三星手机渠道分析.docx
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三星手机渠道分析
目录
一.三星手机渠道策略分析2
1.1三星渠道模式2
1.2三星手机渠道特征3
1.2.1渠道结构3
1.2.2职能的分配和流程参与4
1.2.3渠道成本5
1.2.4渠道冲突5
1.3竞争对手分析5
1.3.1摩托罗拉的渠道策略5
1.3.2诺基亚的渠道策略6
1.4三星手机渠道SWOT分析7
1.4.1三星渠道策略的优点7
1.4.2三星渠道策略的缺点8
1.4.3市场中的威胁8
1.4.4市场中的机会8
二.三星手机渠道发展策略9
2.1手机渠道终端的五种走势9
2.2分销渠道走势11
2.3国内外生产厂家渠道策略12
2.3.1国内厂家渠道策略12
2.3.2国外厂家的渠道策略13
2.4三星手机分销渠道设计建议14
2.4.1市场细分和新定位14
2.4.2运营商渠道15
2.4.3家电连锁和手机连锁渠道17
2.4.4通讯市场和其他渠道18
一.三星手机渠道策略分析
1.1三星渠道模式
三星手机在2001年之前，没有在中国生产，主要依靠代理商从国外进口到中国，并代理全国销售，如：
鹰泰、新大陆、长远等都是三星早期的代理商。
随着中国手机市场的逐步扩大和三星手机销量的上升，2001年三星在中国天津建立工厂和研发机构，并开始很多型号手机的国内生产。
由于，三星自身的销售队伍和整体市场管理实力的局限，三星一直延续全国总代理的销售渠道模式。
具体来说，三星手机采用分型号代理模式，将不同的型号手机交给多家国内代理商：
鹰泰数码、长远电信、爱施德、新大陆、天音和派普，最高三星曾经有七家国代。
以下是三星GSM手机现在的渠道模式：
在CDMA手机市场上，由于中国联通于2005年年中成立“联通华胜”公司，作为其终端机的销售管理公司，而CDMA手机90％是通过联通营业厅渠道销售的。
三星和其他厂家一样，调整了渠道策略，CDMA手机都是直接供给华胜，由华胜的联通营业厅进行零售或与联通业务捆绑销售。
因此，在CDMA手机完全是运营商市场，分销渠道很大程度是由运营商决定的，我们在这里不做重点分析。
1.2三星手机渠道特征
1.2.1渠道结构
1、三星手机渠道长度
早期由于三星手机国代较少，新大陆等国代也处于起步阶段，国代没有相应的分支机构，而且渠道利润空间大，国代多采用高端放货的形式进行批量销售。
因此，渠道层级也较多，没有国代直供到零售渠道分销方式，而是由国代到区域批发商，由区域批发商或区域代理再进行区域分销。
在这种情况下，产品从生产者流向最终消费者的过程中要经过三到四个层次，甚至更多的渠道层级。
三星早期的渠道长度多是四级，而在三、四级市场可达到五个层次，渠道较长。
2001年以后，随着三星手机销量的增加和国代发展壮大，鹰泰、爱施德等国代纷纷建立起全国性销售网络和分支机构。
这样国代就有实力开始对大型销售终端，如手机连锁、家电连锁等进行直接供货，而对其他重点客户也开始直接供货。
对于主要零售商的供货渠道变为两级，其他渠道长度也基本上缩短为三级。
更长的分销渠道比较集中在三四级市场和一些通讯市场的零售散
户。
2、三星手机渠道宽度
三星手机营销渠道是采用选择性渠道，三星直接发生业务的中间商也就是几家国代，在国代这一层级的渠道宽度是最多达到七家，渠道宽度并不大。
这种渠道策略只在国代这样渠道层次上选择少数几个最合适的中间商来推销其产品，缩减了中间商的数量，在质量上就了选择的余地，而所选择的经销商也能更适应企业的要求。
同时管理成本比密集分销大大降低，对渠道的控制能力也有明显的改善。
1.2.2职能的分配和流程参与
由以上三星GSM手机渠道模式图可以看出，爱施德、新大陆、天音和派普等全国性总代理在渠道体系中充当了一级代理的角色，并作为厂商的指定型号的唯一代理商向市场上各种渠道高端放货。
在市场初期，这种模式能够迅速将产品覆盖到全国范围，能够在短期内最大限度地扩大品牌知名度和市场覆盖面。
厂商只需要对一级代理加以控制即可，能够充分利用各级分销商、代理商的经营网络和市场开拓能力。
但当市场发展到一定阶段，层级代理体制的弊端就显现出来。
由于渠道规模庞大、层次众多等因素，厂商无法与零售终端有效沟通；渠道环节众多，导致终端价格偏高，使产品在价格上面丧失竞争力等等。
以下表格是对渠道成员贡献和分工的分析和描述：
成本比重
生产商
代理商
零售商
消费者
合计
物流
10
35
50
10
5
100
仓储
15
15
50
35
0
100
促销
25
60
30
10
0
100
谈判
5
40
30
20
10
100
资金
25
30
40
30
0
100
风险
10
30
40
20
10
100
订单
5
30
20
40
10
100
支付
5
30
30
40
0
100
合计
100
贡献率
36.25%
38%
23.25%
2.50%
可以看出三星公司主要职责是：
促销、品牌推广、产品宣传工作、协调渠道关系、终端专柜和专区建设；代理商主要职责：
物流、仓储、资金和零售商开发；零售商主要承担终端销售和消费者服务职责。
在整个渠道中基本上是国代承担职能比重最大。
1.2.3渠道成本
三星手机由于代理模式固有的渠道存货和利润层次多的原因，再加上三星采用国代买断的销售模式，这种模式在早期要有零售价30％-40%的成本在渠道中消耗。
正是由于这种高额的回报，才使得代理商争相获得三星手机的产品代理权。
从2003年开始，随着毛利率逐渐下降，国代的利润空间被压缩，但是三星手机从出厂到最终消费者手中，仍然有25%左右的渠道成本。
1.2.4渠道冲突
三星渠道中有三个类型的渠道冲突：
国代之间渠道冲突：
由于三星国代较多，国代之间区域相同，国代的组织架构和渠道结构相似，而且不同国代间代理三星手机有很多同质化产品，造成了国代之间的市场和渠道的争夺，并导致冲突产生。
同时这也是由于三星没有在目标市场对经销商数量、区域市场划分等做出合理的规划，使得渠道成员之间的竞争加剧造成的。
二级区域经销商之间渠道冲突：
由于价格体系的不统一和区域市场容量差异，很多二级经销商之间存在销售能力、采购价格、销售指标的不同，再加上一级代理商和三星对二级渠道的管理和控制力不够，造成了二级渠道的窜货和价格战等渠道冲突。
垂直渠道冲突：
这种情况经常出现的情况是国代与二级代理商、国代与手机连锁店、国代与家电连锁、国代与运营商平台之间，由于获利空间的冲突，下游经销商认为上游渠道或者生产企业赚取了更多的利润。
还有就是渠道讨价还价的能力问题，不管那个层级的渠道成员，只要是自身市场实力逐渐壮大时，就希望能够从上游和下游企业那里获得更多的资源和利润，从而产生了冲突。
例如降价补偿、促销费用和残次产品服务等方面经常出现很大的冲突。
1.3竞争对手分析
1.3.1摩托罗拉的渠道策略
摩托罗拉的渠道主要采取代理的方式。
其发展大致可以分为几个阶段：
1995年之前，受市场环境的制约，摩托罗拉主要通过中国电信进行销售；1995年至1998年，开始大力发展代理商，包括区域的、省级的、全国性的；1998年，摩托罗拉开始分品牌、分层次进行渠道规划。
其分层次的代理体系渠道管理主要有下列特点：
全国一级代理包销特定型号产品，区域市场重点分割，总部负责全国市场推广和代理商的管理，各地方办事处/分公司帮助代理商发展，同时负责地区市场推广和代理商区域市场的协调。
现在摩托罗拉的渠道模式是全国代理体制与大区分销体制并行。
具体为：
摩托罗拉设立了四家全国分销商和六至七家大的区域性分销商，形成由“1-2家核心分销商加2-3家辅助分销商（一般为实力较强的省级分销商）”的立体交叉分销，确保在一个区域市场内足够全面的覆盖（如图。
但这种分销体制的一个弊端是：
产生了全国代理和大区域代理之间的渠道冲突。
从2002年起，摩托罗拉开始一面加强与核心零售商的合作，提升对其全方位的激励和支持力度，一面拉拢地区核心分销商，加强对本地分销网络的控制。
其全球首家移动通信产品旗舰店也在广州开业，并在全国推动其分销伙伴拓展摩托罗拉专卖店体系
1.3.2诺基亚的渠道策略
诺基亚初次进入中国市场的时候，由于没有渠道基础，为了迅速把货铺到全国各地的大中市场，它选择实施代理制，与代理商形成了很好的战略伙伴关系。
2000年以来，为了加强对零售终端的影响和控制，诺基亚制定了“零售管理计划”，逐步强化了专卖店的发展，并鼓励有能力的零售商直接向全国一级代理商接触，从而使渠道长度得到有效缩短。
在此前诺基亚的分销渠道中，代理商始终处于最核心的地位。
从2001年起，诺基亚开始与国内的大型零售企业发展合作关系。
2002年，诺基亚在零售层面加强了与摩托罗拉的全面竞争，
尝试在上海和广东选择了五家大型连锁店作为直供店，越过代理商直接向他们供货。
另外，在许多重要的省份，诺基亚在7大代理商之外选择了几家实力雄厚的区域分销商作为一级代理，参与分销几款机型，以弥补全国代理商的不足（如图）。
同时开始在全国包销方式外，在部分省份逐步尝试区域包销。
因为诺基亚公司进入中国市场时间比摩托罗拉要短的多，所以在分销商问题上没有太大的包袱，有条件直接营建销售网络，在市场上主要依靠一级代理商中邮普泰、长远、首信等在国内主要城市建立起诺基亚专卖店体系。
诺基亚渠道建设的另一个特色是将特约维修中心的职能与专卖店结合，发挥专卖店的售后服务优势。
从渠道管理特点来看，诺基亚对渠道成员的整体政策是：
多渠道、少环节、网络细化、价格透明。
早在1997年底，诺基亚已经认识到手机很快会成为一个成熟而透明的产品，供应链中不会容纳太多的层次，因此开始制定并实施“零售管理计划”，也就是现在的专卖店/专卖柜计划。
它帮助代理商建立一个有效可控的零售网络，同时代理商和其经销商积极发展了自己的直属和加盟连锁店，初步实现了对零售终端的有效控制。
1.4三星手机渠道SWOT分析
1.4.1三星渠道策略的优点
1、能借助代理商的优势：
由于代理商熟悉中国电信领域，具有专业的市场营销能力，更富有实践经验，他们往往具有密集的渠道网络优势，拥有一批基本客户，能迅速地将新产品推向市场，提高铺货率。
2、资金风险小：
利用代理商的资金和营销通路资源使产品较快地达到零售终端，资金风险较小。
3、厂家谈判力强：
多家代理商的同时存在，形成内部竞争，避免受制于某一代理商，厂商的谈判能力比较强。
通过以上分析我们看出，这种多家分型号总代制在三星进军中国市场的早期发挥了非常重要的作用，使得其手机以最小的成本、最快的速度覆盖了中国的主要城市。
但是随着国产手机的杀入，这种模式留下的空档很快的被国产手机占领，使外资品牌陷入被动状态，这种模式的局限性凸现。
1.4.2三星渠道策略的缺点
1、渠道成本偏高、层次太多：
当三星手机销量从几百万台提高到上千万台后，渠道层数多和成本过高使手机售价降低困难，手机厂商的竞争力减弱。
2、价格和物流难以控制：
代理商之间竞争加剧，各自为了利益互相降价，引起渠道水平冲突，扰乱终端价格体系，不利于品牌的建设；代理商各分公司为了达到销售目标，拼命提升销量，容易发生窜货现象，不利于厂商对货物流向控制；如果价格与货流控制不好，会导致经销商和零售商对品牌失去信心，降低忠诚度。
3、市场反应速度慢：
厂商和各级代理商经营目标经常不一致，信息不对称的情况经常发生；由于厂商主要专注于品牌传播，对终端的控制和促销力度比较弱，而且不能对消费者的变化及时做出反应；另外手机厂商与消费距离较远，得到的市场信息不充分或滞后。
4、不能有效控制终端：
各级代理层层分销的渠道结构中，代理商的话语权较强，手机厂商对二级以下销售的控制有限，市场与销售政策被执行的力度弱。
1.4.3市场中的威胁
三星手机渠道一直以来，都由全国总代理制进行分销。
代理商再分销到各地二级分销商，二级再分销到三级，甚至四级，最终到达用户手里。
但是，随着手机市场发展和渠道扁平化趋势，三星手机在激烈的市场竞争中逐渐显现难以克服的渠道弱势。
1、竞争品牌的低渠道成本带来的价格威胁：
这种销售渠道太长，中间利润消耗很多，渠道成本高。
零售商的热情不足，渠道的推动力被减弱，更重要的是反应速度不够快、不够灵活，市场信息反馈速度慢。
而诺基亚等品牌，已经率先解决了这个问题，取得了渠道成本优势。
2、国代自身经营弊端的威胁：
大代理商网络中存在空洞，特别是对三四级城市的覆盖、管理等。
大代理商和下家因逐渐失去对手机价格的掌控而被动；大代理商在保价控价上的优势不再明显。
3、大型终端零售商的威胁：
三星的模式对大型家电零售连锁店（苏宁电器、国美、永乐）以及手机连锁店中域、迪信通、协亨等行业客户控制和支持不够。
家电连锁和手机连锁的覆盖面广、进货量大、经营灵活，可以直接面对终端用户，他们很容易打价格战，比较难控制他们就容易破坏整个的价格体系。
对他们的市场支持不够的情况下，会影响整个三星品牌形象和终端销量占比。
1.4.4市场中的机会
1、三四级市场上的机会：
中国手机市场容量还在增长，但是在一、二级市场上增长已经放慢。
在三、四市场近期内出现了大度的增长趋势，中国的农村市场潜力巨大。
代理商渠道模式的优点是充分利用批发商的资金和渠道资源使产品能较快到达零售终端。
三星的低端手机可以通过渠道快速覆盖三、四级市场。
2、大型连锁渠道中的机会：
三星手机在大型连锁中的潜力还没有发挥出来，应该调整渠道策略加强对终端控制，加强与大型连锁合作。
三星现在可以对自己的渠道模式进行变革，拓宽手机渠道，并尽量减少渠道的层级，实行渠道扁平化。
3、运营商渠道机会：
国内运营商渠道销售比重越来越高，由于是起步阶段，还没有那个品牌具有十分明显的优势。
三星应该抓住机会，迅速调整与运营商的合作方式，建立起适合运营商的渠道模式。
二.三星手机渠道发展策略
2.1手机渠道终端的五种走势
业内人士分析认为，在手机越来越同质化的2007年，手机终端将是一场混战，一场恶仗。
但从目前手机渠道的走势来看，中国手机终端今后会越来越趋向于如下5种形态：
1、运营商营业厅：
随着运营商越来越介入手机销售中来，今后这些手机店一定是手机销售的核心。
运营商因为业务关系，对手机销售不但不求利润，而且对手机客户进行一定比例的话费贴补，甚至可以赠送手机。
这种模式而形成运营商营业厅天然的目标消费群。
各种形式的捆绑销售、缴费抽奖送礼等促销活动，进一步构成了店中巨大的客流量。
良好的形象宣传阵地，巨大的
大销量，使厂商与运营商的深入合作，把资源投入到各营业厅中。
2、大型家电连锁卖场：
从零售业的发展趋势来看，大卖场型将会在一定区域内形成主导。
这两年手机大卖场中“闹腾”得最凶的就算是国美、苏宁、永乐、大中了，他们以家电卖场强力介入手机销售，挑战厂家、挑战全国总代、挑战专业手机连锁店，成果巨大，尽显了家电行业的草莽本色。
但由于大卖场发展太快，管理上还不够专业，厂商与他们的合作，要注意形象建设和售后服务。
3、专业手机连锁店：
专业手机连锁店，如迪信通、中域等，现在是手机销售的主流，今后也是手机销售的主流。
基本上在各大城市都有手机销售的连锁店。
这些大型连锁店，在当地的零售市场份额非常高，是厂家进入市场的“必由之路”。
这类专业手机连锁店，本身也要建立自己的终端形象品牌。
4、小型连锁店和小店：
这种店分为三种生态模式，一是存在于手机一条街上，比较典型的
是广州陵园西、深圳华强北、成都太升路、济南舜井街等。
这些区域，早期都是围绕在电信局四周的中小手机零售店形成，逐渐发展成为手机销售的集散地。
目前这样的店在手机销售中也有一定的份额，也是厂家注重的焦点。
二是社区服务型的手机零售店，就是在居民小区中的手机店，主要服务小区内的客户。
三是存在于各大通讯市场，通常是批发商在通讯市场设柜台，向周边的小型手机店批发产品，一般是做批发为主的，捎带着做零售。
5、商场中的手机专柜：
商场超市，是人流量非常大的地方，里面的手机专柜也是手机销售中不容易忽视的力量。
基本上大城市的大百货商场、超市中都有了手机销售专柜。
但因为商场柜台面积有限，需要快速消化产品，否则经营风险很大，所以一些低档的、质量可以保证的产品是商场渠道的首选，而高档机型可以在商场里面做形象宣传，不适合做销售推广。
接下来我们来分析这些主要渠道的市场份额。
由表数据可以看出，手机连锁店渠道仍然是在渠道中占有最大比重，市场份额在39%左右；运营商渠道销量占比正逐步扩大已经达到19%左右；大型家电连锁企业也占据17%的市场份额；这三种渠道合计起来基本上占有了75%的市场份额，而且还有增加的趋势。
小型手机连锁和很多通讯市场也占有了20%以上的份额，但其呈现下滑的趋势，而且这个渠道是由无数家小个体组成，很难有序控制并规划价格和渠道体系。
这四种渠道之外的其他渠道中的整体销量只占有5％的市场份额，已经完全不是主流渠道。
接下来我们来分析一下三星等主要手机厂商2007年上半年在四种主要渠道中的市场状况（如表）。
从以上数据可以看出，三星手机在手机连锁和家电连锁渠道中的占比都低于10%，而在竞争对手相对较为少的运营商渠道市场份额也低于摩托罗拉和诺基亚的市场份额7%以上。
如何通过渠道模式调整和渠道整合来获取竞争渠道优势和较高市场份额，以下我们对三星手机在不同渠道进行分析，从新调整和设计渠道。
2.2分销渠道走势
国内手机市场的潜力日益凸现，市场竞争更加激烈，市场新格局将重新形成。
终端战斗的技术差异越来越小的同时，渠道竞争加剧。
手机大战归根结底可以看作渠道的争夺，渠道争夺已经成为手机市场竞争的一个关键。
伴随着2.5G时代中国手机市场中运营商、手机厂商、渠道商的激烈角逐，3G时代手机终端分销渠道发展将呈现如下趋势：
1、渠道结构更加扁平化，以提高分销效率，迅速应对市场变化的能力。
一二线市场层级渠道呈现扁平化趋势。
分销是需要有利润作为其操作空间的，分销商以及下级的经销商，都需要有自己的利润空间。
渠道太长，目前的利润空间就没办法支撑，因此层级渠道逐渐有扁平趋势。
同时，分销商深入渠道市场最末端，通过加大市场拉力，减轻渠道压力，从根本上来理顺整个供应链。
2、诸多渠道成员在竞争、整合中趋于四元化结构，四元主体分别是运营商、厂商、代理商、大型分销零售商。
手机连锁店、大型家电连锁店、大型综合商场及各级分销商中，专业连锁店成销售主导。
０３年，手机大卖场、专业连锁店和家电连锁企业等新生力量介入手机渠道，打破了原有的分销渠道体制。
在渠道体系整合的过程中，手机销售的利润日益缩减。
一些规模比较小的手机零售店被挤出市场，而手机大卖场、专业连锁店和家电连锁店等的兴起进一步打压了手机零
售店的销售空间，导致零售终端数量的减少和销售规模的降低，也导致了中国手机渠道的规模化扩张。
3、创新的渠道结构及管理模式出现并广泛应用。
市场竞争加剧和利润空间的不断缩小，促使运营商、手机厂商、渠道商根据整体营销策略、经营业务的特点，目标细分市场定位不断变革现有的渠道架构、管理流程以确保对渠道的有力控制、持续增长的收益。
这种创新包括借鉴其他行业的一些销售模式，例如TCL已对目前的“精细化分销模式”变革，而采用彩电的完全直供零售卖场的模式。
借鉴国外通信产品的先进分销渠道管理方式，如FD（fulfillmentdistributor，履责经销商）模式，已经被诺基亚、迪比特等国内外厂家采用。
运营商、厂商、渠道商还可以针对不同业务的特点，利用电子商务等新技术、新商业手段组合创新出高效率、低成本的营销渠道模式。
4、移动运营商大规模集中定制、采购手机，强势崛起成为手机渠道的主要力量之一。
渠道关系互动性增强，运营商、手机厂商、渠道商各有优势而又相互依赖。
在3G时代，手机技术进步、产品更新、市场销售形式瞬息万变，需要各方通过加强交流，不断互动合作才能促进渠道以最佳模式更好发挥承载物流、信息流、资金流的功能，确保各方在市场中均得到较大收益。
2002年10月，中国移动为拓展GPRS业务集中采购并分销30万部彩信手机，其中包括6万部NOKIA7650。
此后，配合推出“动感地带”、“移动梦网”等业务品牌，中国移动多次向厂商大规模定制及采购手机，并承担了主要的销售策划、管理及分销工作。
中国联通则于2002年5月集中定制、采购及销售100万部CDMA手机。
随后，为了加速扩大CDMA市场份额，它实施了一系列定制、采购及销售手机的行动，例如2003年9月定制100万部CDMA1X彩屏手机，2004年12月定制6万部低价双模手机等。
中国移动于2004年7月联合中兴、东信、波导、神州数码、深圳华为成立中移鼎讯，专门负责具备中国移动业务功能的手机销售；中国联通于2005年年中成立“联通华胜”公司，作为其终端手机的销售管理公司。
3G时代移动通信服务多样性，手机和服务捆绑销售、营销方式灵活多变，促使渠道业务多样化，每一渠道商同时销售手机及各种移动通信业务，业务销售与手机的销售互相促进。
而移动运营商从2006年开始大规模强势介入而成为手机渠道的主要力量之一，今后将在手机的销售市场上发挥主导作用。
2.3国内外生产厂家渠道策略
2.3.1国内厂家渠道策略
国产品牌的成长打破了原有的分销渠道体制。
国内手机厂商必须把三件事做好：
品牌、产品、渠道。
在品牌实力和技术实力都暂时赶不上外资品牌的时候，重点在销售渠道。
因此，国产厂家将重心放在渠道开发上。
国产品牌在技术和品牌等方面暂时无法与洋品牌相抗衡，但在渠道上的优势却是洋品牌望尘莫及的。
国产手机凭借建设自己的营销思路和销售团队，走地区性包销，从三级市场切入等方式迅速成长。
1、营销渠道下移。
网络重心放在外资品牌影响力较小的二、三级甚至四级城市。
０１年开始，以波导为代表的国内品牌为获取成长空间，通过自建销售渠道，加大了三、四级城市的渠道拓展力度和促销力度。
０３年，当一、二级城市市场趋于饱和的情况下，三、四级市场与农村市场的基础性“开垦”取得了显著的成效。
2、“农村包围城市”策略的大量复制。
不仅是有能力制造手机的厂家采用深度营销的策略，那些造不了手机的，也在门槛甚低的渠道上想辙，很多企业想从渠道破门而入。
3、原有高端市场渠道模式的转变。
在向地级市场转移的同时，在原有的省级代理制获得成功的基础上，大部分国产厂商开始了寻找全国总代理制的步伐。
在国产手机刚进入市场的时候，他们也曾想找这些全国总代理，但是他们的实力和销售量还打动不了这些全国总代理商。
现在，时机显然开始到来。
2.3.2国外厂家的渠道策略
早期，诺基亚、摩托罗拉等国际大品牌产品都由全国总代理进行分销，代理商再到各地二级分销商，二级再分销到三级，甚至四级，最终到达用户手里。
层级代理制是洋手机主导中国手机渠道的渠道策略。
这种相对稳固的供应链面临整合。
在国产手机的市场份额节节攀升的形势下，国外厂家开始了调整的步伐。
分销渠道的建设和市场营销方法的创新已经成为工作的重点。
1、加强了三四线城市的分销渠道建设。
例如，诺基亚的手机原来依靠国代层层向下铺货，进入全国各地。
这种销售渠道太长，中间利润消耗很多，更重要的是响应速度不够快、不够灵活。
诺基亚采取的是三级分销体系，建立省和地区级分销客户，加强渠道覆盖。
面对国产手机压力，国外品牌逐渐重视代理商网络空洞，特别是对三四级城市的覆盖、管理等，包括采用省级分销商代理制以帮助提升在三四线城市的市场表现。
2、缩短销售渠道，发展零售连锁直供。
洋品牌在渠道上的弱势主要表现在三四线城镇、农村表现不佳，销售层级太多，价格竞争力和反应力不强。
部分洋品牌在渠道策略上开始转向对大型零售连锁店（苏
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