不怕慢只怕站（关于公司人事激活的思考）.docx

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不怕慢，只怕站

——关于公司人事激活的思考

摘要：

本文在探讨人力资源一些基本问题的基础上，对公司人力资源的利用和开发进行了初步分析。

正所谓“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣”，对人力资源开发和利用这样大的课题进行探讨，一些基本问题的思考是其基础。

１、国内企业人力资源管理现状概述

茫然和浮躁是我国人力资源管理现状的主要特征，其直接表现在于对许多基本问题，如人的本性假设、雇佣的自由性、薪酬还是股权、薪酬与福利，能力至上的升迁还是递级升迁等，的回答是茫然的。

正是这种茫然，而导致人事管理的浮躁。

其表层原因在于我国的人力资源管理模式摇摆于以团队精神、终生雇佣、递阶升级为标志的日本模式，和以自由雇佣，能力至上的美国模式。

其实质原因在于转型变革时期的政治、经济、文化所决定的。

。

从人力资源发展的轨迹来看，它正从创业初期以个人魅力为主导的管理，到个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理，到制度化的专业管理逐步转化。

国内大多数企业处于由第二阶段到第三阶段转变的过程，长虹也正处于这个转变过程中。

２、人的本性假设

人的本性假设可以说是人力资源管理模式的奠基石。

它实际上就是在人之初、性本善、性本恶、性本中的选择。

不同的人本假设，直接导致不同的人事管理风格。

以同为注重企业文化的海尔、HP为例分析如下：

作为HP，我们认为她的人本假设是积极的，人是能自激励、自控制的，他的直接体现在于目标管理，以结果为主的目标管理；（我们看到在很多的外资企业在人才招聘时，都强调指出最高的道德水准）而海尔呢，他的人本假设是消极的，因此张瑞敏逢人便讲不准大小便的故事，因此他推行大脚板制度，强调日清日高的OEC管理模式，它的实质在于通过过程控制的目的来达到目标控制。

在销售方面也一样（管理中心，实质有监督的意味？

？

）两种不同的人性假设背后有着其特有的背景因素。

HP面临的环境是人的基本素质高，其基本需求都已基本满足，人的存在倾向于追求精神层面的东西，而海尔则相反。

我们认为处于转型时期的中国在人的本性假设方面，实际上也处于一个转折期。

有的企业倾向消极，有的企业倾向积极，而更多的企业是说不清。

作为长虹呢？

我们认为人本中的假设具有实际意义。

原因及具体的指导意义。

（看看Z理论）在员工的培训方面

３、薪资管理

“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”，劳有所获，是员工的权力；恰当的薪酬，是企业长时期凝聚人才的基础。

关于薪资，我们认为有三个问题值得我们讨论；

²薪资的整体水平；“货比三家，方知酸甜”，劳动力作为一种特殊商品，它确实具有比较性。

北京的广柑是一个价，绵阳的广柑是一个价，这是区域性的差别；北京的西瓜与绵阳的广柑，一定存在相当差别，这是行业的差别；去年的广柑是一个价，今年的广柑是一个价，这是时间的差别。

显然，在确定公司整体水平时，我们必须综合上述三方面的因素。

需要特别指出的是企业发展时期一定要比创业时期更加关注薪资的问题。

我们注意到一个奇怪的现象，自９８年以来，在公司提倡要国苦日子，要过紧日子以来，买手机的多了，买房子的多了，买车子的开始了。

这反映出，随着企业从创业时期到发展时期的过渡，企业员工有了一定的积累。

在满足基本需求后，更高层次享受的东西必然放到议事日程上，这种趋势不可更改。

如果结合整个城市市场向住房、向汽车消费发展，现在的薪资水平与消费目标的差距，必然导致心态的不平衡，这是人们正常心态的反映。

它对企业在处理薪资与福利的关系时提出了更高的要求。

²薪资的构成：

即薪资是采取刚性工资制，还是弹性工资制。

对于前者，它比较注重对一个人长期业绩的评价，要求有一套完善的岗位测评体系；对于后者，易于根据公司整体经营情况，动态调控薪资总额，它比较注重短期业绩评价。

两种形式的薪资发放形式，公司都有过尝试。

原设计二所试行年薪制，最终结果成了高水平的大锅饭，工资加奖金的形式又成了绝对公平。

未适当拉开收入，或拉开收入又未体现责任是我们员工工作积极性缺乏的重要原因，其根本原因在于缺乏职务标准、职能标准及相应的考核评价标准。

同时，因干部能上能下，而使得主管领导缺乏安全感，因此难以大胆管人，评价人，也是收入难以拉开差距的原因之一。

我们认为，无论工资采取什么样的形式，建立一套完善的工作分析体系，和强化主管的管人、培养人的意识是基础因素。

我们主张全面推行全员年薪制。

理由包括；a、公司现在推行的以奖金为主的弹性工资制，其最终结果是刚性的。

虽然短期内或局部（例如每个月）有所变化，但从一个年度的角度来看，并未体现弹性，或者说弹性不大。

B、这里的刚性是指月度刚性，年度的风险金发放和年终奖金的发放，构成弹性。

C、刚性工资制强调工作体系、员工的考核评价，对推动公司的人力资源管理升级具有相当意义。

D、有利于朝三暮四的心理，有利于员工重视公司的长远发展。

²薪资的发放形式：

”你认为收入是公开的好，还是不公开的好？

你认为考评的结果是公开的好，还是不公开的好？

“如果我们用这个问题来问年轻大学生，中老年职工、中层以上干部。

我们猜想其答案顺序极可能以次序为“公开好”、“无所谓”、“最好不公开”。

年轻人回答“公开”的原因，是因为他们敢于竞争；中老年回答无所谓，一方面是饱经风霜，另一方面在自信心方面也有相当压力；而“民可使由之，不可使知之”的心态，则是很多干部不愿让下属知道其评价，同时也是不敢放手管人思想的体现。

我们认为长虹在薪资的发放方面，以采取公开的形式为好，原因包括；现在的不公开，实际上等于公开；公开考评等于公开矛盾；公开考评等于公开树立典型，学习的榜样；大企业需要公开，它与小企业的红包有差距。

差距在于小企业的领导因为管理范围小，可以罩得住全部员工，而大企业的领导则相反。

４、福利：

事物的发展总是在正反两方面，寻求平衡点，我国企业对福利的认识也是如此。

改革开放前，社会主义国家的企业把员工的一切都包了下来；改革开放后，企业重视人力资源的激活，福利少了，以业绩为主的薪资和奖励成为主导。

现在的状况是，部分员工的工作积极性调动起来了，但因为多种原因，人才的流动率有所提高，员工整体士气有所下滑，于是对福利的作用又开始重新认识。

就企业和员工的关系，正如一位美国教授说到：

“那种认为双方，不用相互进行有意义的投入便能过好日子的想法是我听说过的最愚昧的想法之一。

一夜风流决不是安家立业过日子。

”因此制定有完善的福利项目，包括住房、带薪假期、进修资助，医疗及退休保障计划。

替员工建立了团体人寿保险等，还经常组织旅游、音乐会等休闲活动，使员工在轻松、温暖的大家庭范围中身心具佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。

回到长虹，我们认为现在正是通过提高员工福利，凝聚人心的最佳时机。

首先，正如前面指出，就大的环境来看，追求更高层次的享受是一种潮流，长虹员工的心态也是如此；其次就长虹具体情况来看，我们以奖励分房政策为主的激励政策，就象一个大人拿着一粒糖在小孩面前晃啊晃，但每次小孩用嘴来吃，大人却总不给。

如此反复，大人再用糖来吸引小孩，小孩动都懒得动。

我们认为，这种心理正在成为长虹员工的普遍心理。

因此我们建议公司应尽快落实相关福利政策，而住房福利是关键。

第三、培训作为对员工的投资，应作为重要的福利项目加以考虑。

（企业和员工的关系就象夫妻关系一样，丈夫如果总是担心妻子打扮漂亮了容易越轨，妻子总是担心丈夫事业有成后，容易出走，这日子就没法过，相互信任是基础。

５、升迁管理：

内部相对自由竞争

６、人和制度：

“人是死的，制度是活的；办法（制度）是给没办法的人用的，有办法的人就不需要办法；制度是给人看的”，如果说讨论人和制度的关系，我们马上就可以联想到这些惯用语。

总结成一句话“就是有没有制度，无所谓，特别在人事方面如此”。

但是，当一家有一定规模的公司真的没有制度，陷入完全的人治管理时，又发现大家需要一个共同的游戏规则。

因此，我们认为，对长虹而言，人对人的管理必须逐步通过制度来体现，这是一个企业长远发展的重要基础。

我们尚需更多努力。

７、长虹人和长虹员工

当我们仔细体会“美国佬，日本鬼子、中国人”和“美国公民、日本公民、中国公民”的差别时，再想想“长虹人”和“长虹员工”的含义，我们会发现前者是带有感情色彩的，或者说有一个共同的，观点上的或者价值观上的一致性，而后者则是一个整体的局部是缺乏感情色彩的。

因此，我们说“长虹人”和“长虹员工”的概念存在相当的不同。

关键岗位用长虹人，普通岗位用长虹员工；把长虹员工有意识地转变成长虹人，应是我们人事政策的重要目标之一。

以空降部队（即外聘人才），外逃部队（外流人才）分析如下：

在以上基本观念的基础上，对公司各层人员的开发与利用分析如下；

１、高层管理人员：

首先，我们把这里的高层管理人员定义为公司副总和董事会成员，以及主要部门的主管领导。

其次，我们假设把他们每个人的收入增加一倍，问题是他们的工作积极性、工作创造性会提高吗？

答案80%的可能性是否定的。

如过我们再给每个人配一辆车呢？

答案80%的可能性也是否定的。

那么，是不是他们的工作积极性、工作创造性已经达到了相当高度，几乎不能再提高呢？

答案仍然是否定的。

因此，我们认为高层管理人员的激活，不在于物资，而在于精神，在于权威感、成就感，其核心是要让他们在自己的工作中要有发言权。

各位高层管理人员承担什么样的工作，承担什么样的责任，在这些职责基础上到底具有什么权力的明确化，是高层管理人员激活的根本所在。

同时，我们认为，应允许高层管理人员在大胆创新基础上的非重复性错误的出现，这是高层管理人员不断成熟的基础。

第三，高层管理人员的职务轮换，有利于提高其工作积极性。

２、普通管理人员：

我们把凡是能管几个人的管理人员，统称为普通管理人员。

同样的假设即把他们每个人的收入增加一倍，同样的问题，即他们的工作积极性会提高吗？

我们的回答是，在短期内他们的积极性有可能迅速提高，但这种来得快的热情，如果没有相应的压力机制，将会更快的消失。

理论上，甚至一些企业的实践也认为定量化的指标，是给这些管理人员提供压力的重要源泉，但问题是成体系且有相当实际意义的考核指标对许多部门都是难上难。

我们认为，普通管理人员与高层管理人员的最大区别在于前者的危机感要大于后者，而后者的责任感要大于前者。

这种危机感首先来自于定量化指标，其次危机感来自于能上能下的干部体制。

正如前面所指出，能上能下的干部制度的最大缺点在于不利于人才培养。

我们建议“本部门的干部原则上不直接从本部门产生，本部门上升性调动的比例，应作为该部门主管业绩考评的重要指标。

”，这样做的好处在于一方面有利于人才的培养，防止裙带关系的产生，另一方面，有利于管理职位的轮换。

３、普通员工：

高层管理人员的激励强调基于责任的成就感；普通管理人员的激励突出基于压力的危机感，那么，普通员工呢？

我们认为应该把重心放在基于竞争的安全感和归属感。

“收入拉开差距，不要忘了福利”，应是普通员工激励的重要原则。

首先，收入拉开差距是分配公平的标志，是员工积极性提高的重要动力。

一定幅度收入差距的观念，已经被公司大部分员工所接受。

那些有一定工作能力，或者说业务骨干，因为他们有可能成为改革的受益者，更是翘首以盼。

改革应主要为他们而设。

其次，在员工福利方面，我们注意到国家终于让财政掏腰包，提高社会福利待遇。

这实际上反映了一个规律，即一个国家发展到一定阶段，重视福利是其进一步发展的必经之路。

一个企业的发展也一样。

现在长虹老员工的现状，就是年轻职员的未来。

良好的福利是普通员工安全感、归属感的重要源泉。

４、科技人员和营销人员：

“物以稀为贵，人以位为贵”。

正是因为科技人员和营销人员的工作性质和总体人才供求关系决定了他们激励的特殊性。

我们注意到凡是介绍人事激励的先进企业，他们的激励变革革往往是从科技人员和营销人员开始的。

总括而言，人是矛盾的综合体，管理人就是管理矛盾，透过该文的撰写，我们感觉到要在短时期内理顺人力资源管理体系确实很难。

但不怕慢，只怕站，关键是要开始变在变化中调整，在变化中提高。

国有企业改革应遵循三个主义（可以考虑成文发表）

三个主义；人本主义、知本主义、社会主义

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