第二章 管理思想的发展.pptx

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第二章管理思想的发展,第一节中西方传统的管理思想第二节古典管理理论第三节人际关系学说与行为科学第四节管理科学理论第五节二战后管理理论的发展,案例,联合邮包服务公司（Unitedparcelservie,UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。

为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训其员工，让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。

UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。

这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一个司机每天工作的详细时间标准。

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循,2,工程师们设定的程序。

当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开做准备。

然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙，他们看一眼包裹上的地址，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲门以免浪费时间找门铃。

送货完毕后，他们在回卡车的路上完成登记工作。

这种刻板的时间表是不是看起来有些繁琐？

也许是，它能带来高效率？

毫无疑问！

生产率专家认为，UPS是世界上效率最高的公司之一，举例说，联邦捷运公司（FederalExpress）平均每人每天取送80件包裹，而UPS却是130件。

在提高效率方面的不懈努力，对UPS的净利润产生了积极影响。

UPS所采用的程序就是科学管理的成果,3,第一节中西方的传统管理思想,一、中国传统的管理思想二、西方传统管理思想的发展,4,

（一）中国传统管理思想的观点,顺道重人人和守信利器求实对策节俭法治,5,

（二）西方传统的管理思想,A、查理阿克莱特：

机械建厂、劳动分工、纪律、管理5000人等。

B、亚当斯密：

国民财富的性质和原因研究，第一次阐述了劳动分工理论。

C、小瓦特和小博尔顿：

进行管理分工、编制生产计划、人事管理、工作研究、福利制度等科学管理制度等。

D、马萨诸塞车祸：

所有权和管理权的分离,6,E、罗伯特欧文，最有成就的实业家之一，人事管理的创始人。

F、查理巴贝奇的作业研究和报酬制度G、尤尔的工厂秩序和法典H、汤尼的收益分配制度I、哈尔西的奖金方案,7,（三）系统的管理理论的产生背景,管理在社会发展过程中一直存在：

经典案例：

长城、金字塔的建立；罗马天主教会组织亚当斯密1776年国富论“组织和社会将从劳动分工中获得巨大的经济利益”论断20世纪以前对管理最重要的影响：

产业革命1、机械力取代人力劳动分工、大量生产；铁路系统扩展2、大公司出现和发展，需要规范的管理理论产生才能够进行正规化管理。

3、生产效率低是19世纪末、20世纪初美国企业遇到的最大挑战。

8,第二节古典管理理论,一、泰勒的科学管理思想二、法约尔及其管理过程理论三、韦伯的行政组织理论体系,9,一、泰勒的科学管理理论,1.着重研究如何提高单个工人的生产效率工作时间定额化工作方法标准化能力与工作适应；差别计件工资制计划职能与执行职能的分离,10,2.实施上述理论的步骤分析工作环境：

要做的工作，谁来做，管理者能够给予什么好方法进行工作操作分析，如何根据工作需要和工人技能分配合适的工作每一项工作制定具体的定额，根据性质和要求，精心挑选合适的工人。

安排就绪后，管理人员与工人密切合作，做好各自范围的工作。

11,3.怎样评价泰勒的科学管理思想？

（1）简述泰勒的科学管理思想观点

（2）放在管理发展史中评价其贡献（3）用发展的观点评价其不足,12,二、法约尔的组织管理理论,着重研究管理职能和整个组织结构。

1、法约尔的贡献：

工业管理与一般管理企业的基本活动和管理的五项职能；管理的条原则提出了管理的职能,13,三、韦伯的行政组织管理体系,韦伯的贡献：

三种类型的权威：

个人崇拜式权威、传统式权威和理性合法权威；理想的行政组织体系的特点：

明确分工、按等级原则对各种职位进行安排，自上而下的等级链、经过正式考核选拔员工等。

14,第三节人际关系学说与行为科学,时代背景发生了巨大的变化，管理实践和管理论随之改变。

一、梅奥及其霍桑试验观点：

社会人假说；正式团体之外，存在非正式组织；提高工人的士气；企业应采用新型的领导方法，改变职工与领导之间的关系,15,二、行为科学学派的主要理论：

1.马斯洛的需求层次理论2.赫茨伯格的双因素理论3.麦格雷戈的X、Y理论；4.Z理论,16,第四节管理科学理论和系统管理理论,一、管理科学理论定义：

以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。

1.以经济效果好坏作为管理活动评价标准2.借助于数学模型找出最优的实施方案3.依靠计算机进行各项管理4.强调使用先进的科学理论和管理方法,17,二、系统管理理论,定义：

运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。

组织是一个系统系统与环境不断的进行物质、能量和信息的交换。

管理者必须把组织的内部和外部环境的各种因素看作是一个有机整体。

使组织的各个部分之间以及组织和外界环境之间保持动态平衡，提高组织的整体效率。

18,第五节二战后管理理论的发展,一、管理丛林二、权变管理理论三、战略观点四、全面质量管理五、20世纪90s管理理论的新发展,19,一、管理丛林,1.社会合作系统学派：

巴纳德2.经验或案例学派：

杜拉克3.社会技术系统学派4.人际关系行为学派5.群体行为学派6.决策理论学派7.沟通中心学派,20,决策理论学派,以统计学和行为科学作为管理研究的基础代表人物：

西蒙观点：

1.管理就是决策2.决策分为程序性决策和非程序性决策,21,二、权变管理理论,管理没有一套绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，哪种理论和方法有效，要视组织的实际情况和所处的环境而定。

组织各子系统之间，组织与环境的主要变量之间存在相互依存、相互影响的关系。

环境是自变量，组织是因变量。

因变量随自变量的变化而变化。

“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”，普遍的权变变量是：

组织规模、任务技术的例行性、环境的不确定性、个体差异等。

22,三、战略管理,钱德勒的战略与结构安索夫的公司战略波特的竞争战略和竞争优势等,23,四、全面质量管理,戴明和朱兰：

由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。

1、强烈地关注顾客；2、坚持不断地改进；3、改进组织中每项工作的质量；4、精确的度量；5、向雇员授权。

24,五、20世纪90s管理理论的新发展,

（一）学习型组织彼得圣吉第五项修炼

（二）精益思想（三）业务流程再造（四）核心能力理论,25,

（一）学习型组织与传统型组织（为什么需要不断学习）,管理者的主要责任是培育学习的环境，以建立整个组织的学习能力,26,学习型组织的五项修炼,1.自我超越2.改善心智模式3.建立共同愿景4.团队学习5.系统思考,27,

（二）精益思想精益思想源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式，在制造业中的应用，即“精益生产”。

其核心是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。

极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力，精益生产要求以少而精的生产要素投入管理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。

它的基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。

精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。

28,（三）公司再造,迈克尔哈默、詹姆斯钱比1993公司再造分工理论主导社会组织，效率日益低下公司再造是根据信息社会性的要求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、营销、人力资源、财务等，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。

采取再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多,29,（四）核心竞争力,1.核心竞争力理论的产生从长远考虑，企业的竞争优势来源于比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，即具有强大竞争力的核心能力。

但由于任何企业拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。

30,2.核心竞争力的概念,所谓核心竞争力，即企业内部经过整合的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

例如，本田公司的引擎设计及制造能力，联邦航空公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，都使他们在本行业及相关行业的竞争中立于不败之地。

一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。

企业核心竞争力的表现形式多种多样，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。

31,佳能是日本著名的电子企业，其经营模式特点是拓展核心技术专长，发展核心技术产品。

佳能公司成立之初名为日本经济光学工业株式会社，主要生产照相机。

在半个多世纪中，它由一家生产照相机的企业发展为世界知名的现代大型电子集团公司，这都要归功于其在日本同行企业中遥遥领先的核心技术能力，佳能公司也因此多次获得日本通产省的嘉奖。

经过几代佳能人的不懈努力，佳能在光学镜片、成像技术和微处理控制技术等领域都掌握了核心技术。

佳能拥有的这些核心技术为其带来了双赢的结果，使其既拥有了高端的科技成果，也实现了营销利润的大幅递增。

佳能正是通过拓展核心技术专长最终把相关产品和最终产品扶植起来。

佳能的核心能力呈典型的“轮辐”状。

佳能充分发挥其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的技术核心技术专长和优势，有效拓展市场，成功地辐射照相机、复印机、激光打印机、成像扫描仪、传真机、计算机和数字控制办公系统等领域，生产出300多类最终产品，建立了具有极高信誉的全球品牌。

佳能就是通过核心技术拓展它的核心产品和最终产品，培育了核心竞争力，并获得了巨大的回报。

32,本田的核心竞争力是几代本田人共同努力的结果。

它所坚持的合作、敬业、创新的核心价值观是现代企业精神的综合体现。

【案例】本田公司成立于20世纪四五十年代，最初只是一家家庭小企业。

本田公司发展起来以后，为了开发新技术，拓展核心技术专长，于1960年成立了株式会社本田技术研究所，由公司创始人之一的本田宗一郎亲自出任所长。

他们的目的有两个：

一方面通过研究所来开发新技术，提高新技术研发能力；另一方面是培养接班人。

本田公司的另一位创始人藤泽武夫主管公司人事和销售，他与本田各负其责，默契配合、团结协作，最终成就了本田大业。

本田的历任社长都是研究所培养出来的。

1969年，日本政府为了控制空气污染，提高了汽车尾气排放标准。

本田技术研究所年轻的工程师久米是志提出用水冷发动机代替空冷发动机，可以降低排污量，但社长本田宗一郎坚持认为水冷技术还不成熟，采用空冷发动机同样可以达到政府的汽车尾气排放标准。

久米是志没有因为对方是社长而屈服，为此罢工一个月，并躲入一家修道院。

最后本田宗一郎为久米是志持之以恒的钻研精神所感动，出于对公司发展的长远考虑，放弃了自己的观点，虚心地把久米是志请了回来。

后来的事实表明，这一步非常关键，水冷技术成为发展主流，本田公司也因此得到了更大的发展。

久米是志后来成为本田的第三任社长。

无论是本田宗一郎还是久米是志，都具有一位出色的企业家所必备的事业心和前瞻性眼光。

这个案例告诉我们，打造企业核心竞争力与企业家的合作精神、敬业精神和创新精神密不可分。

本田的几代领导人，为了相同的目标不懈努力，才让本田有了今天的发展和成就。

本田的核心竞争能力，恰恰就是企业精神的完美体现。

33,英特尔模式美国英特尔公司是世界最大、技术实力最雄厚的半导体制造商，全世界85%的个人电脑上都打着“内装英特尔”的标志，它生产的电脑硬件在全球占有最大的市场份额。

英特尔的成功源于创新不止的精神和严格的人才选拔机制。

【案例】在规模和技术层面上，没有哪一家公司能和英特尔媲美。

英特尔的核心竞争力主要体现在微处理器开发和制造方面，而这种竞争力来自于它的创新思维和先进的人才观。

（1）芯片对制造技术要求非常高，生产一个芯片报废的可能性约有3040%。

英特尔清醒地认识到自己在加工制造上存在的不足，他们通过学习日本，让自己拥有的先进技术与日本精湛的制造工艺完美结合，生产出品质一流的产品。

英特尔保持了自己在技术上的领先优势，并始终走在创新的前列。

（2）英特尔有着严格的人才挑选和管理机制。

英特尔的技术始终不断地创新，而保持这种创新能力主要是靠人才机制。

英特尔招收精力充沛、精明强干、富有才华的年轻人，对应聘者进行严格的测试。

（3）英特尔的高层领导人如摩尔、格鲁夫等，不搞特权，不讲待遇，与员工平起平坐，树立了虚心、谦逊的良好的企业领导形象。

英特尔开发出了286、386、486、586、奔腾、奔腾、奔腾、奔腾等一代代产品，都是不断创新的结果。

它就像一颗奔腾的心，生生不息、创新不止。

34,微软模式美国的微软公司家喻户晓，世界产业的头号巨人，它和英特尔分别在软件和硬件领域具备一流的竞争力，两者资源共享，优势互补，相互推动。

微软的经营模式和英特尔截然不同，它所制定的国际标准是客户、软件商、硬件商以及附件商们共同依赖的、最具影响力的行业标准。

公司在和微软公司的新技术竞争中元气大伤，损失惨重。

苹果公司、网景公司等富有实力的大公司也都在和微软的竞争中遭受了重创，特别是首先开发了互联网技术的网景公司。

当时微软已经具备了强大的实力，但为了争夺互联网这个至高点，网景公司仍然和微软在行业标准上展开了一场激烈的竞争。

但微软采取了巧妙的策略，它不是建立新的标准，而是在后面篡改网景的标准，致使网景狼狈不堪，不得不放弃软件和网络，最后被美国在线收购。

这个案例表明，在当代企业竞争中，难度最大的是行业标准竞争，并且竞争越来越残酷。

实力的简单对比并不能决定最终的成败。

决策一定要慎重、周密，在对自身实力有了清醒的认识和定位后，再来考虑是否参与角逐和竞争。

步步为营、谋略得当，才不至于被竞争浪潮吞没。

35,谢谢！

36,