项目的风险管理.pptx

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软件项目管理与组织第5章项目的风险管理,1,1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险的定性分析4项目风险的定量评估5项目风险计划6项目风险的跟踪与控制7项目风险管理工具,目录,2,1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险的定性分析4项目风险的定量评估5项目风险计划6项目风险的跟踪与控制7项目风险管理工具,目录,3,1项目风险管理概述,风险管理一项投资活动,4,大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。

他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了大家托付他的任务。

请你们帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些？

IT项目比一次同学聚会要复杂，它的风险有那些？

交流互动,5,风险的概念,风险是损失发生的可能性1、损失2、可能性风险的主体：

主动的（机会）被动的（风险）,6,风险的类型,纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险不同承担者的风险,7,面对风险的主观承受能力,W（财富）,U（效用值）,风险喜好,风险中庸,风险厌恶,风险管理具有正负二个方面。

正面是使积极事件（机会）的概率和后果最大化，反之，负面的则使消极事件（损失、危害）的概率和后果最小化。

8,风险的属性,组织外部的不确定性

（1）目标不确定；

（2）需求不确定；（3）项目的外部干系人的影响和作用不确定；（4）自然、政治、经济、法律、技术等的环境不确定。

9,风险的属性,组织内部的不确定性

（1）目标不确定：

对项目认识不足，造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误，使项目从开始阶段，就处于目标错误的风险。

（2）管理不确定：

由于项目内部的一系列管理处于无序状态，因此，项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下，项目的后果不可预测，造成项目的目标实现的不可确定性。

（3）技术不确定：

项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术，项目以此技术为核心的实现，有很大的失败可能，项目成功的几率要依赖这个核心技术的成功。

因此，项目成功与否，具有很大的不确定性。

（4）变更不确定：

项目实施过程中，随时可能发生需求的变更。

项目组对于涉及到项目的重大变更，没有有效的控制机制，项目组在用户频繁、巨大的需求变更面前，随波逐流，项目组生存在一个动荡的、没有保证的环境中。

10,风险的属性,

（1）普遍性：

风险是普遍存在的，特别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。

（2）随机性：

风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。

（3）相对性：

同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。

（4）可变性：

在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。

（5）可管理性：

我们这一章，就是介绍，风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。

11,防范风险的重要性,既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解风险来源、性质和发生规律，通过有组织、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会风险的机会并导致成功。

如果把风险防范和风险管理，看成是实质上类似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。

投资当然需要成本，成本因素取决于项目的性质、规模、企业的经验和资源，也取决于项目的风险管理，包括风险的识别、规避、控制等。

12,风险管理的目的,1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁,2.通过风险的管理变被动的面对风险，即消防状态为主动面对风险，即钓鱼状态。

3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHINGFIRST的原则处理紧急事件,13,风险大小,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,14,降低风险的思路,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,15,风险管理的思路,不论主观因素还是客观原因风险=损失可能性所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能性）和危害的影响（损失）二个方面着手。

16,PMBOK的风险管理过程,利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。

（1）风险计划编制：

决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。

（2）风险识别：

确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。

（3）风险定性分析：

对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。

（4）风险定量分析：

测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。

（5）风险应对计划编制：

开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。

（6）风险监控：

在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。

17,风险管理过程是一个反复迭代的过程,明确目标,风险识别,风险分析与评估,抉择策略、设计规律和应对方案,实施方案,评估与审核,18,风险管理与项目管理的关系,19,1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险的定性分析4项目风险的定量评估5项目风险计划6项目风险的跟踪与控制7项目风险管理工具,目录,20,2项目风险识别,21,项目风险识别,项目风险：

造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。

IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。

财富公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望。

22,认识项目风险的来源,项目风险识别的来源1、与产品有关的来源2、项目其他计划的来源3、历史记录来源项目本身、项目管理、项目历史记录,23,风险识别的依据,风险管理计划项目计划输出风险分类历史资料,24,风险识别方法,文件审核信息收集手段检查表假设分析图解手段,25,故障树,项目延误（E）,不能及时更换（B）,设备损坏（A）,与,E=AB,26,故障树,项目延误（A）,到货延误（D）,运输损坏（C）,或,A=C+D,27,故障树,E=AB=（C+D）B=CB+DB含义：

“设备损坏”并且“又不能及时更换或者“运输损坏”或“到货延误”都可以导致最终事件-项目延误。

28,项目风险产生的来源,1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素,29,项目风险产生的来源,产品定位与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险。

商业影响与管理或市场所加诸的约束相关的风险。

客户特性与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。

开发体系与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险。

开发环境与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。

开发技术与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的“新奇性”相关的风险。

团队状况与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险。

30,硬件集成项目风险产生的原因,1、产品的日趋复杂性2、依赖多个厂家的支持和技术来源3、采用产品组合和功能交叉的方法4、项目管理与企业战略的紧密结合5、产品更新周期的缩短6、满足顾客需求7、市场的激烈竞争8、参与者的利益不同9、多方面专业技术的集成10、依赖更复杂的工具,31,主要软件项目的风险,1、项目规模风险2.需求风险3.外部因素风险4.内部管理风险5.技术风险,32,软件项目风险产生的原因,1、产品定位错误（包括市场定位）2.人员流动3.项目管理失败4.开发目标不明确或摇摆不定5.开发计划执行受到严重影响6.技术方案有缺陷项目经费超支或不足8.开发环境及过程管理混乱9.产品质量低劣10.需求发生变化,33,风险识别的输出,1、风险2、激发征兆3、对其他过程的输入,34,1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险的定性分析4项目风险的定量评估5项目风险计划6项目风险的跟踪与控制7项目风险管理工具,目录,35,风险分析与评估,风险分析的原则：

建立一个尺度，以反映风险发生的可能性描述风险的后果估算风险对项目的影响标准风险预测的整体精度，防止产生误解,36,风险定性分析与评估,风险核对识别表,风险影响排序表,综合风险评估表,风险分类表,风险概率排序表,项目风险表,37,定性分析软件开发各阶段的风险,38,39,40,项目风险衡量,风险事故发生造成损失衡量损失发生概率衡量,41,项目风险衡量风险概率表,42,项目风险衡量问卷调查,对于调查表格，设计了以下5个问题：

（1）我有合适的用户吗？

（2）我是否尽早并且经常让用户参与？

（3）我是否与用户建立了良好的关系？

（4）我是否方便了用户的参与？

（5）我是否发现了用户需要什么？

对这5个问题，每回答一个“是”，就给3.8分（总分之和为19分）。

因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。

43,项目风险衡量风险影响表,44,项目风险衡量风险排序表,45,项目风险衡量风险形势评估,46,1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险的定性分析4项目风险的定量评估5项目风险计划6项目风险的跟踪与控制7项目风险管理工具,目录,47,4风险定量分析与评估,风险定量分析与评估的原则:

（1）全面周详的原则

（2）综合考察的原则（3）量力而行的原则（4）科学和实事求是的原则（5）系统化、制度化、经常化原则,48,风险定量分析与评估,定量分析的量化要素选择

（1）投资者对风险的容忍度。

不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍限度,举例如下：

一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10亿美元的合同花费$500,000.00制作一计划书，而一个收支相抵的公司则不会。

一个组织也许认为15%的误差机率是高风险的，而其它组织却认为这个机率风险很低。

（2）风险因素：

我们在风险识别中已经讨论过的哪些风险因素。

（3）潜在风险事件：

我们也讨论过，不再细谈。

（4）成本评估：

在成本管理中，我们讨论的可能影响项目的成本因素，这些也是项目的风险。

（5）运作周期评估：

在时间管理一章中，我们讨论过项目时间估计，既然是估计，它也是项目的时间风险。

49,风险定量分析与评估,定量分析的方法期望资金额法期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。

风险事件的可能性-对一个假定风险事件发生可能性的评估。

风险事件值-风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。

这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。

比如，由于付出过高价格制定的计划书的A项目与B项目认定了损失有形资产$100，000的相同风险概率。

如果A项目认定只有极少或没有造成无形资产损失，而B项目预计所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不离开该行业，那么两种风险则不同了。

在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损同低概率的大亏损等同起来会产生巨大差异。

如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么“预期资金总额”也总是被作为一种输入值，以进一步做分析（如决策树等）。

50,风险定量分析与评估,定量分析的方法统计数合计法统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本合计，以计算出整个项目的成本的变化范围（如我们在时间管理一章所述，从估测的工期变量来计算项目完成时的可能数据的变化范围。

）可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项目预算或提议价格的相对风险，下表说明了如何在项目变化范围评估中运用“力矩法”的技巧。

51,定量分析的方法,52,风险定量分析与评估,定量分析的方法模拟法：

模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。

较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。

大多模拟项目日程表是建立在某种形式的蒙特洛分析基础上的。

这种技术往往由全局管理所采用，对项目预演多次以得出下表所示计算结果的数据统计分。

53,定量分析的方法,54,风险定量分析与评估,决策树法：

决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。

决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表示），如下图系一个典型的决策树图。

定量分析的方法,55,风险定量分析与评估,交汇点法：

如图：

工程1、2、3都预计耗工期12天2天，CPM（关键路径法）计算出A至B里程所耗用工期为12天，但工程1、2、3之中任何一个工程如产生延期，实期工期都会超过12天，就算其它工期在12天内完成。

定量分析的方法,56,风险定量分析与评估,技术评审法（PERT法）：

在第五章（项目时间管理）中介绍过。

根据悲观的、乐观的和一般的估计，计算加权平均：

PERT=（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6专家判断法：

专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。

比如，风险事件可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率，和具有强烈、温和、有限三种影响。

定量分析的方法,57,1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险的定性分析4项目风险的定量评估5项目风险计划6项目风险的跟踪与控制7项目风险管理工具,目录,58,5风险计划制定,

（1）研究风险管理策略

（2）制定风险管理方案（3）确定风险管理计划（4）制定风险应对计划,59,风险管理策略,风险避免风险减轻风险自担风险转移风险共担,风险控制,风险接受,60,项目风险应对选择策略,损失小损失大,概率大概率小,A,B,C,D,61,风险管理计划制定,项目管理计划重点放在整个项目过程全范围的风险管理，它至少应包括：

（1）确定项目的风险管理目标：

（2）确定项目的风险管理策略：

（3）定义项目的风险管理程序：

（4）提炼项目的风险应对计划要点：

（5）提供项目的风险应对计划模板：

（6）定义项目的风险管理验证标准：

（7）明确项目管理措施的实施主体和责任人：

（8）指明项目风险措施的资源来源与获得方式：

（9）明确项目风险过程信息记录的获得和管理机制：

62,风险管理计划制定,.引言文档的范围和目的主要风险综述责任：

a.管理者、b.技术人员.项目风险表对项目组而言的项目终验前所有风险的描述影响概率及影响的因素.风险缓解、监控和管理缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤监控、被监控的因素、监控办法管理风险事件应对计划特殊的考虑.风险管理计划的迭代时间安排表总结,63,软件项目风险应对计划,

（1）在项目计划和项目进度中，标识出可能的延误风险。

（2）在建立项目需求定义的过程中，标识出需求不确定或不足的风险，并建立补救措施计划文档，此计划将贯穿整个项目软件生命周期。

补救措施计划应包括以下方面的工作：

对需求的可选项识别、可选项影响度评估、可选项的技术可行性，和可选项使用时机的决定标准。

（3）在软件发行最初版本和主要的修订版时，标识可能的缺陷风险，在项目审查、确认阶段，要经过同行评审后才可发行。

（4）在有选择的项目里程碑处、在指定的风险检查阶段点、和在对软件项目有影响的计划重大变更过程中，都应对软件风险进行跟踪、再评估，和重新计划。

（5）当软件风险逐渐显著并需要被跟踪时，应在每周、每月或其它定期工作报告中加入风险跟踪表，以便跟踪。

（6）在每次检查和评审后，项目经理要检讨并修正风险级别。

同时，在平时，应利用风险监控所获得的信息，进一步精化风险评估和软件计划。

64,1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险的定性分析4项目风险的定量评估5项目风险计划6项目风险的跟踪与控制7项目风险管理工具,目录,65,6项目风险的跟踪控制,管理目标,系统方法,管理组织,风险信息,项目文化,66,项目风险的跟踪控制,1.不断的识别新的风险2.不断的分析风险的产生概率3.不断的整理风险表4.不断的规避优先级别最高的风险,直到风险消亡！

67,项目风险的跟踪控制,风险控制,主动的风险缓解方法是进行风险控制的最有效方法！

举例：

人员流动风险的控制分析,外在和内在两种方法的使用,68,1.识别,风险跟踪控制的基本原理,风险陈述,1.分析,3.计划,4.跟踪,风险Top10,5.控制,风险消除,整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划,69,1项目风险管理概述2项目风险识别3项目风险的定性分析4项目风险的定量评估5项目风险计划6项目风险的跟踪与控制7项目风险管理工具,目录,70,7使用MSProject2002管理项目风险,使用MSProject2002进行PERT分析使用蒙特卡罗模拟，进行时间预测和成本估计,71,本章小结与学习要点,风险管理过程术语和定义风险应对计划（策略）风险监控定性和定量分析技术风险的责任（高层最终对风险负责，项目经理对项目风险负责）,72,问题,68.你在管理在巴布亚新几内亚的莫瑞斯比港建设一个技术高度复杂，可防御入侵的高级数据中心项目。

为世界上最大的零售商之一建造的数据中心将容纳多达500台服务器，该零售商决定在亚洲启动一个电子商务计划。

虽然地点的选择经济上是很可行的，但台风的威胁促使你在马尼拉建造了一个后备中心以防本中心遭洪水袭击。

这种对风险的反应方式属于：

a被动回避b.降低风险c.主动接受d.逃避,73,问题,68.c.主动接受接受意味着接受风险的后果。

接受可以是积极主动的。

例如制定应急计划以备风险发生之需，或者是被动的接受，比如在某些活动超过限度后接受降低的利润。

计划,74,问题,69.以下关于证明为什么在项目中定量分析风险的统计方法不应适用的原因中哪一个是不正确的：

a输入的数据可能不正确或不完整b经理有时依赖计算机处理的结果；这种结果详细，令人印象深刻，但是不够准确，从而使决策变得困难c风险专家可能理解统计的复杂性，但难于表达他们掌握的东西d统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析,75,问题,69.d.统计技术被认为太理论化，而不适用于风险分析利用统计方法对风险进行定量分析有许多困难，但理论化不是其中的一个理由。

计划,76,问题,70.以下哪一项事风险管理中的纠正行为：

a.进行风险审计b.进行特别的风险反应规划c.执行应急方案d.进行风险评估,77,问题,70.c.执行应急方案在风险管理中，应急纠正行动是按照风险管理方案进行调整和变更以取得预期的效果。

包括执行计划的风险应对措施，如应急方案，或者执行临时措施。

控制,78,问题,71.你是建设一家猪场项目的经理。

地方居民和环保团体反对该项目。

他们提出了各种数据显示牲畜内脏和尸体将在当地埋葬，引起有害甚至有毒气体危害当地居民健康。

他们已经威胁要将公司告上法庭。

你已经花费了很多时间与这些团体交涉以平息他们担心。

在多次会议后，你说服你的管理上层同意将项目转移到其它镇外的场所。

这是哪种风险反应方式：

被动接受b.主动接受c.降低风险d.回避风险,79,问题,71.d.回避风险风险回避是指改变项目计划以消除风险或风险状态，或者保护项目目标不受削弱。

通常要求通过消除风险原因来消除特定风险。

计划,80,