HR管理[1].pptx

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人力资源管理,主题统觉测验ThematicApperceptionTest（简称TAT）属于投射法个人测验，是美国心理学家亨利默瑞于1935年发明的。

TAT通过素描图像激发测试者投射出内心的幻想和精神活动，无意中成为呈现测试者内心和自我的X光片。

下面这个测试就是利用TAT的原理进行的内心X光测试，请凭第一感觉回答问题。

TAT心理测试游戏,1、图中的女人为何掩面？

她的情绪是怎样的？

A：

悲伤，女人发现丈夫的婚外情B：

忧虑，丈夫酒醉在床上C：

关心，丈夫病重躺在床上，可能即将死去,2、床上女子状态怎样？

A：

身患重病B：

沉睡C：

已以死去,3、图中戴领结的男子是女子的什么人？

A：

秘密情人B：

老板或者顶头上司C：

可以帮助她的有权有势的人,4、图中老妇人的眼神流露出怎样的情绪？

A：

邪恶，她们之间可能隐藏着冲突B：

同情C：

焦虑，关心,5、图中的女子正在打开房门，她打算做什么？

A：

男友的房间，她一直很想看看房间里的布局陈设B：

下班，刚刚回家C：

拿东西，然后回厨房做饭,6、图中这个人物打扮成这样是为什么？

A：

打扮成别人认不出来的样子去袭击仇人B：

抢劫商店C：

参加万圣节假面舞会,7、图中这个女子化妆是为什么？

A：

遮掩已经衰老的面容，并希望能够挽救婚姻危机B：

以更加饱满的精神状态去见大客户C：

去和男朋友约会,测试结果及分析,结果及分析A1分B2分C3分7分11分：

你非常善于隐藏自己，没人知道你心里到底在想什么。

同时你防御心理较强，对事物怀着消极的态度，不愿意轻易相信别人，大多时候宁愿自己独处也不愿意和其他人在一起。

也许你的魅力就在于神秘吧，很多人都想接近你，但你内心与外界的距离感始终存在。

你只有摆正对生活的态度，才能过上正常的快乐生活。

朋友的建议对你影响很大，你需要对这些建议进行过滤，有选择地采用，不要被这些建议搞得焦头烂额。

12分16分：

能想到就能做到，恐怕是你的人生信条。

你属于现实主义者，浪漫色彩非常淡薄，对金钱有一定的执着心。

头脑清晰，有很强的独创能力。

踏实、勤奋是你的一惯风格，但缺乏挑战新事务的勇气，对人情世故不太清通，再加上你平时比较少言，给人感觉比较冷漠，往往需要一段时间才能融到团体中。

建议不要凡事都顾及眼前,要学会规划人生。

过分谨慎也会错过很多机会。

1721分：

你性格开朗、乐观、平易近人，和朋友交往中能设身处地地为他人着想，另外善于在公众面前提升自己的形象，因此深受大家的信任，在群体中是个受欢迎的中心人物。

你做事很慎重，谦恭有礼,即使再棘手的事情也能处理得恰倒好处。

诚信是你重要的处事原则，你具有压抑自己为别人着想的品质。

不过此类型的人难以做出特别大的成就。

建议适当学会拒绝，会让你更快乐。

课前讨论：

人事管理与人力资源管理的区别？

人力资源经理人的鼻祖DaveulRich，写过一本书，叫人力资源冠军（humanresourcechampion），在这本书里提出了的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。

传统人事管理:

传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定为后勤服务部门。

到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。

在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。

在不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。

目前人力资源管理：

注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项。

是一种后台式的管理。

随着信息时代的快速发展，人力资源管理必须从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解，在此基础上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。

人力资源管理的演变过程概述,人力资源管理,动态式：

唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。

因此，人力资源的管理模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。

从事人力资源管理的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员。

其办公室也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。

轴心式：

在整个公司中，人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位，象一个机器中的轴心。

人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。

已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务（CHO，ChiefHROfficer）,并在其它部门建立人力资源岗位。

如何实现人力资源管理由后台式移到前台式？

人力资源管理,企业层次上：

在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。

尤其对于人力资源规划与人力资源开发，公司的利益能与员工分享，直接回答“WhatsInItForMe”.企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。

高薪招聘最优秀的人，并倡导活力的、互动的、灵感激发式的企业文化。

跨部门层次上：

建立革命性的制度，如：

岗位调换制，跨部门团队建设，内部客户制等。

部门层次上：

分为两种情况：

1、人力资源部：

人力资源部门要提任“导师”的角色。

人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。

人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向、生产流程、控制程序等；更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。

因此，人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，而应该了解业务和市场。

2、其他部门：

人力资源管理工作应该是每个部门主管工作的组成部分。

许多部门主管是由生产人员提拔的，对于管理和人力资源管理没有经验，甚至没有必要的认识。

对于新提拔的主管，人力资源部应给予培训，并把人力资源管理作为主管业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。

部门主管应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。

三种不层次上的人力资源管理战略：

讨论：

在人力资源管理中，你认为哪一项工作最容易?

哪一项工作最难?

工作分析与设计,岗位设计与说明（Attachment）,招聘应该给公司带来哪些竟争优势？

参考:

招聘给公司带来的竞争优势：

提高成本效率（CostEffectiveness）吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一支文化上更加多样化的队伍,【参考答案】应聘者通常关心的是：

就业安全感；高工资；股票期权；参与授权；培训和技能开发；发展的机会；公平的待遇。

讨论:

作为人力资源部一员，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？

招聘流程,招聘渠道,讨论:

内部招聘和外部招聘渠道及优缺点是什么?

比较项目,招聘方式,选才应该给公司带来竞争优势,1提高生产率选对了人，就可以提高公司的生产率。

2.减少培训成本进来的人不需要培训，马上就能干活，自然也就不需要培训成本。

选才的类型,选才三种类型的优缺点及使用场合比较表,面试问题的纠正,培训,讨论：

培训工作中，您认为哪一项工作最容易？

哪一项工作最难？

培训,误区:

培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”！

Identifytrainingneeds（确定培训需求）:

收集及分析正确的信息你怎么判断学员需要什么东西，你要教什么东西你怎么让参加者的学习效果能得到最大化你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方法是多花钱少办事儿的方法你用什么手段保证培训能被用在工作上怎样确定培训方案是有效的Maptheapproach（定义特定的培训项目）:

定义需要做哪些培训以改进工作表现；挑选恰当的培训方法。

Producelearningtools（产生学习工具）:

收集实际的培训资料；按照设计好的培训来实施以达到良好的效果。

Applytrainingtechniques（采用培训技术）Calculatemeasurableresults（计算可衡量的结果）:

评价培训是否使行为表现得到改善，并交流结果Trackongoingfollow-through（跟踪）:

确保培训的效果不减。

IMPACT培训模式：

企业的培训流程,培训的一个中心两个基本点一个中心：

我们的学员两个基本点：

做培训需求和跟踪后面的培训效果,如何保证员工学以致用,怎样保证培训能用在工作上呢？

有几种方法可供参考：

（1）过渡学习。

就是你学的东西无法立即用在工作中的情况下，你需每隔一个月拿出这个资料来看一下，不断地巩固，才能不忘，才能日后一有机会就应用在工作上。

比如说救火、人工呼吸，你可能一年半年也用不上，这时你经常拿出来复习，这就叫过渡学习，换句句话来说就是学了又学，以保证你日后不忘。

（2）回去马上把课程和工作结合起来。

就是说你学到的东西摘出能用的，马上就回去试。

（3）采取多阶段的培训方案。

意思是最好不要参加3天以上的集训，而要把3天5天的培训分成模块，采取模块制：

第一天学完了以后用一个月，在工作上试试，有什么问题再参加第二个模块；第二模块回来用用试试，再参加第三模块，这种多阶段的培训方案，保证你每一天学的东西都能用在工作上，而不是累积，学完了就忘了。

（4）在课堂上找一个绩效辅助物。

就是听完课以后，要自己制作一些小卡片，我今天一天学到了什么东西，比方说学到招聘中出现的误区，第一个是真空里的答案，第二个寻找超人，第三个反应性方法，自己把培训的内容写在扑克牌那么大的小卡片上，随时搁在口袋里，这个叫绩效辅助物。

因为你在工作中能一边应用一边拿出来看。

（5）培训的后续资源。

是指上完培训课以后，一定要老师的电子邮箱、通信地址、电话、传真等等，越全越好，这就叫培训的后续资源。

你上完课以后，碰到什么问题就可以打电话或写信来请教这个老师，或者问当时在场的学员，你可以边工作边问，它保证你能把所学的培训知识应用在工作上，而且你这个培训是不间断的。

（6）营造支持的工作环境。

这个责任主要在公司的直接上司。

能不能用在工作上，关键取决于经理能不能给你营造一个支持的工作环境，他让不让你应用这些东西。

其实这些流程里最关键的一个要素是直接管你的那个人，也就是中层领导。

不管你的流程设计多么完美，程序多么严格，做这个事儿的人如果不得力，这些都跟他没有关系，所以这些重点是在这个部门的经理身上。

培训评估的方法,

（1）培训结束后当场测试

（2）工作一段时间以后，给学员发一个问卷调查，让他们打钩，看看哪些方面做到学有所用了（3）用电话访谈。

访谈该学员的经理，访谈他所接触的客户，让他们来说，这个人培训以后的技能有没有提高（4）采用观察法。

直接到他的工作岗位上去观察，看看他学的新技能有没有应用在工作上,新员工入职培训计划书,Attachment,员工的职业生涯规划,职业生涯规划的含义:

简单地讲,如果你这个职位是爬树的话，你最好去直接招一只松鼠进来，而不要招一只火鸡然后再训练它爬树，这就是我们再说的用人的真谛是适才适岗。

职业生涯规划，其实说的是两个内容：

（1）确保个人在组织中的进步。

如果他的表现和潜力符合组织的需要，他就一步步地往上升，这是个人职业生涯规划。

（2）要确保组织中有合格的经理人才，好让组织能正常的运作。

讨论:

在个人的职业生涯规划工作中，你觉得员工个人、人力资源部、或者老板、公司谁应该是主要角色？

职业规划常用术语：

职业生涯（CAREER）人一生中从事的工作职业生涯路径（CAREERPATH）职业的连续性职业目标（CAREERGOALS）未来要达到的职位，是路径中的里程碑职业生涯计划（CAREERPLANNING）一步步达到目标的程序职业发展（CAREERDEVELOPMENT）通过个人努力向上进取而达到职业计划的高峰,在职业规划方案制订过程中，个人、一线经理、组织分别承担着不同的角色：

（1）个人个人对自己的职业生涯负责评估个人的兴趣、技能和价值查找有关职业信息及资源建立个人目标及发展计划利用发展机会和经理谈论你的职业发展跟踪现实的职业发展计划

（2）一线经理提供及时的绩效考核提供发展机会和支持参与职业生涯发展规划讨论支持员工的职业发展计划（3）组织沟通交流公司的使命、政策和操作规程提供培训和发展机会提供职业发展信息和机会提供多种职业选择,员工的职业生涯规划,职业生涯规划路线分析图,怎么样做公司的人才梯队规划,建议每一个部门经理，在你做职位规划时要有一个重要的目标：

给你自己找好两个接班人，找好两个苗子，暗自培养他，一旦等你升职了、发展了，你在这两个人里挑任何一个人顶上你的职位，那么你这个部门就能正常运作了，这就是我们所说的职业生涯的人才梯队规划。

（1）把人才梯队的规划跟人力资源规划连接起来。

也就是说我如果是这个公司的CEO，应该现在就思考：

公司三年以后要发展到什么规模？

到三年以后我将需要哪些管理级的职位？

把它列下来，这是人才资源规划。

（2）规定管理要求。

在想好了需要什么职位以后，还需要思考三年以后那些职位将要有什么样的技能要求，把那些要求的技能写下来。

（3）评估现有的管理潜力。

设好三年的目标了，再考察现有的这些经理人中谁有潜力提升到三年以后的那个位置，谁已经发展到头升不上去了，或者谁的学习潜力特别大，现在只是一个普通的员工，但是我觉得三年以后他能坐上那个位置，这叫评估管理潜力。

（4）确定每个人的职业生涯路径。

你把这些苗子都已经找出来了，然后就给他们量身定做，他们能往什么样的路径去发展，跟每一个苗子去谈话，然后说你的潜力、劣势在哪儿，我希望你这三年有什么样的发展，这叫确定职业生涯路径。

怎么样做公司的人才梯队规划,（5）开发出一整套的人才替换的图表（供参考）,激励留人模式,根据员工的需求层次留人:

马斯洛的需求层次理论,生理需求包括对食物，水，空气和住房的需求等，它们是人们最基本的需求。

安全需求是指对于安全稳定，无忧虑和一个有结构的，有序的环境的需求。

在员工工作中，员工的安全需求表现在安全的工作条件，公正和明确的规章、规定、工作保证，轻松自在的工作环境，退休和保险计划等。

归属需求是指对社会交往、感情、爱情、友谊的需求，包括在工作中的交往、协作等机会和发展新的社会关系的机会等。

尊重需求是指人们需要从别人那里得到尊重，也需求自尊，在组织中，它包括获得能产生成就感和责任感的机会。

自我实现需求指一种最充分地发展个人的真正潜力，以一种最高程度的个人方式表现个人的技能、才干和情绪的愿望。

中小型企业的留人方法,不以规矩不成方圆制度留人工作着是快乐的事业留人家的感觉真好企业文化留人得人心者得天下感情留人有钱用在刀刃上薪酬福利留人,绩效考核,管理语录培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。

考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。

薪酬管理,三种基本的薪酬管理模式:

A.高激励性模式:

业绩导向,即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定.绩效薪酬比重较大,基本薪酬处于中上水平,体现于计件薪酬提取佣金等薪酬形式.优点:

激励性强,高弹性,但是员工缺乏安全感,适合于人员流动性大,快速增长型的企业.B.高稳定性模式:

薪酬与个人的绩效关联不大,员工收入相对稳定.薪酬的主要部分是基本（固定）薪资,奖金的比重小.优点:

员工流动性小,较稳定.员工有较强的安全感,但激励性差.适合于业务经营稳定性强的企业.C.中度激励性和中度稳定性:

基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。

福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；或标准的福利水平。

优点：

考虑满足员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性适合于较成熟的企业,员工关系,员工关系：

是指企业内部管理过程中形成的人事关系，其具体对象包括全体职员、工人、管理者。

员工关系的管理，目的在于谋求员工与企业的协作和员工之间的团结，从而增强企业的凝聚力和竟争力，更有效地为企业塑造良好的形象。

一、建立起共同的价值观二、满足员工的共同需要三、培养企业内部融洽的“大家庭氛围”-“天时地利人和”。

重视情感管理-“情、理、法”-以情感人，以理服人，以法治人做好员工职业生涯管理信任管理-“黑箱原理”：

即把员工的执行过程看作是一个看不见内情的黑箱或暗盒，管理者只管在黑箱入口处投进计划和任务，检查从出口出来的工作成果。

至于员工在执行过程中如何工作，那是员工个人的自由，管理者不对具体方法进行干涉。

学会和各种人愉快的相处,劳资关系：

表现为“合同关系”-合同的订立与执行劳资关系的内容主要体现在：

劳动强度劳动时间劳动报酬劳动保障劳资冲突（工会、政府、群众组织）,劳资关系,