【培训课件】连锁企业经营与管理（精品）.pptx

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,内容简介,本教材共三篇：

基础篇、技术篇和运营篇。

共九章：

连锁经营基础、连锁经营主要业态、连锁经营的组织结构与职能、连锁企业的门店开发与设计、连锁企业的商品管理、连锁企业的物流管理、连锁企业的信息管理、连锁企业的内部运营管理、连锁企业的门店运营管理。

本教材注重应用能力的培养，具有结构新颖，趣味性和可操作性强等特点，理论内容浅显易懂，注重实效，便于理解掌握。

本教材紧贴时代发展的步伐，适用于高职高专连锁经营管理专业教学使用，也可作为在职人员继续教育和培训使用。

第一篇基础篇第一章连锁经营基础第二章连锁经营的主要业态第三章连锁经营的组织结构与职能第二篇技术篇第四章连锁企业的门店开发与设计第五章连锁企业的商品管理第六章连锁企业的物流管理第七章连锁企业的信息管理第三篇运营篇第八章连锁企业的内部运营管理第九章连锁企业的门店运营管理,第一篇基础篇,第一章连锁经营基础,本章重点,1.掌握连锁经营的基本概念、本质及特征,2.掌握正规连锁、特许连锁、自有连锁的含义、特点和区别,3.了解国内外连锁经营的发展历程并熟悉我国连锁业,案例导入：

大西洋和太平洋大茶叶公司,1859年，乔治吉尔曼和乔治亨廷顿哈特福德在纽约创建了“大美国茶叶公司”。

店很小，但因其直接从中国和日本大量进口茶叶，所以售价极低，仅30美分磅，而其他店卖1美元磅。

他们很快就获得了成功，1860年便开了第2家店。

到1865年公司已经有了25家分店。

全部在纽约百老汇和华尔街一带。

成功使他们充满了信心，决定增加经营其他食品杂货，如调料、咖啡、肥皂、发酵粉等。

1869年公司更名为“大西洋和太平洋大茶叶公司”（简称A&P）。

A&P公司开始迅速向西、向南拓展，1880年已有100家分店，经营范围延伸到明尼苏达州和弗,吉尼亚州。

1900年，经营地域即已横跨太平洋和大西洋之间的整个北美大陆，销售额达到560万美元，1912年，公司分店达到了近500家。

此时，在公司创办人的儿子约翰哈特福德领导下，A&P公司计划大规模发展，办一个人经营的经济店，以每年近100家的速度扩张。

1930年已有15737家店铺，销售额也超过10亿美元，占到当时全美食品销售量的10左右。

此后一路下降到今天，分店数仅1014家，但仍居全美第16大零售商（1995年排行），销售额100亿美元。

该公司经营的商品有茶、咖啡、面包、奶油等。

公司实行两种策略：

（1）产销一条龙，公司拥有11家咖啡烘烤,厂，35家面包厂，5家鱿鱼加工厂，3家干酪厂，2家乳品厂，3家薯条加工厂，1家研制商品目录和商标制造厂。

（2）分销一条龙，遍布美国的4693家超级市场直接由公司总部领导实行统一经营、统一价格、统一管理制度。

（资料来源：

http:

/,第一节连锁经营内涵与特征,一、连锁经营的内涵二、连锁经营的特征,一、连锁经营的内涵,

（一）狭义在欧美国家连锁商店是指在核心企业或总公司的领导下，由分散的经营同类商品或服务的零售企业，通过规范经营，实现规模效益的经营联合体。

（二）广义广义的连锁经营还包括我们通常所讲的特许连锁和自愿连锁。

前者称加盟连锁或合同连锁；后者称志愿连锁、任意连锁等。

（三）我国的界定连锁经营（便利店）公司应由10个以上门店组成，实行规范化管理，必须做到统一订货，集中合理化配送，统一结算，实行采购与销售职能分离。

二、连锁经营的特征,第二节连锁经营的类型,一、正规连锁二、自由连锁三、特许连锁,一、正规连锁,

（一）正规连锁的含义1.正规连锁的概念2.国外对正规连锁的定义

（二）正规连锁的特征1.同一资本开分店2.经营权高度统一3.管理权统一4.财务核算统一,二、自由连锁,

（一）自由连锁的含义1.自由连锁的概念2.国外对自由连锁的定义

（二）自由连锁的特征1.加盟店拥有独立的所有权、经营权和财务权2.联购分销体系,三、特许连锁,

（一）特许连锁的含义1.特许连锁的概念2.国外对特许连锁的定义3.国际特许经营协会

（二）特许连锁的特征1.所有权分散，经营权集中。

2.特许经营的核心是特许权的转让3.经济关系纽带是特许合同,（三）特许连锁的经营类型1.按内容2.按经营模式3.按授予特许权的方式4.按加入特许合同联盟成员,一、连锁经营的产生与发展二、国外连锁经营的发展历程三、中国连锁业经营的发展历程,第三节连锁经营的发展概况,一、连锁经营的产生与发展,二、国外连锁经营的发展历程,

（一）美国连锁业

（二）欧洲连锁业1英国连锁业2德国连锁业（三）亚洲连锁业,三、中国连锁经营的发展历程,复习思考题,1.如何理解连锁经营的本质和特征？

2.比较正规连锁、特许连锁和自由连锁之间的异同。

3.中国连锁业的发展如何借鉴美、日连锁企业发展的成功经验？

第二章连锁经营主要业态,本章重点,1理解业态和业种的含义并能加以区别和联系,2掌握业态的组合要素以及业态选择的原则,3掌握百货店、超级市场和便利店的含义及特点,4掌握其他业态的含义、特点、商品结构和目标顾客,案例导入：

日本“711”不断创新,从20世纪70年代初期创立以来，日本“7-11”便利商店一直以不断创新的精神寻求发展，而且速度迅猛。

日本“7-11”便利商店成立于1973年，早在创始之初，就受到不少日本商业家的非议。

因为日本便利商店是从美引入的，而美国便利店又是在超级市场等大型商店已处于成熟阶段之后才出现的，日本那时的大商店还不多，所以，他们认为在日本搞便利商店为时尚早。

然而事实证明，当年日本伊藤洋华堂开展便利商店的决策是正确的。

日本“7-11”已,经成长为日本和全球最大的便利商店企业，它在日本已拥有几千家店铺，连同国外分店，店铺总数更是高达一万多家。

再如日本“7-11”成立不久就打算开发饭团和盒饭等日本食品，当时也遇到阻力，因为不少人以为饭团和盒饭是每个家庭都能做的普通食品，摆到商场不会有多大的销路。

事实证明，“7-11”开发和经营饭团与盒饭等米饭食品是一招高棋。

如今，日本“7-11”连锁店每年的米饭类食品的销售额已有3000多亿日元，占总销售额的近2%。

经销米饭类日常食品，现在不仅早已成为“7-11”而且成为日本便利商店整个行业的主要特色之一了。

20多年来，日本“7-11”公司的店铺数已由70年代初的一家单体店，发展到90年代初的5000家,1995年突破6000家，现已超过7000家。

年销售额1995年增加到近1.5万亿日元。

在日本，每天光顾“7-11”的消费者有700万人次，全年合计26亿人次。

日本“7-11”的经营触角早已伸出日本，在22个国家和地区开设的分店约1万家（其中包括90年代初并购的美国南方即美国“7-11”的7000多家店铺）。

“7-11”公司开设店铺始终遵循“支配”战略，也就是一旦选中一个地段后，便相继开设数家甚至几十家店铺，取得在当地的“支配”地位，并不特别追求全面开花。

“7-11”公司的店铺中，直营店比例不大，1995年有194家，占全部店铺,6373家的3%，绝大多数是特许店。

除了开拓商品零售市场，日本“7-11”店铺的便民服务措施也是非常为人所称道的。

“7-11”店铺普遍营业时间长，24小时昼夜不休的店铺数，从1993年的4900家增加到1995年的6034家，占总数的比例由1993年的90上升到1995年的95（其余5店铺的营业时间也在16小时以上）。

其他服务项目还有“宅配便”（送上门）、冲洗胶片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道票、温泉券等。

2001年，日本“7-11”和一家名为“天气新闻”的气象预报服务公司合作，由后者向“7-11”的分店提供方圆20公里内的天,气预报（分为三天期和一周期两种，每六小时更新一次预报内容）。

“7-11”公司在将先进的信息技术引入管理方面成绩斐然，尤其是商品的单品管理和库存管理等环节有许多独到之处。

自成立以来，日本“7-11”先后已有过四套店铺综合信息系统。

其中1990年建立的第四套系统至今仍在应用，取得的效果十分明显。

2002年，“7-11”将投资600亿日元构筑新的也就是第五套综合信息系统，合作开发的厂商共有12家。

其主要特征是，采用通信卫星构建成规模巨大的网络，同时配备采用多媒体技术尤其是可视技术和方便好用的终端，参照电视动画那样，用手书写方式或声音方式都能输,入。

每天的2400万件单品数据，在第二天早8点之前全部能够处理完毕。

无论从信息量还是从网络规模看，这套系统都是世界最大的系统之一。

（资料来源：

连锁经营与计算机管理，清华大学出版社，2002年2月）,第一节业态概述,一、业态与业种的含义二、业态的组合要素三、我国零售业态的主要分类四、业态选择的原则,一、业态与业种的含义,业态：

现代商业在店铺上的经营形态，它是在细分目标市场、确定目标顾客的基础上来开展商品经营的。

业种：

零售商业的行业种类，通常按经营商品的大类将零售划分为若干个业种，业种强调的是“卖什么”。

二、业态的组合要素,三、我国零售业态的主要分类,四、业态选择的原则,第二节业态主要类型,一、百货店二、超级市场三、便利店四、大型综合超市五、专业店六、专卖店七、折扣店八、仓储会员店九、家居中心十、购物中心,一、百货店,二、超级市场,三、便利店,四、大型综合超市,五、专业店,六、专卖店,七、折扣店,八、仓储会员店,定义,特点,类型,目标顾客,商品结构,九、家居中心,十、购物中心,复习思考题,1.简述业态和业种的含义，比较业态和业种的主要区别。

2.比较大型综合超市与百货店的主要异同点。

3.简述便利店的特点、商品结构与目标顾客。

4.比较专业店与专卖店的主要异同点。

5.仓储会员店的特点是什么？

6.购物中心的分类有哪些？

第三章连锁经营的组织结构与职能,本章重点,1掌握连锁企业组织设计的基本内容,2了解连锁企业组织设计应考虑的因素,3明确连锁总部与分店的基本职能及分店岗位设计,案例导入：

苏宁电器连锁公司的机构设计,苏宁电器连锁公司内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，包括集团总部决策层、地区管理中心经营层、终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现了岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司都遵循相同的组织体系运作。

在组织管理方面，苏宁有效地推进连锁事业的发展，从以下几方面做出改革：

第一，调整集团内,部的组织架构，实现扁平化管理，以连锁推进为目标，形成采购、连锁管理和地区销售相结合的管理体系。

第二，形成统一的连锁管理规范文件，以统一形象、统一资源、统一服务，贯彻苏宁的连锁。

第三，以内部管理的ERP系统和外部交易的电子商务为手段，借助“中国电器网”发展连锁企业之间的B2B交易和面向全国公众的B2C网上购物。

第四，同步建立售后服务和物流连锁，强化对连锁企业的后台支持系统。

问题：

苏宁的组织结构改革希望取得什么效果？

为什么要进行组织改革？

（资料来源：

何森.连锁为王解读中国连锁企业经典案例北京：

中国经济出版社，2005）,第一节连锁企业的组织结构,一、连锁企业组织结构设计的原则二、连锁企业组织设计的影响因素三、连锁企业组织结构的类型,一、连锁企业组织结构设计的原则,统一指挥,工作为中心,层次幅度适当,专业化进行,对称,二、连锁企业组织设计的影响因素,影响组织设计的各种因素关系图,不同竞争战略的组织结构特征,三、连锁企业组织结构的类型,

（一）中小型连锁经营组织

（二）大型连锁经营组织（三）大型连锁组织设计应注意的问题,中型连锁企业的组织结构,BA,CBA,上级协调的部门归类,跨区域大型连锁企业组织结构,多元化大型连锁企业组织结构,第二节连锁企业总部职能与组织机构设计,一、连锁企业总部的职能二、连锁企业总部各部门职能与岗位设计,一、连锁企业总部的职能,

（一）连锁企业总部的职能

（二）连锁企业总部的组织机构,连锁总部组织机构最高管理层图,连锁总部组织机构职能部门图,二、连锁企业总部各部门职能与岗位设计,

（一）连锁总部各部门的职责

（二）岗位任务说明书,连锁总部信息服务部的岗位设计及职责,连锁总部信息服务部的岗位设计及职责,系统集成部经理岗位任务说明书,系统集成部经理岗位任务说明书,第三节连锁企业门店的职能与岗位设计,一、连锁企业门店的职能二、连锁企业门店的岗位设计,一、连锁门店的职能,店面环境,人员,商品,信息,现金,二、门店岗位设计,复习思考题,1.连锁企业组织结构设计的内容是什么？

需要考虑哪些因素？

2.大型连锁企业与中小型连锁企业有什么区别？

3.连锁总部一般设立哪些机构？

其职能是什么？

4.连锁门店的基本职能是什么？

门店一般设立哪些岗位？

5.大型连锁组织设计应注意哪些问题？

第二篇技术篇,第四章连锁企业的门店开发与设计,本章重点,1熟悉连锁门店的规划及规划实施的步骤,2掌握商圈调查的含义及方法,3掌握店铺选址原则和流程,4熟悉商品陈列原则和方法,案例导入：

家乐福选址实例,每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。

进驻台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。

家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。

罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。

然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。

他们会仔细地去调查当时其他商店里有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应,商谈判，决定哪些商品将来会在家乐福店里出现。

一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。

这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。

这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。

在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。

所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。

最简单有效的方法，就是了解当地情况，从当地组织采购本地人熟悉的产品。

1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。

根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。

Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准所有的店都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。

而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。

根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：

第一，就是商圈内的人口消费能力。

中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。

有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。

根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。

如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有,一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。

然后，需要对这些区域进行进一步的细化，统计分析这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。

家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。

第二，就是需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情况。

如果一个未来的店址,周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。

那么销售辐射的半径就可以大为放大。

当然，未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。

在开业前把其他商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。

当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。

家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60的顾客在34岁以下，70是女性，,第一节连锁企业的门店开发,一、连锁企业发展战略模式二、连锁门店开发的规划,一、连锁企业发展战略模式,二、连锁门店开发的规划,

（一）规划的含义连锁门店规划是指开店前的准备工作，包括客观环境和主观环境的分析，其中客观环境包括社会环境、经济环境、政治环境；主观环境包括加盟店或直营店的投资规模，店铺选址，人员情况等，都要经过系统的安排、规划。

（三）规划实施的注意事项1店内规划注意事项2选址注意事项,第二节商圈调查与店铺选址,一、商圈调查二、店铺选址,一、商圈调查,

（二）商圈的分类,（三）商圈的调查,资料及来源,二、店铺选址,

（一）店铺选址的意义

（二）店铺选址的原则（三）店铺选址的流程,第三节连锁企业的店铺设计,一、店面外观设计二、内部环境设计,一、店面外观设计,招牌设计关系,二、店内环境设计,

（二）商品陈列设计1.商品陈列的作用2.商品陈列的原则3.商品配置、归类4.商品陈列注意事项,复习思考题,1连锁门店规划实施应注意哪些方面的细节？

2请描述连锁门店规划的程序。

3商圈如何进行分类？

4如何进行商圈调查？

5店铺选址的意义有哪些？

6如何进行店铺外观设计？

第五章连锁企业的商品管理,本章重点,2了解中央采购制度的优点和缺点,3能对采购中出现的具体问题设计采购控制方法或制度,1掌握连锁企业进行商品定位的原则与方法,案例导入：

武汉中商平价连锁公司有效提高补货能力,武汉中商平价连锁公司是中国连锁企业30强之一的武汉中商集团股份有限公司下属的四大连锁公司之一，目前已发展成为拥有4家综合型大卖场、15个社区超市和区域型购物广场，年销售16亿元的连锁公司。

2005年，中商平价本着简化补货流程、提高订单生成效率、减少缺货、提升销售业绩的目的，开发了全新的订单系统VMI邮件订单系统。

该系统一改以往下订单需层层签字、层层录入、层层审核的繁杂过程，由连锁公司下属各门店柜、组长根据商品每天的销售和库存情况，在VMI,邮件订单系统里输入订单，确认无误后发送到邮件服务器，系统将自动生成的有效订单传于供应商邮箱，同时生成确认函到柜、组邮箱，提示生成订单成功，整个过程5分钟之内可处理完成。

该系统不仅简化流程，缩短了补货周期，而且进、销统一，要货模式更合理。

以前是连锁总部采购人员对门店要货，门店销售与总部订货两条线并行，时有矛盾。

现在门店的柜、组人员直接要货，对订单负责，对商品库存负责，管理更有效，也进一步发挥了卖场销售人员对商品动销、市场信息的灵活性，提升了销售终端对市场需求反映的灵敏度。

至今，VMI邮件订单系统已得到供应商与门店的认可，由上线初期的5家供应商，每日十几封邮件，拓展到现在，已经有1000家供应商上线，每天有效订单达800余封，供应商使用率达到了100%，有效提高了企业竞争力。

（案例资料来源：

中国连锁经营协会：

零售创新案例，214页，北京，中国商业出版社，2005）,第一节连锁企业商品定位,一、商品的特征及分类二、商品定位三、商品组合,一、商品的特征及分类,

（一）连锁店经营商品的特征

（二）连锁经营商品分类,二、商品定位,

（一）商品定位的特征

（二）商品定位的原则（三）掌握影响目标顾客因素的原则（四）连锁经营商品定位的基本要求,三、商品组合,

（一）商品组合的定义与结构商品组合也称商品的经营结构，是商品定位的核心。

（二）连锁企业商品组合的原则,定期补充商品的情况,定点补充商品的情况,（三）商品管理中的商品群及组合方法,第二节连锁企业商品采购,一、商品采购制度二、商品采购方法与采购策略三、商品调拨,一、商品采购制度,

（一）中央采购制度的优点

（二）中央采购制度的缺陷（三）缺陷的弥补方式,二、商品采购方法与采购策略,

（一）商品采购方法,定点采购的采购点及库存,

（二）商品采购策略1总部统一集中采购；2总部采购大部分商品，加盟店采购少部分商品；3总部采购少部分商品，加盟店采购大部分商品；4自己贴牌生产（OEM）和外购相结合；5完全销售自己生产的商品。

（三）连锁企业采购时应注意的问题1总部与分店之间采购权限的划分2加盟者与总部要密切配合3重视商品的采购谈判,（四）商品采购的流程,三、商品调拨,1总部要求门店做商品调拨2门店要求总部做商品调拨,第三节商品管理表格,一、商品采购订单二、商品退货单三、分店商品返库单四、商品价格变更单五、商品入库单六、商品出库单七、商品盘点表八、分店商品配送单九、供应商常用报价单,一、商品采购订单,No.,二、商品退货单,供应商名称：

编码：

日期：

No.,三、分店商品返库单,供应商名称：

编码：

日期：

No.,四、商品价格变更单,No.,供应商名称：

编码：

日期：

五、商品入库单,供应商名称：

编码：

日期：

No.,六、商品出库单,收货单位名称：

供应商名称：

日期：

No.,七、商品盘点表,盘点部门：

日期：

No.,八、分店商品配送单,No.,供应商名称：

编码：

日期：

九、供应商常用报价单,复习思考题,1.试分析中央采购制度的利弊，如何避免中央采购制度的缺陷？

2.采购方法有哪些？

各有什么特点？

3.采购控制的方法及主要内容是什么？

4.某商店日销售某商品25件，保险储备定额为3天需求量，订货日实际库存量为115件，进货周期为15天，计算定时采购的采购批量。

5.某商品平均日销售量为50件，备运时间为4天，保险储备额为80件，试计算定点采购时的商品采购点。

第六章连锁企业的物流管理,本章重点,1掌握物流管理的概念及其主要内容,2掌握物流合理化的目标,3理解并掌握配送中心的功能、类型以及作业流程,4掌握物流系统的定义，了解连锁企业物流系统的设计流程,案例导入：

沃尔玛：

做好物流和配送是成功之道,沃尔玛集团于2001年荣登世界500强企业首位。

除了其在全世界拥有众多店铺进行规模化发展外，还有一个决定性的因素就是其拥有一个强大的物流配送与支撑系统。

这种强大的后勤支撑系统大大降低了沃尔玛运营成本，扩大了其利润空间，是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。

沃尔玛前任总裁大卫格拉斯曾说过：

“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。

”,2002年，沃尔玛在中国采购了100多亿美元的货物。

2003年，大家都在关注沃尔玛如何在中国进一步发展，如何进一步改善自己的服务？

沃尔玛（中国）高级商品总监艾文纳说，沃尔玛是一个非常先进的公司，它之所以能够成功，原因之一就在于它总是不断地改善自己的服务和商品质量，同样，它也依靠高科技来降低成本。

谈及成功之道，艾文纳介绍，沃尔玛有六条基本原则：

抓住做生意的本质，即客户需要什么，要给客户提供正确的产品；如果希望顾客到你的店里来，价格必须是合理的；要使购物对客户来讲变得简单，顾客没有很多时间，他们一定,要最快找到自己所需的产品；要根据不同的地点销售不同的产品；需要适当数量的产品，也就是说不能出现没有货的情况；要保证质量，才能赢得顾客的信任。

第一，建立一个无缝的物流系统目前在中国，沃尔玛在物流方面面临的挑战，就是要建立一个无缝的物流系统，能够及时、方便地把货物配送到各地，这与沃尔玛在其他地区面临的挑战是一样的。

沃尔玛在美国的成功经验是任何地点都要有同样的运营体系。

一般来说，货物送到各个配送,中心，再送到终端客户的手中。

沃尔玛分析在哪个环节上可以降低成本，减少时间，提高效率。

在美国，沃尔玛有100完整的物流系统，是24小时运作的，并且采用最新的技术。

另外，还有13个地区分销中心、7个配送中心。

沃尔玛有不同样式的配送中心，它们的价格非常低廉，工作效率也很高。

比如沃尔玛的服装配送中心，就侧重于高档的服装产品业务。

沃尔玛还使用产品返还的方式提高物流效率，通过退回某些产品，促使供货商降低成本。

沃尔玛的进货渠道很多，在美国也有进货的配送中心，比方说希望在一个固定的时间内进货