,清晰界定绩效管理角色与职责通过合适的绩效管理方式,保证及时准确的记录个人或组织绩效,搜集绩效信息，以供管理者分析调整通过考核结果与薪酬/岗位调整相结合的激励机制,促进整体业绩的提升通过对绩效管理体系的管理与维护,以确保与战略高度匹配,该绩效方案按平衡计分卡原理从四个主要维度来提高烟台同德核心竞争力,财务,顾客,内部运营,战略发展,高收益/高利润,高投资回报,高客户满意度和忠诚度,高质量的流程管控体系,高质量的管理体系,高效率完成计划,合理的战略规划,团队建设,提高员工劳动生产力,从而得到7个公司级指标：

财务维度,客户维度,内部运营维度,战略发展维度,部门级KPI考核指标是在公司级指标的基础之上，结合部门职责来制定,公司各部门根据公司年度工作计划制定部门年度工作计划；以部门的年度工作计划、部门职责作为修正部门KPI的依据,以采购部（贸易公司）为例：

将采购计划实施情况、采购成本控制情况、供应商交付及时性、原辅料合格率等作为对其工作进度和质量的主要考核项,示意,关于对工作计划完成情况和工作态度、能力考核指标的提取，采用下表中内容：

得到各级指标后依据不同层级员工肩负的公司、部门责任不同而进行权重分配从而建立起由高层、中层、员工三层构成的绩效管理体系,同时根据职位体系的三种分类对指标权重进行相应的调整,营销体系,市场部,技术研发体系,职能体系,加工工厂市场部,行政后勤部,人力资源部,企业管理部,财务部,采购部,外协管理部,加工工厂各职能部门,营销序列的与公司业绩、公司级指标相关程度更为直接，因此肩负公司级指标的比重应稍大些,职能序列的与公司业绩、公司级指标相关程度较为间接，因此肩负公司级指标的比重应稍小些，部门指标稍大些,技术研发序列的与公司业绩、公司级指标相关程度更为直接，因此肩负公司级指标的比重应稍大些,产品研发部,加工工厂技术品管部,销售部,备注：

加工工厂各职能部门包括财务室、设备管理部、生产管理部、仓储物流部、综合管理部、工厂采购部,烟台同德高层考核指标所占权重分配如下表所示：

公司高层主要对公司业绩增长负责，考核指标主要为公司级KPI副总经理除对公司业绩负责以外还肩负分管部门的KPI副总经理的部门级KPI由所分管各部门的KPI考核分数的平均值得出,职能体系考核权重,总监的工作能力与态度由其分管副总经理或总经理打分,部长的工作能力与态度由其分管副总经理打分,部门副部长及所有员工的工作能力与态度都由其部长考核,技术研发体系考核权重,各层级员工的考核人同上表,烟台同德公司绩效管理现状分析烟台同德公司绩效管理体系设计理念烟台同德公司绩效考核指标体系设计烟台同德公司绩效管理程序体系设计考核实施实施细则、举例组织、制度保障,目录,绩效指标数据主要来自于营销事业部、财务部等各相关部门，由各相关部门提交至人力资源部汇总计算,根据管理的实际情况，组织编制和修订绩效管理制度根据战略规划、年度经营计划、部门职责和岗位说明书，组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核指标和考核标准对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：

绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等组织、指导和监督各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施对公司高层和各部门领导进行绩效考核受理并组织处理考核投诉拟订绩效考核结果运用方案员工考核结果归档和保管,人力资源部在绩效考核管理中的主要职责：

营销事业部,采购部,销售部,其他各部门,财务部,根据输入的数据计算出公司和部门的绩效得分,工作计划完成情况绩效得分,工作态度、能力绩效考核得分,公司绩效得分,部门绩效得分,人力资源部收集计算,人力资源部汇总统计,数据输入,各层管理者考核打分,对于高层、中层员工，考核得分计算方法由各考核指标与权重乘积相加得出，考核分数按等级分数段归入考核等级，普通员工归入时同时受部门强制分布限制,绩效考核得分,公司级KPI得分,部门级KPI得分,工作计划指标得分,工作能力态度得分,权重1,权重2,权重3,权重4,考核系数,考核基数,绩效工资,为解决部门间打分不均衡问题，将烟台同德所有部门绩效考核分数计算出来后按强制正态分布分为S、A、B、C、D五档，各档所占部门数比例如下图所示：

考核分数排名前2个部门列为S档,考核分数排名前3-5的部门列为A档,考核分数排名后2个部门列为D档,考核分数排名12-14的部门列为C档,考核结果为不良的员工,考核结果为中等的员工,考核结果为优秀的员工,1.S档,2.A档,4.C档,5.D档,考核分数排名6-11的部门列为B档,3.B档,员工的考核结果要与部门月度业绩（部门KPI考核结果）挂钩，同一部门内员工的考核结果原则上分布如下：

对于烟台同德部门人员过少的情况：

2人以下（含2人）的部门考核结果与部门考核结果一致，3人部门、4人部门人员考核结果按下表分布,注：

详见烟台同德绩效管理制度,高层管理者：

绩效考核系数直接与绩效工资挂钩，施行半年度；绩效工资季度发放（绩效工资=基准绩效工资半年度考核系数）,示意,实际绩效工资基准绩效工资绩效考核系数,中层管理者：

绩效考核系数直接与绩效工资挂钩，每次季度绩效考核结束之后根据结果确定实际的绩效工资，绩效工资当季发放（绩效工资=基准绩效工资季度考核系数）,注：

实际绩效工资基准绩效工资绩效考核系数,示意,员工：

绩效考核系数直接与绩效工资挂钩，每次月度绩效考核结束之后记录分数，部门季度考核分数出来后计算员工实际的绩效工资，绩效工资当季一次性发放（绩效工资=基准绩效工资季度考核系数）,注：

实际绩效工资基准绩效工资绩效考核系数,示意,每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整以及发放年终奖金,人力资源部对列入候选人名单的普通员工进行综合评议，评议结果经总经理审批后执行。

决策委员会对列入候选人名单的中层管理人员和高层管理人员进行综合评议，评议结果经总经理审批后执行。

考核结果为S，岗位工资升1档,考核结果为D，岗位工资降1档,考核结果不仅会影响绩效工资，还会成为影响职业发展的重要因素,月度工作计划,月度业绩考核,季度绩效考核结果,绩效工资,年度工作业绩,职业能力态度考核,职业能力,态度,年度综合考核结果,岗位调整,职业发展,薪级调整,晋升,辞退,培训计划,重在绩效确认和过程改善,结果导向重在绩效考核,能力导向重在潜力开发培养,年终奖金,年度综合考核结果是岗位调整和组织员工培训的主要依据,晋升,调岗、降级或解聘,培训计划制定,培训实施,中层管理人员和员工个人年度综合考核结果是被考核者职位晋升决策的重要依据，个人的年度综合考核结果为“S”或者为“A”时，被考核者可直接成为内部竞聘候选人，参加内部竞聘,当中层管理人员和普通员工的个人年度综合考核结果为“D”时，人力资源部可以根据具体情况提出调岗、降级、再培训或解聘等议案，报总经理办审议，总经理审批后执行,人力资源部与被考核及其考核者一起，对被考核者的考核结果进行分析，并制定出旨在提高被考核者素质能力和工作绩效的培训计划考核者也可以根据被考核者的考核结果，制定个性化的培训计划,人力资源部制定的培训计划，由人力资源部负责组织实施考核者制定的培训计划，由考核者组织实施，或者报人力资源部统一列入计划并组织实施,关于员工对考核的申诉，为保证绩效考核的公平公正，对考核结果实行二次申诉终审制，建立申诉程序,二次申诉,一次申诉,三日内对考核结果严重不满,员工,十日内对申诉材料进行审核处理,隔级主管领导,审查申诉材料，提出初步意见，提交决策委员会,人力资源部,最终结果,若逾期未处理,绩效考核委员会,对处理结果是否满意？

审核处理申诉材料,N,最终结果,Y,烟台同德公司绩效管理现状分析烟台同德公司绩效管理体系设计理念烟台同德公司绩效考核指标体系设计烟台同德公司绩效管理程序体系设计考核实施实施细则、举例组织、制度保障,目录,高层管理人员绩效考核,被考核对象,总经理、副总经理,考核者,决策委员会,考核周期,考核周期为半年，每年七月份和一月份的110日完成前半年的考核，考核结果在年底统一计算年度考核结果，年度考核结果为上下半年考核结果求平均,考核方法和内容,采取KPI（关键业绩指标）方法进行考核，根据公司及分管部门所得的绩效分数乘以相应的权重后得其应有的绩效分数,考核组织和流程,人力资源部组织，考核流程分为制订考核标准、执行考核和考核结果运用三大步骤,考核结果运用,绩效考核结果直接与年终奖金和绩效工资挂钩，同时还和作为被考核者下年度薪酬等级调整、职位调整、人事任免和培训等方面的重要依据,项目组为高层管理岗位设置了KPI考核指标库，在人力资源部、营销事业部、财务部等部门支持下，人力资源部组织高层管理人员选取考核指标并设定目标，交决策委员会审议，总经理审批后进行考核,算例：

以分管采购、外协副总经理年终绩效考核分数计算为例，首先计算出公司级绩效分数,数据输入,0.97,0.95,0.99,0.99,得分计算,0.95,0.95,1.2,总分：

89.2,84*30%=25.2,90*20%=18,95*10%=9.5,75*10%=7.5,95*10%=9.5,100*10%=10,95*10%=9.5,示意,再计算其分管部门的部门绩效得分,上半年部门考核得分,下半年部门考核得分,上半年各部门得分为前两季度各部门得分的平均值，如人力资源部第一季度、第二季度得分分为98、94，因此上半年人力资源得分为96,下半年部门总得分为（89+100）/3=94.5,上半年部门总得分为（96+90）/2=93,公司级指标*70%+部门级指标*30,计算公式为：

上半总得分为：

89.2*70%+（93+94.5）/2*30%=90.565,根据其得分落入相应的考核等级,数据输入,90.565,数据输出,绩效系数1.5,绩效工资,考核基数,1.5,高层管理人员的年度、半年度考核结果将影响绩效工资、工资调整、职业发展、年终奖金等方面,年度、半年度考核结果,年度综合考核结果,薪酬调整,职业发展,岗位调整,培训计划,绩效工资,年终奖金,中层管理人员绩效考核,被考核对象,事业部经理、各部长、副部长,考核者,直接上级,考核周期,季度考核，每季度第一个月的110日，完成上个季度的季度考核，年度考核结果为4次季度考核平均值,考核方法和内容,采取KPI（关键业绩指标）加工作能力态度指标的方法进行考核，部门副部长不肩负公司级指标但须增加计划完成情况指标，对被考核对象的主要工作结果、计划完成情况工作表现和能力态度进行考核,考核组织和流程,人力资源部组织，考核流程分为考核标准编制、考核实施、考核结果反馈和运用等环节,考核结果运用,中层管理者的绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，同时还和员工能力考核结果一起影响年终奖金发放、薪酬调整和职业发展,项目组为中层管理岗位设置了KPI考核指标库，每季度在人力资源部的指导下，由财务部等部门配合，由直接上级选取指标并设定目标，与被考核者确认，总经理审批后进行考核，以市场部部长为例：

算例：

以采购部（贸易公司）部长绩效考核分数计算为例，首先计算出公司级绩效分数（同上例为89.2），再计算部门绩效得分,数据输入,1.00,0.92,良好,0.95,得分计算,及时、完善、,0.05,总分：

87,92*25%=23,80*20%=16,90*15%=13,90*10%=9,80*10%=8,90*20%=18,再由其直接领导（分管副总经理）对其能力态度进行打分,能力态度考核,公司级指标*20%+部门级指标*70%+态度能力指标*10%,计算公式为：

87.49,代入数据：

89.2*20%+87*70%+95*5%+80*5%,绩效工资,考核基数,1.2,中层管理人员的季度考核结果将用于绩效工资的发放，年度考核结果将影响工资调整、职业发展、年终奖金等方面,年度考核结果,薪酬调整,职业发展,季度绩效工资,岗位调整,培训计划,季度KPI考核结果,年终奖金,汇总,员工绩效考核,被考核对象,主管级、专员级员工与普通员工,考核者,部长、主管,考核周期,月度考核，每月的1-5日内完成上月的考核，月度考核结果汇总至季度与部门季度考核结果结合得出季度考核分数；年度考核结果为12次月度考核平均值；,考核方法和内容,根据部门指标、工作计划执行情况和工作能力进行考核，对被考核对象考核期内的各项工作目标完成情况和工作能力态度进行考核,考核组织和流程,人力资源管理部门组织，考核流程分为绩效考核标准编制、考核实施、考核结果反馈和运用等环节,考核结果运用,员工绩效考核结果直接与季度的绩效工资挂钩，同时还和员工能力考核结果一起影响年终奖金发放、年度薪级调整和职业发展,算例：

以某营销专员绩效考核分数计算为例，首先计算出部门绩效得分（同上例87），假设87分在所有部门排名中排第8，则市场部的部门等级为B级，各等级员工数如下表所示：

再计算该员工某月工作计划指标得分及工作能力、态度得分,数据输入,推迟3天,较高质量,工作量一般,得分计算,65*30%=19.5,80*25%=20,75*15%=11.25,工作计划完成情况考核,数据输入,得分计算,92*5%=4.6,80*5%=4,70*5%=3.5,工作能力、态度考核,评价,90*5%=4.5,根据各项分数计算后可得其绩效系数，,部门级指标*20%+计划指标*60%+态度能力指标*20%,计算公式为：

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