HR经理人如何面对优化与裁员(3).pptx

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HR经理人如何面对“优化与裁员”,主持：

刘铁明TEL:

13203124601E-mail:

2004年11月12日,主要问题企业为什么裁员？

企业应该怎样裁员？

2004年数据：

1月，美国柯达公司宣布未来三年将在全球裁员15000人；3月，联想杨元庆收缩战线裁员5%；5月，实达电脑科技有限公司（实达PC）裁员，由521人裁减为189人，332人将被裁掉；三大石油巨头之一的中石化股份有限公司今年上半年共裁员8000人；6月，松下电器将在日裁员3000人并将工作外包；9月，全球第二大移动电话制造商摩托罗拉公司裁减1000名员工；10月，AT&T公司2004年全年度裁员大约1.25万人，这一数量占了公司总员工的1/5,叽叽喳喳,又到年底的时候了，公司是否又要进行一番人员调整？

贵公司是否有裁员计划？

贵公司什么时候进行过裁员？

第一个问题：

案例：

联想就近期进行人员优化工作发表声明（全文）1、联想集团每年都会进行末位淘汰和人员优化，这是联想集团人力资源管理工作的一项常规工作要求，目前进行的人员优化工作属联想集团人力资源管理工作的正常调整；2、由于今年整个IT行业处于不景气状态，联想集团为保证发展的竞争力，降低成本，决定今年采取与往年不同的方式，即：

人员优化比例有所提高（原来5%，今年10%），并且是在半年集中进行一次（比例为5%），不象往年只在年底集中一次完成。

3、联想集团目前进行的人员优化，整体比例是5%，但每个部门的所占比例有所不同，其中FM365的比例为30%。

4、FM365人员调整的比例与其他部门不一样的原因是：

FM365与AOL的合作进展顺利，原来的业务模式与今后的会有所不同，为了未来业务有更好的发展而做好准备，FM365的人员需要有所调整。

文字游戏：

不用“裁员”用“优化”原因：

由于整个IT行业处于“不景气”状态目的：

为保证发展的“竞争力”，降低成本方式：

半年集中进行一次（比例为5%）性质：

人力资源管理的一项常规工作,五大要点,摩托罗拉将再裁员1000人，试图提高生产力中石化半年裁员八千，降低成本以增强竞争力大众汽车公司将在全球33万多名雇员中裁员3.5%，希望到2005年底为止能够依靠这一决策缩减25亿美元的开支。

美国柯达公司宣布未来三年将裁员15000人，认为这对柯达在传统市场及其将迅速转入的数码市场上的成功都是十分必要的,大公司裁员的理由,叽叽喳喳,贵公司裁员的理由是什么？

在人们的观念中，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式。

你对此是如何看的呢？

裁员的动因一般有三种：

（1）经济性裁员：

由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。

（2）结构性裁员：

由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中裁员。

（3）优化性裁员：

企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。

第二个问题：

案例：

联想员工亲历联想大裁员：

公司不是家今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。

我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。

整个研究院走了30多人，转岗20多人。

昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。

有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。

3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。

整个过程一气呵成。

今天就是面谈日。

在B座一层的两个小会议室。

进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。

平均每个人20分钟。

被裁的员工事先都完全不知情。

在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。

叽叽喳喳,你认为联想裁员有什么问题吗？

贵公司是怎样裁员的？

高度保密，没有事前沟通离职面谈时间短，平均20分钟限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司裁员500余人，整个裁员过程一天完成，堪称“短平快”公司不是家：

文化冲突,五大要点,1.合法性问题2.程序问题3.执行问题4.方法问题5.效果问题,“联想事件”反思,1.合法性问题,劳动法第27条规定：

“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。

”,叽叽喳喳,你认为能做到吗？

为什么吗？

2.程序问题企业经济性裁减人员规定（劳部发1994447号）第四条裁员程序是什么？

第五条哪些人员不得裁减？

2.程序问题第四条用人单位确需裁减人员，应按下列程序进行：

（一）提前三十日向工会或者全体职工说明情况，并提供有关生产经营状况的资料；

（二）提出裁减人员方案，内容包括：

被裁减人员名单，裁减时间及实施步骤，符合法律、法规规定和集体合同约定的被裁减人员经济补偿办法；（三）将裁减人员方案征求工会或者全体职工的意见，并对方案进行修改和完善；（四）向当地劳动行政部门报告裁减人员方案以及工会或者全体职工的意见，并听取劳动行政部门的意见；（五）由用人单位正式公布裁减人员方案，与被裁减人员办理解除劳动合同手续，按照有关规定向被裁减人员本人支付经济补偿金，出具裁减人员证明书。

2.程序问题第五条用人单位不得裁减下列人员：

（一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；

（二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的；（三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的；（四）法律、行政法规规定的其他情形。

叽叽喳喳,贵公司的裁员程序是怎样的？

3.执行问题,策略一，沟通是关键案例1：

一位人事经理诉苦：

老板下了一项“硬指标”，要他“裁”掉十几名员工。

并给他定了两条“硬杠杠”：

一是人要一个一个地裁，不准“大拨轰”；二是对被“裁”的员工，不能发一分钱的补偿金。

经过几个月的努力，这位人事经理“不辱使命”，先后裁掉了十余名员工，再裁两三个人，就可“圆满”完成任务了。

尤其“难能可贵”的是，凡被裁的员工，果真按老板要求那样，没花一分钱就都打发走了。

说完，这位人事经理长出了一口气。

策略一，沟通是关键案例2：

几位IT经理建议：

第一步是找出有问题的雇员，然后通告他们没有尽职，并亲自与该员工面对面地交流。

他们给处境不佳的雇员60到120天的时间改善业绩，旨在让员工了解成败攸关时期的重要性。

类似这种“业绩改善计划”方案的还有“差距弥补计划”等，目的是希望把边缘雇员从边缘拉回来。

策略一，沟通是关键案例3：

Conoco公司启动了这项名为HireConoco的计划，目的是为了指派面临解雇危险的员工到公司其他部门担任新职位。

一旦被列入该计划，雇员就会得到熟悉他技能的一名经理的担保。

在该保证人的帮助下，这位雇员与公司内部的教育行政官员和心理医生一起确定新的工作职责与行动计划。

这种努力挽留员工的手把手指导虽然耗费时间，但是很重要。

它体现了一种高度重视善待雇员的企业文化。

HR主管米勒说：

“我们对待解雇员工的态度非常慎重，为了避免解雇，我们会不惜一切代价，竭尽全力。

即便在被有些人称为最黑暗的时刻，我们也会以体面和尊重对待我们的员工。

”,硬性裁员业绩改善计划手把手指导“穿上他人的靴子走路”：

设身处地怜悯、诚实而不失尊严地解雇自己的员工,五大要点,叽叽喳喳,你还有哪些有效的沟通高招？

策略二，法理是依据案例1：

自称成为TOM公司裁员“牺牲品”的李先生说：

“24小时走人，一个月工资的补偿，接下来是半年的失业，这几乎成了所有被裁员工的写照。

”但在思科被列入裁员计划的员工，如果任职一年以上，将得到6个月薪水补偿。

用某个部门经理的话说：

“在思科呆过就不会后悔了，就是下岗也比较合算。

”上海贝尔则是让员工一个月内决定自己走还是留，走的人将得到一笔极为丰厚的补偿，甚至有的人会因为这次的失业而得到一处房子的钱。

这在国内的企业是没有的现象。

策略二，法理是依据案例2：

恒基伟业：

“公司一般是根据老板要求的10%的机率，拿过名单，选出这些人，不管这个岗位上人的能力如何，先凑够人数再说，回头再招，有可能现在招的人远不如原来的那个。

”“公司由于营运状况不佳而精简人员，我们可以接受，但公司结束合同或者裁员的时间都在临近年终时，被裁人员都没有机会拿到年终奖。

不知道公司为什么这样安排。

”,策略二，法理是依据案例3：

在某公司供职的员工突然接到了自己被公司解雇的通知，由于事出突然，员工本人毫无思想准备，被解雇当然是不能接受的，在与公司交涉未果的情况下，一纸诉状诉到了劳动仲裁部门，请求仲裁部门为之主持公道。

于是，仲裁部门到公司展开了调查取证工作，取证结果大出仲裁人员的所料，在该员工每年的考核评价表都清楚地标明“优秀”的字样，而且各个部门都给了该员工相当高的评价。

那么，为什么一个优秀的员工却遭到了公司的解雇？

策略二，法理是依据分析：

在与公司各级领导仔细沟通后发现，原来该员工工作绩效极低，表现极差，是每个部门都不愿意用的人，为了尽快地将该员工推到其他部门，他们都采取了欺骗的手段，故意给该员工很高的评价，好让下一个部门容易接收。

就这样，这个员工被依次调动了很多的部门，直到公司无法忍受，才做出了解雇的决定。

它告诉我们，解雇员工是一个极端的行动，容易引起员工的反抗，解雇员工是需要理由的，而且理由应该是充分的。

否则，公司与员工的劳资官司将不可避免。

策略二，法理是依据要求：

第一，公司在确定被裁人员名单时，不应包括“四类员工”。

若公司进入破产，则应首先对该“四类员工”做好安置。

第二，提前通知、优先录用。

公司应提前30天通知被裁员工，在六个月内录用人员的，应当优先录用被裁减的人员。

有一些公司不愿提前通知，就要多支付一个月的工资以替代提前通知期。

第三，依法支付经济补偿金与社会保险。

经济补偿金的计算标准应按被裁员工之前12个月的平均工资性收入计算。

这里的工资性收入，包括基本工资、奖金、津贴等，而非单指基本工资。

此外，公司应为员工足额缴纳社会保险直至员工离职的最后一天。

第四，应为被裁员工办好退工手续。

退工手续对被裁员工至关重要，办好了退工手续，员工才可以领取失业保险金或重新就业。

较多企业对此往往不重视，一旦引起纠纷，企业往往败诉，不仅要补办退工手续，还要赔偿被裁员工相应的经济损失。

要有足够的依据：

合理合法按规定补偿最好与职工协商，制定一个略高于国家标准的经济补偿方案妥善办理各种手续将来有可能时可优先建立劳动关系,五大要点,叽叽喳喳,贵公司在裁员时是怎样做的？

策略三，敢于承担责任案例：

HR管理者在裁员过程中必须勇于承担责任。

对于HR管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字，很多人为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是老板的意思”这样的话，将责任推给上司，这是很不应该的，会给员工带来其他想法。

叽叽喳喳,你认为HR管理者的责任是什么？

对于被裁员工，人力资源部门一般要走三个步骤：

首先是经济上的补偿其次是为被裁员工寻找再就业的机会最后是要对被裁员工通过他们的直线主管给予心灵上的安抚，减少他们的痛苦,三大要点,4.方法问题,大公司是如何裁员的？

4.方法问题,值得借鉴的裁员方法,自愿离职裁员在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。

其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。

今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。

今年10月份，美林证券公司向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。

根据这项计划，接受自愿离职计划的员工根据服务年限，将获得不同的补偿。

作为纽约华尔街上最大的证券商，美林证券不愿轻易裁员的原因主要是考虑吸引人才和企业形象的因素。

其次是不愿伤了员工的心,经济不景气的时候，冷酷无情地把这些人扫地出门容易，但等到经济好转时，想再找回来就难了。

一旦这些被裁员工跑到竞争对手那里去就更麻烦了。

值得借鉴的裁员方法用自愿减薪代替裁员雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。

该公司员工今年增加了17%，但工资开支减少了10%。

还有摩根-斯坦利公司，也采用这种办法。

这种方法，虽然员工减少了收入，但他们明白这是受整个大环境的影响，员工不仅不会有太多的抱怨，反而认为公司的做法有人情味而进一步增加凝聚力。

美国的海珀瑟姆公司也已经有35年不裁员的历史了。

创始人迪克考奇说，如果员工在经济低迷的环境下，也不必担心失去饭碗，那么他们就会更加关注公司的发展，致力于为客户提供更好的产品和服务。

因此，对员工来说，公司不裁员的承诺，就是最大的福利。

正如威廉姆所说：

“作为CEO，我惊讶于员工为了避免失业而做出的牺牲。

”,值得借鉴的裁员方法向下派遣式裁员把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本电信电报株式会社（NTT）正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。

这个方法的好处是使一些才能出众的员工进入公司的核心地带，让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机会。

这不仅不会影响到公司的稳定，还很好地维持了企业文化。

值得借鉴的裁员方法培养员工竞争力GE公司也进行过裁员，但由于它们的培训工作做得好，员工即使被淘汰，也可以在其他公司找到工作，所以裁员对GE这样的公司而言没有太多的负面影响。

我国的企业有必要学习GE公司，平时就要十分重视员工的培训，使员工成为复合型人才，不至于因为裁员而走投无路。

叽叽喳喳,贵公司在裁员中有什么好方法？

5.效果问题,裁员真的是最后选择吗？

裁员的负面效果对公司的影响一项实证研究结果显示：

裁掉10的员工仅会使成本下降15；在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨47，而规模相同但没有裁员的公司的股票价格上涨了343；仅有一半裁员的公司利润率有所上升；裁员对生产力的提高没有决定性的影响。

裁员的负面效果对“幸存者”的影响研究表明：

如果员工的工作量增加为以前的两至三倍，而部门规模缩减了一半或23的话，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。

甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，因为他们承受了巨大的批评。

例如，1998年对美国45家医院进行的这项著名的调查表明，经理在开除员工后的一周内心脏病发作的危险增加一倍。

小结如何制定一个公平而稳健的裁员一揽子方案？

小结第一步，确定工作不称职的员工并告诉他们存在的不足之处，然后给该员工60至120天的试用期去改进。

在这段试用期内，员工的工作状况被详细如实地记录，经理人员还要定期与处于试用期的员工会面，交流工作状况，以一种人性的方法给予员工提高自身的压力。

这种方法的好处是员工有明确的努力目标，而且也表明公司并不是想将他们简单地扫地出门，而是大家共同来帮助他提高技能。

在员工获得足够的进步之后，他们便能够获得新的工作岗位；相反，如果在期限之内仍不能令人满意，那么，他们将面临被裁的命运。

小结第二步，经理人员所应认真准备的就是针对该名员工的解雇谈话了。

为了使被裁员工带着自尊离开公司，经理人员在谈话中应该把握好以下几个原则。

选择正确的时间：

向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，最糟糕的时间是在周末和假期开始之前。

小结准备好文件：

要在宣布对某员工的解雇决定之前就准备好所有的文件。

工资，包括其他方面的收入以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。

这不仅仅体现了良好的公司制度，而且也涉及到法律问题。

第三者在场：

应该有一位人力资源部的代表在场，这样会增强裁员谈话的严肃性和确定性。

人力资源代表也可帮你解答一些人事方面的专业问题。

另外第三者在场也可在必要时作为此次裁员事件的见证人。

小结保证隐私：

只能是经理和人力资源代表参加谈话。

要向员工保证不会有其他任何人知情。

忽略了这一点会让员工变得敏感。

简明扼要：

只能说你必须说的话，要表达清楚，言简意赅。

拖长谈话时间会让员工以为这是在进行一次讨价还价的谈判。

注意你的语气：

谨慎地使用你的措辞，但是要保持一种诚恳和同情的语气。

要有同情心，但是也要坚定；要诚恳，但也要有所警戒。

小结寻求反馈：

虽然要力求谈话简短，但还是要在宣布对其解雇后鼓励员工谈谈他们的感想。

如果员工不立即回答，你可数数到20以等待他的反馈。

千万不要惹上一个冷酷无情的名声。

创造友好的气氛：

要对员工的未来职业发展给予鼓励，帮助他树立信心。

在适当的时候站起来并伸出手暗示谈话到此为止。

对员工过去的工作表示谢意。

当然如果员工因为被裁而拒绝向你表示感谢时你不要感到吃惊和受到了伤害。

谢谢大家,