年度中国培训行业研究报告.docx
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《2017-2018年度中国培训行业研究报告》。
本次行业研究成果丰硕，包含九个篇章：
第一章培训管理者：
认知改变决定价值地位
第二章内训师队伍：
敏捷赋能成为杠杆支点
第三章培训评估：
让培训摆脱形而上学
第四章课程体系建设：
成为员工学习指南针
第五章项目设计：
运筹帷幄且决胜千里
第六章内容开发：
企业培训的王道
第七章游戏化学习：
企业培训的大势所趋
第八章领导力培养：
不曾改变的主题与难题
第九章业绩改善：
回归企业培训的初衷
一、培训管理者：
认知改变决定价值地位
企业培训的终极目的是助推业绩+引领战略。
随着经济发展和商业竞争全球化趋势的到来以及新技术、新模式的应用，在企业面临着内外部变革与转型的形势下，培训日益被企业认为是一种促进和引领业务转型的工具。
为此，企业培训管理者需要从企业培训的认知定位到落地实践进行一系列的改善与提升。
本次行业研究结果发现，培训管理者需要从三个方面着手：
1、将企业培训定位为：
助推业绩+引领战略
企业是否把培训作为业绩改善与提升的一种干预手段、是否把培训提升到战略的高度，主要受三个核心因素的影响：
企业发展阶段、企业培训成熟度、利益攸关方看待培训的视角和思维方式。
l企业发展阶段。
从企业发展阶段这个维度进行统计分析，处于规范管理期（67.9%）和快速成长期（63%）的企业最为关注培训是否能够有效地支持到业绩结果的改善。
l企业培训成熟度。
企业培训成熟度可以划分为五个层级：
可视化、标准化、体系化、绩效性、战略性。
从本年度问卷调研结果来看，61%以上的企业培训成熟度处于“可视化”或“标准化”的阶段。
l利益攸关方看待培训的视角和思维方式。
本次行业研究访谈过程中，出现频率最高的困惑和抱怨是：
培训方认为业务方总在挑剔培训的质量、质疑培训的价值和作用，而业务方总在说培训方不懂得业务的诉求、提供不了业务发展所需要的培训。
造成双方对培训定位产生如此巨大差异的根本原因在于二者看待培训的视角和思维方式的差异。
培训方关心能力如何提升，而这并不是业务方思考的起点，也不是业务方希望达成的终极点；业务方希望通过问题的解决，实现业务结果达成，这又没有被培训方充分的关注和重视。
可见，培训方和业务方并不在“同一频道”沟通！
解决培训方与业务方不在同一频道沟通和理解问题的方法是采用“以终为始”的思维方式，培训方需要把业务结果这个“终点”作为业务问题解决的起始点，把培训定位为如何协助业务方解决业务问题，而不是仅仅停留在狭义的能力提升。
2企业培训工作目标设定为：
嵌业务+做专业
本次行业研究结果表明，企业对培训的定位已经在趋向于“助推业绩、引领战略”。
是否能够将这个定位落到实处，取决于企业中培训工作开展的优先排序方式，即培训管理者把哪些工作事项作为工作重点并且为这些重点工作设定明确的目标。
参与访谈的企业大学校长以及业务方管理者一致认为：
培训方应当精通培训专业，将培训融入到业务过程中去，把培训做到专业化、系统化。
嵌业务：
厘清培训与业务逻辑之间的关系。
对于培训管理者而言，若要精准地分析和诊断在哪些业务关键环节和节点上存在问题，尤其是分析其存在怎样的“人才问题”，培训管理者需要读懂“三张图”：
公司经营战略地图、财务“三张报表”以及公司人才地图。
做专业：
建设“两支队伍”+“三个体系”。
企业培训及人才发展工作要走向专业化和可持续性，则关键要害在于着力打造“两支队伍、三个体系”，即培训管理者队伍、讲师队伍、内容资源体系、培训运营体系和质量评估体系。
3工作角色转变为：
设计者+赋能者
在针对企业培训的认知看法中，企业培训管理者自身以及企业里的培训利益攸关方对培训管理者的角色定位一直处于模糊不清的状态，或者存在观点不一的情况。
本次行业研究结果表明，总体来看，培训管理者承载着两大角色：
设计者和赋能者。
在赋能这个角色功能上，具体划分为三种角色形式出现：
培训师、引导者、咨询师。
当培训管理者针对企业业务问题，以咨询师角色身份参与问题分析诊断和问题解决时，培训方与业务方的协作关系往往以助手、专家、合作伙伴三种角色关系中的一种或者多种形式存在。
二、内训师队伍：
敏捷赋能成为杠杆支点
本次行业研究结果显示，之所以越来越多的企业开始着重和加强内训师队伍建设，是因为内训师是撬动企业人才培养杠杆最合适的人选。
内训师基于自身丰富的专业知识和经验以及对业务的精通和了解，能够快捷、有效地进行员工培养和能力提升，从而打造企业业务发展和组织战略目标实现所需要的梯队人才。
对于企业培训管理者而言，如何打造内训师管理体系，如何针对内训师进行敏捷赋能，成为了如何撬动企业人才培养杠杆的支点。
由于企业文化、组织机制以及培训管理者在内训师队伍建设工作上缺乏必要的专业指导，企业在内训师选拔、培养、使用、留任等管理上，并未形成完善的机制。
1内训师规划与选拔
参与调研的企业培训管理者认为，在内训师的规划上，需要两种方法并行综合使用——自上而下的推导和自下而上的调研。
自上而下的推导是指从战略重点出发，判断并聚焦关键业务方向（核心岗位、岗位序列或者业务领域）及其所需关键能力，进而确定提升能力所需的课程主题方向以及讲师类型（专职讲师或兼职讲师）。
同时通过对业务部门的需求调研，做结果验证。
在其后的内训师选拔中，企业培训管理者认为需要在三个环节把好关：
锁定选拔对象群体、建立选拔标准、确定选拔方式和流程。
2内训师能力培养
本次行业研究结果表明，在内训师培养上，企业正在采用“1+4”模式，即“一个原则，四个结合点”进行内训师队伍打造。
“1”代表一个原则：
以终为始。
以支持业务开展、培养梯队人才、实现组织目标为终极点作为内训师能力培养的出发点，确保内训师培养的针对性和有效性。
企业采用四个结合点，是指企业内训师能力培养不再仅仅承载“能力提升”一个目的，而是以能力培养为中轴线同时承载和实现内训师体系建设的四重目标，分别为：
能力培养+职业路径规划、能力培养+资质等级评定、能力培养+内容资源创造、能力培养+业绩改善。
3内训师任用与激励
此次行业研究结果表明，内训师的使用与调配方式需要根据企业的规模和组织结构而定。
对于规模不大，组织结构简单的企业来说，内训师的调用相对简单。
对于集团性的企业，内训师在级别（不等同于资质等级）和任用归属上有所划分。
调研数据显示，内训师激励是内训师管理中所面临的关键挑战之一。
如何激发内训师的工作积极性是企业培训管理者始终在探索和实践的方向。
参与调研的企业培训管理者认为，内训师激励需要从三个方面入手：
氛围营造、精神鼓励和物质奖励。
一部分企业采用“部落文化”、“内训师联盟”等方式塑造分享文化、提升内训师的独特价值感和归属感。
同时，通过奖章授予、表扬通报、专属工具配备、荣誉称号（例如资质等级称呼）等方式加强内训师的荣誉感。
通过给内训师更高的课酬、学习资源、礼物等方式加以物质激励。
更重要的是，建立能够支撑和保障上述激励方式发挥作用的激励机制。
目前常用、易用且有效的方式之一是内训师积分制。
积分制管理的基本要素有积分事件、积分值和积分标准值。
三、、培训评估：
让培训摆脱形而上学
企业对培训评估的认知和实践的发展呈现以下特征：
从“附加”到“必须”——开始认为评估是培训不可或缺环节。
业务更关注的是“培训出来的人是否能够完成业绩？
”领导更关注的是，“培训能够助推业绩，培训的收益怎么衡量？
”来自组织和业务的拉力，以及培训管理者自身的推力，使更多的企业高层以及培训管理者越来越关注培训评估。
从“浅显”到“深入”——评估层级应用逐步向第三级扩展。
从调研数据的往年同比来看，2017年，更多的企业通过对主管、同事、下级进行评估来关注到学员参训前后行为的变化，占比为41.8%，较2013年和2016年有较明显的提升。
访谈结果表明，培训成熟度较高的企业开始尝试三级行为改变的驱动措施的应用、甚至开始进行驱动系统的建立。
从“随意”到“系统”——从关注评估方法到关注评估机制。
本次行业研究结果显示，企业对培训的定位和期望在逐年拔高，由单纯的“能力提升”逐步转向为“助推业绩”、甚至“引领战略”。
为了能够达到企业对培训提出的新的期望和导向，培训评估机制的建设是一个值得培训部门采用的有效手段。
从本次行业调研结果来看，仍然存在着很多因素影响和阻碍着培训评估工作的开展。
43.4%的企业认为，阻碍培训工作开展的因素是“没有足够的人力支持”；40.6%的企业认为，培训评估工作推进力不从心是因为“还不具备必要的评估知识和技能”。
此外，对培训的结果和期望不明确、缺乏业务合作和高层支持也是关键的阻碍因素。
虽然企业对培训及对人才培养越发重视，但企业培训部门以及培训管理者却没有感受到培训职能应有的“中心化”地位，反倒是感觉培训在企业里变得越来越“边缘化”呢？
行业研究结果显示，其主要原因在于培训部门以及培训管理者在四个方面应该做好但却没有做到位。
避免培训被边缘化，不断提升培训价值，可以从下列四个方面入手。
突破瓶颈—提升培训评估专业能力。
具体的方式和途径包含但不仅限于：
阅读培训评估专业书籍、参加专业交流平台互动学习、参与效果评估咨询项目、参加认证项目学习。
体系保障—建立评估规则和机制。
此次行业研究结果发现，评估体系的建立着重抓好三个方面工作：
建立科学的评估维度、建立信息获取机制、采用科学的数据分析工具和方法。
融入业务—建立合作伙伴关系。
建立合作伙伴关系的两个要点：
第一，了解业务，换位思考；第二，确定培训的利益攸关方，找到共同利益并达成价值共识。
以终为始—有力呈现培训价值。
如何让高层以及业务方感受到、看到培训的价值，对于培训管理者来说，需要将“以终为始”的培训评估思维融入到培训的整个过程。
四、课程体系建设：
成为员工学习指南针
课程体系属于内容资源体系的一个重要构成部分，是企业中各级员工胜任岗位要求所需的学习发展规划。
组织战略转型发展对企业关键人才的需要更多，能力素质要求更高，人才能力提升的速度要求更快，需要人才培养具有“体系性”。
业务部门需要培训方对受众对象学什么、怎么学、如何评价学习结果等具有“实用性”。
除此以外，课程体系为员工实现职业晋升及发展提供了强有力的辅助和支持。
为了减少培训的无序性和随机性，企业在内容资源建设导向上产生由“外”向“内”的转变，内部构建人员培养的课程体系。
课程体系的搭建成为企业进行梯队人才培养的一个重要途径，尤其是企业由经营型向管理型迈进的时候，同时也是企业吸引和留用人才的一个关键抓手。
从企业类型看，能源与资源行业在课程体系搭建领域的能力达到了较高水平，其次是金融和保险行业和生命科学与医疗保健行业（41.3%）。
相对而言，标准化程度和规范成熟度较高的行业比较重视课程体系的搭建，较为关注员工能力的系统性培养。
因为不同的业务需求和人才培养目标，企业在搭建课程体系时所采取的切入点各有不同。
到目前为止，企业通常会从下列某一种或者几种方式混合切入进行课程体系搭建。
基于岗位或者岗位序列的课程体系搭建是指，以岗位或岗位序列作为课程体系搭建的主体对象，可以系统全面地训练员工岗位胜任技能，能够为岗位资质认证培训提供体系化的参考依据；
基于工作流程的课程体系搭建和应用适合于流程操作过程中跨团队、跨职能的角色分工和操作协同能力的训练；
基于价值网络的课程体系系梳理，也叫做基于业务功能板块的课程体系梳理，充分考虑到了工作协同的经常性、多元化、虚拟化的工作方式变化，让学习主题具有更强的灵活性和自适应性。
随着移动互联网技术的发展，微学习已经是未来企业学习的主流形式之一，微课也成为目前广受欢迎的一种学习授课方式。
在2016年的研究结果表明，9.8%的企业已经通过微信、微课的移动学习方式展开企业内部学习活动。
今年的调研结果显示，采用微课移动学习的企业占比为17.3%，增加幅度为7.5%。
微学习等先进学习技术的应用、学习的智能化和趣味化代表未来的发展趋势，但调研数据显示移动微学习仍未在企业形成真正的学习潮流。
如何将微学习在企业真正运作并发挥价值？
访谈结果表明，企业需要着手打造符合自身业务需求以及员工培养目标的微学习体系。
微学习体系的建设需要从三个阶段以及三个角度完成。
第一，构建微学习课程体系；第二，批量开发微学习课程；第三，微学习运营推广实施。
五、项目设计：
运筹帷幄且决胜千里
本次行业调研统计分析结果表明，仅有28.5%的企业培训管理者能够设计开发出让利益各方基本满意的培训课程或培训项目。
5.9%的培训管理者能够设计开发出高质量的、超出利益各方预期的培训项目。
学习项目设计是人才培养流程中的一个必需环节，但从学习项目设计的专业化水平来看，企业培训管理者目前的整体水平还比较低。
做好项目设计，确保项目的可操作性和人才培养目标的可达成性，需要遵循项目设计“三部曲”。
第一，在项目需求诊断阶段，项目设计者需要通过战略解读、业务分析，完成需求信息的收集整理，同时需要根据需求分析结果建立整个学习项目的价值证据链。
这个阶段是定项目方向和终极目标，至关重要。
第二，在学习项目框架设计阶段，设计者需要设计学习旅程并且针对学习旅程选择和配置最恰当的学习资源。
这个阶段是进行学习项目的主体框架设计，将决定整个学习项目是否能够支撑项目目标的达成，满足利益各方对项目的期望和要求。
第三，在运营设计阶段，设计者需要进行运营模式设计、效果评估方法设计以及项目结项设计。
此阶段将决定学习项目是否能够落地以及如何展现学习项目的价值。
六、内容开发：
企业培训的王道
调研结果表明，之所以企业越来越重视学习内容的开发而不是直接购买，是因为定制开发学习内容本身就是组织经验萃取和应用的过程，同时，定制开发的内容更加贴合业务需求。
为了满足企业员工个性化的学习需求，学习内容的载体形式越来越讲求多样化、方便性、实用性。
调研结果显示，由组织经验和知识沉淀开发而成的学习内容存在的形式有：
在线微课、线下精品课程、教学案例、在岗带教手册、知识问答库、工作辅助工具（工具、模板、表单）等。
在线微课。
从企业实践来看，尽管企业的微课开发在不断发展与成长，但离成熟与稳定的发展状态还有一定的差距。
本次行业研究发现，企业培训管理者需要对微课开发以及微课的应用具有下列三个方面的正确认知，方能避免在微课开发和使用的道路上“走弯路”，即体系化建设、专业性开发、针对性应用。
线下精品课程。
调研结果显示，有90.9%的企业在以不同的形式进行课程设计与开发，其中43.2%的企业会请课程开发人员和业务专家一起开发课程。
做好精品课程开发需要把握好三个关键点：
找对专家、重视验证、快速应用。
参与行业研究访谈的企业培训管理者认为，互联网技术带来了学习形式的变革与进步，企业培训方式和手段也在日新月异、推陈出现。
但是，归根结底企业培训的“内核”仍然在于内容，即内容为王。
调研结果显示，企业培训内容开发的趋势聚焦点将集中在三个方面：
敏捷、多元、变现。
敏捷。
敏捷不仅仅指快速完成培训内容开发，更是对内容需求的高效管理，是对内容快速迭代的过程。
行业研究结果表明，为了确保内容开发快速且高效，企业培训管理者需要遵循三个原则：
以客户为导向、快速迭代、赋能予人。
多元。
多元是企业培训对内容开发的另一个价值需求。
这源于培训人对培训效果的追求和目前立体化混合式学习模式发展的推动。
内容开发的多元体现在，内容形式的多元和实践方法的多元。
变现。
内容变现是指如何让内容更快、更好的产生应有的价值。
基于调研结果分析，让培训内容变现，需要做到内容结构体系化、内容质量精品化、内容应用在岗化。
七、游戏化学习：
企业培训的大势所趋
随着腾讯研究院2017年11月8日对《跨界发现游戏力：
面向垂直领域的游戏市场版图及价值报告》的发布，预示着中国企业以及游戏从业者对游戏业发展的认识翻开了新的篇章。
《跨界发现游戏力报告》指出，跨界应用游戏在医疗、教育、企业培训等垂直领域具有非常大的商业潜质和可观的发展空间，从2015-2020年间在以16.38%的年均复合增长率发展，市场规模将达到54.5亿美元。
本次行业研究统计分析结果表明，67.9%的企业认为游戏化学习是针对80/90后领导者培养最为有效且“可操作性”最强的学习方式。
原因在于这种学习方式能够更好的激发学习者的学习动力，让学习更为符合成人学习原理，从而更加有效地提升学习效果。
《游戏，让学习成瘾》的作者卡尔认为，游戏化学习不等同于游戏，一个高质量的游戏化项目需要基于游戏设计技术和教学设计理念的融合进行系统性的设计和思考。
否则，游戏化学习难以达到应有的学习目的。
一个完整的游戏化项目设计流程需要经过八个环节步骤：
学习目标制定、学员分析、游戏目标制定、核心动力选择、游戏机制设置、游戏元素匹配、奖励、积分和反馈规则制定以及保障因素考量。
研究结果表明，尽管游戏化学习已经开始得到越来越多的企业和企业培训管理者的关注，但游戏化在企业培训领域的应用仍然面临着三个方面的困难与挑战：
专业能力不足、技术平台不到位、文化氛围建设有待加强。
为此，研究者在本报告中为培训同行推荐了一系列的游戏化学习的资源以及游戏化学习项目设计开发的国内外资源。
八、领导力培养：
不曾改变的主题与难题
从2016-2017年连续两年的调研数据来看，“提升管理者的领导力”均被企业视为企业培训工作的首要目标。
本年度的问卷调研结果表明，71.9%的企业希望通过培训达到提升管理者领导力的目的，而且是排在首位的培训目标。
在外包服务培训预算支出中，投入在领导力培养的外部服务和资源采购费用排在首位。
领导力的培养是人才发展战略落地的关注重点，在领导力培养的对象群体及培养方向上，企业管理者群体的培养预算支出比例在大幅度提高，企业培训费用在不同层级的管理者之间的投入侧重点排序在改变。
2016年，培训预算的首要投放群体是企业高管，其次是中层和基层管理者。
2017年，企业开始重点强调中层管理者的培训预算投放，其次是基层管理者，然后才是企业高管。
关于各层级的管理者领导力培养方向重点，中基层领导者更关注：
引领团队（68.6%）、合作协同（58.2%）以及资源整合与应用（50.6%）。
企业高层领导者亟待培养和具备的前三项能力是：
战略思维（81%）、创新变革（76.4%）和商业敏锐度（58.6%）。
为了确保领导力培养的资源投放精准、产出结果最大化，在领导力培养的策略制定和方式选择上，有两大研究发现值得参考：
领导力培养专注点分析。
本次行业研究发现，为了对各个层级管理者进行有的放矢的培养方向确定以及资源投入，企业培训管理者需要从下图所示的3X3的矩阵因素进行领导力培养专注点分析。
“选”和“育”相结合。
从2014年的培训行业研究开始，一部分企业已经开始意识到人才培养的产出结果是否能够达到预期标准，不仅仅只是取决于培养项目设计、开发和运行的好坏，同时取决于纳入培养通道的对象是否选对了。
只有当把值得培养、同时也是“可培养（Trainable）”的人放到领导力培养项目里才是可预见培训产出成果的。
本次行业研究结果显示，企业比过往几年更加重视对培养对象的筛选和识别。
研究结果表明，在领导力的培养上，还存在一些挑战。
第一，80/90后领导者培养方式亟待创新。
基于这些群体对学习趣味性、实用性和方便性的要求，企业认为游戏化学习+行动学习/挑战性任务+移动学习是最为有效的学习方式组合。
第二，企业在领导力培养上缺乏能够匹配企业需求的学习技术资源。
第三，企业培训管理者的时间资源不充分、专业能力不足。
八、业绩改善：
回归企业培训的初衷
业绩改善是指通过系统性的方法来发现业绩落差，制定未来业绩改善的目标，设计、开发和实施高性价比的业绩改善措施/方案以消除或降低业绩差距，并同时控制好成本和风险的过程，是企业生存与发展的根本。
压力与变革促使企业改变传统的业绩改善思维方式和行动举措，研究新型的业绩改善方式。
对培训而言，企业培训管理者还处于把培训与业务结果达成割裂看待的认知状态，对培训的定位和诉求局限于能力提升。
然而，业务方的诉求是解决问题。
如果培训部门不能将“能力提升导向”的培训思维转变延展为“业绩改善导向”的培训思维，则培训对企业的价值将越来越小。
而当企业培训导向由“能力提升”转变为“业绩改善”时，培训管理者的角色也随之发生相应的改变，即成为内部咨询顾问，需要三大类别的关键能力：
业绩改善专业技能、人际交往技能、内部咨询顾问技能。
此次研究，首次提出了基于脑神经科学的敏捷业绩改善顾问能力模型。
在本次行业研究过程中，研究者发现企业培训管理者在两个方面的认知不清晰、甚至存在混淆。
第一，培训是否一定能够改善绩效；第二，业绩改善是否等同于绩效管理。
参与调研的企业认为，培训能否改善绩效取决于导致业绩问题的根本原因是否是能力问题。
当由于能力不足导致业绩不佳，则培训干预手段是解决此类业务问题的最合适的方式。
对于能力不足导致业绩问题的情况，为了促进培训对业务问题解决的效果，培训管理者在设计开发培训项目以及实施培训项目的过程中，不能仅仅局限于传统的知识讲授和灌输，而是需要把培训资源和关注点放在训后强化阶段，从而促进行为改变和成果输出。
本次行业研究分析结果所提出的“培训助推业绩改善”并不意味着培训部门被赋予了更多的职责、需要达成更高的目标，而是让企业培训回归最原本的初衷。
培训部门以及培训管理者需要在三个关键点上有充分的认识：
第一，充分认识到业绩改善的方式和手段有多种，培训只是解决能力不足导致的业务问题的一种重要手段。
培训不是万能的，不能过分夸大培训的作用。
第二，培训方需要尽量避免在“非培训”问题上耗费过多资源和精力，只需要在非培训问题的解决过程中提供应有的协同配合即可。
第三，一旦利益各方认同并决定采用培训的干预手段进行业务问题解决，则培训的初衷和终极目的应该设定为“助推业绩改善”，而不能仅仅满足于能力提升。
通过对国内外业绩改善的理论与实践的综合研究，同时结合本次行业研究调研回收的相关数据的分析提炼，安迪曼研究团队认为确保培训能够助推业绩改善的操作流程包含下图所示的五个环节。
在报告第九章有详细的阐释。
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