《财务管理》课程概述.pptx
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教材：
赵德武财务管理高等教育出版社,财务管理,主讲：
夏庆利,前言,随着市场经济特别是资本市场的不断发展，企业财务管理在企业管理中扮演着越来越重要的角色，成为企业管理人员日常管理活动的一个重要方面。
作为一名管理者你必须知道钱从哪里来，又流往哪里去；你必须掌握各种最基本的理财技巧和资金运作方式；你必须能够读懂会计报表，了解各种财务制度；只有这样，你才能适应新经济时代的基本要求，成为21世纪的高素质管理人才。
教学计划,第一章财务管理基本理论第二章财务管理的价值观念第三章企业筹资管理第四章资金成本和资金结构第五章项目投资管理第六章流动资产管理第七章证券投资第八章利润及利润分配管理第九章企业财务预算第十章财务分析与财务评价,第一章财务管理基本理论,教学目的要求：
通过本章的教学工作，要求学生理解财务管理的概念，掌握财务管理的内容和环节，了解财务管理的目标和财务管理的环境、原则及环节，为以后各章的学习打下基础。
教学重点：
理解财务管理的概念，掌握财务管理目标。
教学难点：
财务管理概念及目标。
第一章财务管理基本理论,一、财务管理发展阶段二、财务基本要素三、财务管理四、财务管理的方法五、财务管理的原则六、财务管理环境七、财务管理政策的选择,一、财务管理的发展阶段,1、以筹资为重心的管理阶段（19世纪末20世纪初）,财务萌芽：
15、16世纪地中海沿岸公众入股的商业组织,财务成果：
1897年，格林（Green）（美）公司财务：
资本筹集等1910年，米德（Meade）（美）公司财务：
公司发起、出售证券、公司合并、租赁等,财务独立：
19世纪末，机器大生产、股份公司,一、财务管理的发展阶段,1、以筹资为重心的管理阶段,
（1）以资本筹集为重心，以资本成本最小化为目标；,（3）出现了公司合并、清算等特殊的财务问题。
（2）注重筹资方式的比较选择，而对资本结构的安排缺乏应有的关注；,财务管理的特点,一、财务管理的发展阶段,2、以内部控制为重心的管理阶段（20世纪初“二战”）,1933年和1934年分别通过了联邦证券法和证券交易法。
政府监管的加强迫使企业将管理重心转向内部控制。
各种计量模型逐渐应用于存货、应收帐款、固定资产等科目，财务分析、财务计划、财务控制等得到广泛应用。
洛弗（W.H.Lough）（美）企业财务：
资本周转管理罗斯（T.G.Rose）（英）企业内部财务论：
资本有效运用,1929年世界经济危机爆发，许多公司倒闭，投资者严重受损。
背景：
成果：
一、财务管理的发展阶段,2、以内部控制为重心的管理阶段（20世纪初“二战”）,
（1）财务管理不仅要筹措资本，而且要进行有效的内部控制，管好用好资本。
（3）各种计量模型开始运用于内部财务管理，财务计划、财务分析、财务控制的基本理论和方法逐步形成。
（2）对企业财务的认识普遍提高，认为它对促进企业的产、供、销活动有重要意义。
财务管理的特点,（4）根据政府的法律法规制定公司的财务政策成为公司财务管理的重要内容。
一、财务管理的发展阶段,3、以投资为重心的管理阶段（“二战”后20世纪八十年代）,
（1）1951年，迪安（JoelDean）（美）资本预算：
货币时间价值理论，解决了投资项目评价的可比性问题。
随着生产力水平的进一步提高，市场逐步从卖方向买方转化，发达国家呈现出投资饱和的态势，投资在财务管理中的地位逐步凸现出来。
在这一阶段比较重视投资决策程序、投资决策指标体系和投资决策方法研究。
背景：
成果：
（2）1959年，马柯维茨（H.M.Markowitz）组合选择：
收益与风险计量，获得第22届诺贝尔经济学奖。
一、财务管理的发展阶段,3、以投资为重心的管理阶段（“二战”后20世纪八十年代）,（4）1964年，夏普（WilliamSharpe）等区分了系统性风险和非系统性风险，提出并完善了“资产定价模型”，分享了第22届诺贝尔经济学奖,（3）1958年，莫迪格莱尼（FrancoModigliani）和米勒（MertoH.Miller）资本成本、公司财务和投资理论，提出：
负债会因为赋税节余而增加企业价值，他们因此分别于1985年和1990年获得诺贝尔经济学奖。
（5）1972年，斯蒂格利兹（J.E.Stiglitz）在非信息对称理论基础上提出：
代理成本理论、控制权理论和财务契约理论，拓展了财务理论研究的视野，开辟了财务理论研究的新领域。
一、财务管理的发展阶段,3、以投资为重心的管理阶段（20世纪初“二战”）,
（1）资产负债表中的资产项目引起了财务人员的重视；,（3）投资分析评价从静态指标为主转向动态指标为主；,
（2）强调财务决策程序的科学化；,财务管理的特点,（4）建立了系统的风险投资理论和方法，为正确进行风险投资决策提供了科学依据。
一、财务管理的发展阶段,4、以资本运作为重心的管理阶段（上世纪80年代后）,在有效市场理论、资本结构与融资决策、股利理论、风险管理理论、重组财务理论、市场微观结构中的财务理论等问题。
市场经济特别是资本市场的不断发展，财务管理开始朝着综合管理方向发展。
背景：
成果：
一、财务管理的发展阶段,4、以资本运作为重心的管理阶段（上世纪80年代后）,
（1）财务管理被视作企业管理的中心，资本运作被视作财务管理的中心（ERP系统）；,（3）财务管理视野不断拓展，新的财务管理领域不断涌现。
通货膨胀财务、跨国经营财务、企业并购财务等等；,
（2）财务管理广泛关注以资本为中心的资本筹集、资本运用、资本收益分配，追求资本收益最大化；,财务管理的特点,（4）计算机的普及促进了财务管理手段现代化，大大提高了财务管理效率的提高。
EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简称,二、财务的基本要素,
（一）资本的含义及特征1、资本（P9）：
是指能够在运动中不断增值的价值，这种价值表现为企业为进行生产经营活动所垫支的货币。
2、资本的特征（P9）：
稀缺性，所得不能满足所需，这是资本的外在属性；增值性，通过运动能够带来更大的价值，这是资本的内在属性，也是最根本的属性；排他性，资本一旦为某个主体拥有，其他主体就不可以利用，财务管理只对特定主体的资本进行配置和利用。
显然资本属于私人物品范畴,二、财务的基本要素,
（二）资本的构成短期债务资本债务资本长期债务资本；资本金权益资本资本公积留存收益,二、财务的基本要素,（三）资本的对应物资产资产的本质特征：
潜存着未来的经济利益有形资产无形资产货币性资产非货币性资产固定资产流动资产,二、财务的基本要素,（四）资本的所有权结构,企业资本所有权包括债权和产权。
债权人对企业的控制是一种“相机控制”，即企业可以履行债务义务时，债权人对企业没有控制权，反之当企业不能偿还到期债务时，债权人可以依法取得对企业的控制权。
产权人对企业的控制是一种“实际控制”，其行使控制权的方式有两种：
“用手投票”和“用脚投票”。
不管是债权和产权，资本的所有者只对投入资本拥有所有权，而不是企业资产的直接所有者，现代企业是一个法人企业，它才是资产的所有者，行使经营权。
三、财务管理,
（一）财务管理的定义,财务：
从字面上理解，可以看成是理财事务的简称，准确地说是以现金收支为主的企业资金收支活动的总称。
即企业为了达到既定目标所进行的筹集资金、运用资金（具体包括投资和经营）和收益分配的活动。
财务管理：
就是企业根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织财务活动和处理财务活动中所发生的财务关系的一项经济管理活动，是企业管理的一个重要组成部分。
具有全面性、广泛性和及时性。
全面性是指财务管理包含企业的一切物质条件、经营过程和经营结果。
广泛性是指财务管理的触角常常伸向公司经营的各个角落。
及时性是指财务指标能够快速的反映企业的经营状况和发展潜力。
三、财务管理,
（二）财务管理的内容,1、资本取得，研究筹资的影响因素，讲求筹资的综合效益。
具体要求是：
估计筹资额度，合理确定资本需要量；控制资本投放的时间；正确选择筹资渠道和筹资方式努力降低资本成本；分析筹资对企业控制权的影响，保持企业生产经营的独立性；合理安排资本结构，适度运用负债经营。
2、资本运用，资本运用包括资本投资和资本营运两个方面，其中，资本投资又包括项目投资和金融投资，资本营运主要是指企业生产经营引起的财务活动。
3、资本收益分配，广义的分配是指对投资收入，如销售收入和利润进行分割和分派的过程，而狭义的分配仅指对净利润的分配,三、财务管理,（三）财务管理的目标,1、在计划经济时期，产值最大化。
在计划经济时期，由于物资匮乏，市场短缺，国家要求企业多生产是理所当然的。
产值最大化目标的主要缺点：
忽视效益、质量、销售和挖潜，一句话，不适应市场经济要求。
2、在改革开放之初，利润最大化。
改革开放的中心环节是增强国有大中型企业活力，随着企业法的颁布实施，企业逐步成为独立的经济实体，开始讲究经济核算，关心经营管理规律，扩大利润积累，从而使“利润最大化”成为企业主要的财务目标。
三、财务管理,（三）财务管理的目标,利润最大化目标要求企业讲究经济核算、加强成本费用管理、改进技术、提高劳动生产率，有利于提高企业资源的配置效益。
但是缺点也是明显的：
没有考虑资金的时间价值、风险等问题，容易刺激企业短期行为,3、社会主义市场经济条件下，财富最大化。
“财富最大化”（StockholderWealthMaximum）是指企业通过合理经营为股东带来最多的财富。
财富最大化的评价指标主要有两种:
三、财务管理,（三）财务管理的目标,
（1）股票市价或每股市价（MarketPriceofStock）在上市公司中，股东财富决定于股票价格，因此财富最大化演变成“股票价格最大化”。
（2）权益资本增值率。
基本等于：
1权益资本利润率,三、财务管理,（三）财务管理的目标,财富最大化目标克服了利润最大化的缺点，考虑了资金的风险，一定程度上约束了企业的短期行为，而且容易量化。
但是也存在缺点：
非上市公司考核困难，即使是上市公司股票价格的影响因素是复杂的，并不仅限于财务因素，同时这一财务目标仅考虑了股东，而对于债权人等企业的重要利益关系人的目标考虑不够，这不适应我国企业负债比例较高的现实，对债权人的利益会构成损害。
三、财务管理,（三）财务管理的目标,4、科学发展观下的企业价值最大化。
通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，尽可能照顾企业各利益集团的诉求，形成和谐发展的良好局面，实现企业经济效益和社会价值双赢。
企业相关利益集团包括：
股东、员工、债权人（银行）、客户和政府。
企业价值最大化目标的优点：
充分考虑了企业各种资源的价值，贯穿了组织行为学的管理理念，追求企业的可持续发展潜力和持久的效益，是财务管理理念的一次革命性变革。
缺点：
短期内很难进行量化考核和检验,三、财务管理,（四）不同利益主体的利益冲突与协调,1、经营者与所有者的利益冲突及协调,经营者的收益构成所有者的成本，这就是矛盾的根本。
所有者的收益与支付经营者的成本存在密切正相关关系，这决定了二者之间必须协调，也可能协调，方法包括：
解聘，这是一种行政约束；接收，这是一种市场约束；激励，包括“股票选择权”和“绩效股”两种方式。
三、财务管理,（四）不同利益主体的利益冲突与协调,1999年6月，绍兴百大（股票代码600840）发布公告称，公司的高管已于近日陆续从二级市场购入该公司股票，其中购入股份最多的是公司总经理王学超，持股数量达28000股，（平均每股市价10.4元）最少的也有19000股，按照规定，上述人员所持股份只有在他们离开公司6个月后才可以抛出。
案例绍兴百大高管持股方案,分析：
该案例背景是，绍兴百大自1994年3月上市以来，已经两度易主，1998年11月，该公司第二大股东宁波嘉源实业发展有限公司通过受让原来第一大股东的股权，从而成为绍兴百大第一股东，嘉源承诺所持股份在三年内不转让。
与此同时，董事会决定，公司高管必须持有一定数量的公司发行在外的社会公众股，没有完成上述要求任务，董事会将解除对其的聘任。
可见，这实质上是一种“解聘+激励”的约束措施。
三、财务管理,（四）不同利益主体的利益冲突与协调,2、所有者与债权人的利益冲突及协调,所有者投资于比债权人预计风险更高的项目，或者违反约定新增负债的行为都可能使债权人面临更大风险，但并不能享受更大收益。
协调途径：
（1）限制性借款。
在借款合同中加入某些限制性条款，如规定借款的用途、借款的担保和借款的信用条件等。
（2）收回借款或不再借款。
三、财务管理,（四）不同利益主体的利益冲突与协调,3、企业与社会的利益冲突及协调,企业与社会是交易双方，自然存在利益的冲突，当然企业存在于社会中，所以双方的利益可以协调。
协调途径：
通常由政府代表社会，制定法律、法规，强制企业维护社会利益，履行社会责任。
青鸟天桥财务管理目标案例分析,一、起因
（一）天桥商场的历史天桥商场是一家老字号商业企业,成立于1953年。
20世纪50年代,天桥商场是全国第一面“商业红旗”。
80年代初,天桥商场第一个打破中国30年工资制,将商业11级改为新8级。
1984年7月25日,北京天桥百货股份有限公司正式成立,发行股票300万元。
1988年,天桥商场兴建起了营业面积为8000平方米的新楼,发行了第二期700万元股票。
1993年5月,天桥商场股票在上海证券交易所上市。
经济学家万典武概括“天桥”的三个“独占鳌头”之举：
全国第一家正式注册的股份制企业、第一批规范化股份制企业、第一批异地上市的股份制企业
（二）北大青鸟借壳1998年12月25日,北京天桥百货股份有限公司董事会发布公告,宣布进入高科技领域,收购北大青鸟商用信息系统有限公司98%的股权,同时收购北大青鸟软件系统公司的两项知识产权。
1998年12月30日,北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告,宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。
北大青鸟出资6000多万元,受让天桥商场法人股,拥有了天桥商场16.76%的股份,股权转让后,该公司共持有北京天桥股份,1999年11月18日下午,北京天桥商场大门挂上了“停止营业”的牌子。
11月19日,天桥商场在大周末居然没开门。
青鸟天桥财务管理目标案例分析,1534.987万股,前者借壳上市,成为北京天桥第一大股东。
此举表明北大青鸟正式入主北京天桥,后者也顺利进军IT产业。
同时，北京天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（股票代码600657,简称青鸟天桥）”。
天桥员工闻知,欢欣鼓舞,寄厚望于新入主的大股东,盼望高科技给他们带来新转机。
然而,天桥商场的经营并不令人放心,几个月后,滑落到了盈亏临界点,并从此疲态不改。
面对严峻的经营形势，1999年11月2日,公司董事会下决心实行减员增效,谋求商场的长远发展。
（三）裁员风波青鸟天桥有员工1122人,其中有664人就业合同于1999年12月26日到期。
考虑到减员行动的合法性和稳妥性,也考虑到员工的承受能力,董事会做出了从这664入手,先部分减员的选择。
具体有四个条件:
1、对年老的和年轻的之间,留用老的,女40岁、男45岁以上的员工可续签合同。
2、夫妻两个都在商场工作的留一个。
3、军嫂留用。
4、专业技术和经营管理骨干留用。
根据上述原则,有226人可续签合同，438人则将成为减员的对象。
为确保这一行动的顺利实施,公司做了两方面的工作:
一方面,舆论先行,在天桥商场通过板报、咨询等形式,加紧宣传劳动法等有关政策法规。
另一方面，与有关部门和企业联系,把需要招工的企业直接引进商场,方便员工再就业。
青鸟天桥财务管理目标案例分析,经过两周的紧张准备后，1999年11月18日,商场广播正式播送了董事会的决定：
1999年12月26日,有664名员工合同到期,其中的438人商场决定不再续签合同,请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同；到期的员工到会计室领取12月份工资、奖金；档案关系商场近期给予转出；目前有8家企业正在楼上招工,有200个就业机会。
决定刚一播完,商场员工哗然,数百名合同到期的员工不约而同涌向商场领导办公室。
商场工作顿时陷于瘫痪,挂出了停业招牌。
备受关注的天桥商场裁员风波由此开始。
二、交锋当晚，未能续签合同的438名员工在一层营业大厅静坐,要求与企业法人对话,其理由是：
我们没有一点思想准备,不理解企业为什么要这样做。
11月20日,公司董事会秘书、来自北大青鸟的侯琦博士和北大青鸟的另一位代表一起来到现场,阐明了裁员决定的合法性,他们以北大方正新近就裁掉了500人等实例,强调在市场经济条件下,企业控制成本、减员增效、追求利润最大化,是符合市场规则的,当然也符合国家有关的政策制度。
“我们不懂什么市场规则,我们只知道要生存,明天没有饭吃”，员工们针锋相对,“我们怎么也想不通,商场经理常说,谁砸天桥的饭碗,我就砸谁的,青鸟天桥财务管理目标案例分析,饭碗。
可现在,没有人砸天桥的饭碗,我们的饭碗却被砸了。
”他们有一种被出卖、被抛弃的感觉。
一边是焦头烂额的上市公司代表,一边是伤心、愤激的静坐员工,双方激烈辩论,最初的现场气氛让人深感不安。
但好在双方都把对方的意图、处境弄清楚之后,思想开始拉近。
前者更深刻地体会到了员工们生活的困难情况,后者对管理层的决策也多了些理解。
到11月25日,也就是静坐的第8天晚上,公司管理层答应考虑员工们提出的给予经济补助的要求,但反复说明青鸟天桥是上市公司,公司每支付一笔钱都必须经董事会和股东大会投票通过,必须按照法律程序办事。
对峙气氛明显有了缓和。
11月26日,静坐的员工们在管理层代表们的劝说下,从一楼货场营业大厅撤离到七层会议室。
当天,北京天桥北大青鸟科技股份有限公司在指定报刊上发表公告,宣布持续6天的被迫停业的僵局已有所缓解,商场已恢复部分营业,但劳资纠纷的解决还没有实质性进展。
当晚6时,北大青鸟代表和天桥商场领导来到充满焦躁气氛的七层会议室,整整等了一天的员工们立即兴奋起来。
青鸟代表以学者的口吻谦和而审慎地对让大家等了一天表示歉意,然后通报了他们在这一天里的工作日程:
青鸟天桥财务管理目标案例分析,1、应中国证监会的要求,上市公司商场不正常停业一周，必须做出交代,为此今天上午举行了新闻发布会。
2、中午赶回公司,起草申请召开紧急董事会及拟定相关经济补助方案,报给董事长。
3、下午向北大学校党委汇报天桥商场裁员工作情况，4点左右往这边赶。
说完这些,他们正式报告大家,董事会将于11月29日讨论，29日晚给大家一个答复。
员工们的情绪再次激动了。
这么多天为什么不开董事会?
9天了,总是说研究再研究,讨论再讨论,到底在研究什么?
讨论什么?
到现在问题还是没有解决,到底要等到什么时候?
一个个问题连珠炮似的向青鸟的代表发出。
“我们是上市公司,不仅接受证监会和新闻媒体的监督,还要对全体股东负责,形成的任何一项决议都要有法律依据,不能引起法律纠纷,这不是谁拍脑袋就能定的。
董事会召开的规则是要在10天前通知董事,即使召开紧急董事会也要找到依据。
我们也想给大家经济补助,但是形成的决议是要进入法律程序的,我们必须依法办事”青鸟的代表耐着性子对大家解释,以求得对方的理解。
青鸟天桥财务管理目标案例分析,28日,员工们递交了一封给董事会的信,信中写到:
在目前的改革形势下,国有企业面临新的体制改革,青鸟天桥董事会做出了减员增效的决策,对此我们表示理解和支持。
但是我们这些人必然将面临一个更严峻的问题,就是重新被社会选择。
而我们这些人基本不具备高学历、高技能,让我们走向市场,谁要我们?
旧的体制不要我们,新的体制我们又进不去,因此,我们要求,作为工龄补助、养老保险、再就业劳动技能培训、精神伤害等项补助,公司补助每人总计47500元。
29日上午,董事会如期召开。
下午,北大青鸟代表、天桥商场领导与崇文区政府领导研究处理方案。
晚8时,董事会在7楼会议室宣布,原则同意员工提出的关于工龄补助的要求,但关于养老保险补助的要求,董事会有不同意见,其他补助不予考虑。
另外,劳动技能培训今后由北大青鸟免费解决,不再另给经济补助。
并说,如不同意这个方案,可派两名职工代表参加12月2日的董事会,详细说明要求。
董事会的这一补助方案被员工认为与自己提出的要求相差甚远,再加上听说还要再等,紧张气氛立即升温。
从11月30日上午到12月1日凌晨6时,静坐了14天的员工情绪急剧恶化。
有18人晕倒送往医院抢救,有12人一天一夜滴水未进,还有一名女工欲从会议室跳楼自杀,幸亏被及时抱住。
青鸟天桥财务管理目标案例分析,面对这种状况,公司管理层代表沉重地说,我们实在不愿意看到情况继续恶化下去。
我们只有两个选择,要么退步,与这些员工续签合同或采取其他退让措施,这将意味着改革的失败；要么坚持往前走,实行减员增效的改革,但这可能会付出血的代价。
三、结局天桥裁员风波惊动了中央和北京市领导，市委、市政府高度重视，12月1日召开紧急会议进行研究，决定有市委常委、崇文区委书记和北京市劳动局局长组成领导小组，妥善做好部分终止劳动合同员工的思想工作和生活困难补助事宜。
12月2日，公司董事会经过投票，通过了对终止劳动合同职工给予一次性生活困难补助的方案。
与此同时，商场发挥各部门负责人的作用，有部门经理出面，对原部门职工进行思想说服教育工作，晓之以理，动之以情。
劳动部门也亲临现场设立咨询台，讲解劳动法等相关政策法规。
公安部门现场维持秩序。
崇文区副区长、北大青鸟代表和天桥商场领导，还亲自拜访了部分生活困难员工，讲明政策，为他们指明出路。
大量深入细致的工作，使得员工们的思想发生转变，他们开始面对现实，依法办理了终止合同手续，裁员风波得以平息。
青鸟天桥财务管理目标案例分析,对面临失业职工的安抚终于有了最为实际的举措。
公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，并同意参照解除劳动合同的相关规定，对438名终止合同的职工给予人均1万元，共计440万元的一次性经济补助。
这次董事会同时决定，在未经股东大会批准之前，鉴于实际情况，决定有公司先行预支，并责成天桥百货商场执行。
据悉，这次经济补助方案将在下次召开的股东大会上再行表决。
由于不满于下岗解聘的部分员工占据商场而引发的这场劳资纠纷，看来总算找到了一个较为可行的解决方案。
事发以后，青鸟天桥有关负责人就曾向媒体表示，公司将给面临失业的职工的再就业问题给予帮助，包括想方设法帮助寻找就业岗位、拨款资助职工参加再就业培训、对部分生活确实困难的职工给予资助等等。
此次通过的经济补助方案,从文字上看似乎已经跳出了原先“对部分职工给予资助”的框框。
在这次董事会上,公司决策层也再次对天桥百货商场领导班子在终止（续签）劳动合同工作中制定的减员增效实施方案作了肯定,并称此举符合劳动法及相关法律法规的规定。
公司董事会同时责成商场领导班子,要求做好职工的思想工作及劝导工作。
原先占据天桥百货商场的部分职工早已经全部撤离了现场,商场全面恢复营业,停业期间没有一件商品丢失,没有任何设施受到破坏。
青鸟天桥财务管理目标案例分析,思考题：
1、讨论不同财务管理目标的优缺点。
2、青鸟天桥的财务管理目标为什么发生了变化?
发生了怎样的变化?
3、青鸟天桥最初的决策是否合理?
随后的让步是否合适?
如果你是公司的高级管理人员,你会采取什么措施?
青鸟天桥财务管理目标案例分析,参考分析1、（略）2、青鸟天桥成立初期财务管理目标是利润最大化；由于这一目标衍生的“减员增效”措施与我国传统“单位人”意识强烈碰撞，严重阻碍了目标的实现，甚至有可能适得其反，所以青鸟天桥不得不调整自己的财务目标，暂时支付一笔费用，化解激烈的矛盾，谋求公司长远的价值，即财务目标从利润最大化向企业价值最大化转变。
3、从上述的分析可以看出，青鸟最初的决策和随后的让步都是合理的，是根据不同的财务环境调整财务目标的结果。
作为公司的高级管理人员，在确定公司财务目标时，必须考虑公司的理财环境和相关利益主体的诉求，既要依法，也要考虑各方的承受力。
比如可以缩小裁员规模，建立淘汰机制，逐步实现优胜劣汰，少减员多增效。
四、财务管理的方法,
（一）财务预测环节,1、定性预测法也称专家
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