辽宁坚持综合成本率考核.docx

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辽宁坚持综合成本率考核

坚持综合成本率考核，努力提升经营管理水平

辽宁省分公司

近两年来，在总公司的正确领导下，辽宁分公司坚持以科学发展观为指导，以实际行动落实“以客户为中心”的经营理念和“以奋斗者为本”的核心价值观，坚定不移的走合规增效之路，坚持以综合成本率考核为主线，不断激发机构和员工的内在活力，努力提升管理水平和经营效益，取得了阶段性的成果：

保费稳步增长，整体销售能力明显增强；从2010年中期的亏损到两年来持续增长性的盈利，发展质量显著提升。

今年响应董事长“全面开启奋发有为新征程”的有力号召，全员上下信心倍增，干劲十足，上半年保费增速接近15%，是辽宁财险市场平均增速的两倍以上，为新五年规划的落实打下了良好的基础。

主要做法

根据辽宁省分公司的实际情况，我们坚持“合规增效”的正确经营导向，依托综合成本率考核这一管理工具，以制度管理为平台，以全员参与为抓手，左右整合，上下联动，充分激发出全员的内在发展动力，促进了经营管理水平的提高。

综合成本率考核是以公司经营目标为导向、以各项制度和岗位职责为依托、以制度管理为主导的一整套的系统考核体系。

在两年来不断摸索和实践中，我们逐渐形成了包括对机构的综合成本控制、对管理岗位的绩效考核、对业务岗位的逐单核算、对机构负责人的薪酬考核、对机构分类管控等一整套的管理考核体系。

这一整套考核体系包括：

一是开展了以综合成本率为核心的费用管控考核。

分公司抽调业务、财务、精算人员组成专门的综合成本率核算小组，在全面预算管理下，对各机构实行差异化管理，对经营费用进行总量控制，动态管理，采用日、月、季、年相结合的管理模式，引导机构科学合理配置费用。

按照事先制定好以综合成本率为核心的经营模板。

每年年初，逐机构审核批准以综合成本率为核心的年度经营目标，并予以细化。

核算小组按月度进行业务分析报告，逐机构点评综合成本率达成情况，从财务、业务、精算、经营等多角度核算经营成果，针对各个机构综合费用率、综合赔付率、经营费用率、已决赔付率、现金流等关键指标的达成情况，对照年初预算，动态、有针对性的提出管控制要求，确保经营目标的实现。

财务部每日监测各个经营机构的综合成本率变化情况，并按照不同情况进行“红黄绿”警示；业管部每天通报业务进度和险种构成情况；理赔部每天通报未决清理、结案率、代查勘和投诉回访等重要指标。

二是开展了管理绩效考核，用制度管人管事。

以综合成本率为考核标准，对所有管理岗位人员，实行经营业绩人人挂钩、管理指标动态管控、岗位标准严格规范、领导评价层层负责，考核采取部门与条线并行、条线与机构结合的“双重考核、双重奖罚”。

分公司整体的管理绩效考核包括三类指标：

（1）经营类指标：

5项，分别为综合赔付率、经营费用率、保费序时进度、车险占比、保费同期比正增长率；

（2）日常类指标：

涉及27个岗位，共285项；（3）评价类指标：

区分员工和部门负责人，员工从工作能力、态度、效果三大方面30个项目进行评价；部门负责人从德、能、勤、绩四大方面20个项目进行评价。

按照整体考核方案，各条线分别进行绩效考核，其中：

（1）承保条线：

经营类指标10项；日常类考核指标涉及4个岗位、49项指标。

（2）理赔条线：

经营类指标综合赔付率1项；管理类指标区分车险、人身险、财产险，各险类设7项指标；日常类指标涉及6个岗位、81个项目。

（3）财务条线：

日常类指标涉及1个岗位，共35项。

（4）行政人事条线：

日常类指标区分现场检查和非现场检查指标，现场检查指标设置8项，非现场检查指标设置12项。

财务条线和行政人事条线经营类指标和管理类指标得分，取所在机构的承保、理赔的管理类指标的平均分。

三是开展了逐单核算销售费用，实现了销售费用跟单、跟人、跟渠道。

按月逐人核定综合成本率，实行从人从费用的管控和支持。

根据各机构情况，实行差异化的销售政策。

各经营机构根据不同产品、不同渠道的业务情况，核定不同的销售费用。

分公司的月度经营分析细化到营销服务部，详细分析各营销服务部的经营情况，赔付率分析指标细化至每一名业务员工。

坚持逐单核算和业务分析，使公司各级经营班子及时了解公司各项指标经营情况及公司发展在当地市场中所处的位置，为进一步经营决策提供有效的支持。

各级经营单位对照本机构各险种的经营情况，及时调整业务政策，有选择有目的的调整业务结构，明确业务发展方向，做到有的放矢。

各机构业务销售人员也可参考自身业务数据，赔付情况适时地调整展业方向，合理整合保费资源，加强优质客户的服务深度，采取有效措施降低赔付率较高的业务资源，通过加强验标管理或搭售优质险种降低整体赔付率指标等方式改善经营成果。

同时，各机构业务管理人员，在充分了解经营指标的基础上，适时地调整业务政策，完善核保核赔细则，达到有效控制风险，促进业务发展的目标。

通过分析报告展现的各险种经营情况，同时配合公司逐单核算系统，分公司有针对性的调整销售费用政策，使销售费用向优质险种倾斜，充分发挥销售费用的导向作用，促进优质业务的快速发展。

四是开展了对各经营机构的分类管控。

依据总公司和监管部门的监测指标，我们制定了机构分类管控办法，据此对各经营机构进行月度和季度指标测评，根据测评结果对存在异常指标的机构下达风险提示函、对排名靠后和考前的机构进行现场检查，确保经营的真实性，防范经营风险。

我们不定期编发监管检查要点，对监管部门在同业检查中发现的问题进行汇总，有针对性的做好自查和整改。

五是完善了薪酬激励机制。

落实“劳动创造价值，价值决定分配”的理念，真正践行董事长提出的“以奋斗者为本”的核心价值观，以期实现内部发展和外部具有竞争性的有效激励。

薪酬方案明确，经营机构第一负责人承担业务发展、费用管控、理赔管理的职责，对经营成果负总责并与整体经营指标挂钩；明确副职就是协助一把手开拓市场、推动销售，并按月量化销售任务，根据销售任务完成情况核定薪酬。

六是建立了考核流程和考评体系。

日常考核流程包括：

首先是各单位、各部门都须明确考核责任人，确保整体考核工作不脱节，落实到人；其次是按照考核细则的要求，日常考核由分公司相关岗位执行，并根据存在的问题即时开具差错单，由考核责任人每日下发确认签字并于次日反馈；再次是坚持“周通报、月分析”，分公司各条线每周五通报一次考核结果，针对考核扣分项涉及的问题加以强调，对相关工作提出要求。

每季度末，以条线为单位，对所有被考核人员进行排名并张榜公布，作为评优、晋升、涨薪等奖励和降级、降薪、调岗等处罚的依据。

对机关部门和各部门负责人，除定量的指标完成情况外，还要增加全省公开述职、员工打分、负责人相互打分等环节，最后按照一定权重，综合评定出考核结果。

收到的成效

通过坚持推行综合成本率考核体系，实现了“数据准确、界面清晰、流程顺畅、制度健全、工序考核、成本控制、管理有序、人人有责”的预期目的，收到了良好的成效。

一是调动了全员的积极性，逐渐形成了以“四大”为重心的经营模式。

“四大”就是“大合规、大核保、大核赔、大考核”。

具体内容包括：

全员都是合规人，都要合规守纪；全员都是核保人，都要增强风险意识，关注业务质量，主动防范风险、筛选业务；全员都是核赔人，都要了解理赔过程，关注理赔成本，参与挤压理赔水分；全员都是考核人，都要参与考核，相互监督，通过考核落实制度管人、制度管事，上道工序为下道工序负责，保证公司高效有序运转。

“四大”的实质就是，围绕综合成本率的经营目标，以人为本，司兴我荣，依靠激发全体员工的热情来推动公司的全面发展，员工民主管理的意识显著增强，切实感受到自己的利益和前途与公司的发展息息相关。

二是执行力显著增强，建立起了集中高效的管理模式。

两年以来，我们对承保、理赔、财务、人事实行条线垂直管理，对审计实行集中管理，实现了管理优化升级和重心上移，各项工作做到了高效执行。

通过考核，全员工作作风积极转变、工作纪律明显加强，自觉学习、主动提高、严谨务实成为工作常态。

工作作风由被动、低效、滞后向主动、优质、超前转变。

在全省各级机构，一人多岗、一职多能的现象很普遍，既节省了人力成本，又有利于工作协调，避免了责任空挡，保证了决策部署的快速落实。

职场建设彰显着企业文化，反映着公司的品牌形象和员工的精神面貌。

我们对省分公司的办公职场进行了整合和改造，全部敞开式办公，不但现代透明，而且每年至少节省租赁费50万元。

本着少花钱、多办事，发动员工人人动手，统一职场标识，文化理念上墙，办公设备和用品摆放规范，员工服饰和工作行为整齐有序，营造了明亮和谐、充满生机的办公环境。

三是考核促进了管理的标准化和专业化，提升了整体的销售能力和客户服务能力。

考核中的各类管理指标和日常管理指标就是各条线、各岗位的工作标准，在实际工作中要自觉向规定的标准靠拢，而且标准还要不断动态提升，促使各条线、各岗位工作能跟得上变化的考核标准，从而促进管理水平不断提升；经营管理水平的提升，为落实“以客户为中心”的经营理念提供了保障，公司经营实现了良性循环。

今年上半年，辽宁市场竞争激烈，中小公司生存艰难。

在并不看好的市场中，辽宁天安异军突起，已超过市场平均增速两倍的增幅，提前12天实现时间过半任务过半；其中竞争尤为激烈的非车险保费占比达到16.17%，同比增长了8.61个百分点。

在总公司举办的2012年度“凝心聚力促发展，众志成城铸辉煌”暨一季度非车险业务营销竞赛中，获得了车险“重大项目拓展奖”、财产险“卓越大单奖”、人身险“龙腾虎跃渠道奖”等奖励；在总公司举办的“奋战50天冲刺半年度”营销竞赛中获得车险排位赛第一名，在“超越梦想双赢财险”的财产险销售推动竞赛中获得半年度累计积分第二名的好成绩。

工作的标准化，带动了管理的专业化。

以理赔为例，我们发动专业力量打假防骗挤水分，两年来共打假51件，金额368万元。

辽宁分公司的理赔管理，在总公司进行的综合排名中，由去年年初的第19名提升到年底的第2名。

在理赔品质提升的同时，客户服务的水准也大幅提高。

回访的及时性、覆盖面不断提高，投诉量大幅下降，投诉受理量由两年前的月均70件降到现在的月均不足5件，保监局印发正式文件，对我们的投诉管理予以表扬。

今年以来，分公司在辽宁保监局随机进行的辖内财险机构查勘时效抽检中，连续三次获得全省第一名。

我们的“网格化”管理、提高查勘时效的做法得到了辽宁保监局的肯定。

张丽华总经理应邀在全省“保险业创新服务，维护消费者权益和利益”研讨会上，作了题为《我国保险业服务质量评价及应对策略》的发言，获得了会上的唯一一个一等奖。

四是考核促进了制度管理的落实，形成了公开透明的激励机制和监督机制。

以前评优，往往为了一个名额争执不下，现在只要把考核排名列出来，谁做的好谁做的不好，一目了然。

政策透明了，员工的心气也顺了，公司的风气也好起来。

大家知道：

只要努力工作就会有回报，不用走关系，搞歪门邪道。

综合成本率考核下的薪酬机制紧贴市场，与公司效益紧密挂钩，不受人为因素控制，确保了公司分配政策的公正，员工的积极性高了。

两年来，通过考核筛选人才，按岗位要求和能力水平使用干部，体现了用人的公开公正，同时通过实行任前公示，让员工参与对干部评议，防止用人失察。

同时加强了人员档案、合同管理，按照人均保费严格人员编制，对高管人员建立了二级档案，随时对高管人员的日常工作行为和奖惩情况进行记录。

与此同时，我们还建立了顺畅的沟通机制，设立了举报信箱和合理化建议征集邮箱，广开言路，集思广益。

公开透明的管理增强了公司在实施重大决策上的民主化程度

几点体会

两年以来，综合成本率考核体系之所以能够顺利推行并且能够不断发展和完善，广大员工从被动接受到主动欢迎，其中的原动力是，必须解放思想，勇于学习，只要是先进的管理思维，我们就要敢于坚持、敢于尝试和实践。

只有思想观念发生根本转变，经营管理才会实现根本转变。

一是坚持合规增效是公司走上良性发展轨道的基本保障。

在监管形势日益严峻、公司主体不断增多、市场竞争日趋激烈的今天，“合规增效”已经成为我们安身立命的根本。

因为违规带给我们的惨痛代价，我们感同身受，记忆犹新。

推行综合成本率考核的一个基本的出发点，就是不能在重复过去的老路，依靠合规经营，争取在市场上应有的尊严。

实行考核两年来的实践证明，合规是增效的前提，在合规的基础上一定能增效。

只要不折不扣的按照总公司的要求去做，走精细化管理的合规之路，我们就不愁没有出路。

考核实现了从结果管理向过程管理与结果管理并重的转变，经营结果要实效，经营过程也要合规。

两年来，我们重视合规文化建设，通过每人三分钟的“合规增效”、“服务基层、服务客户、服务发展”等主题演讲，只有合规的发展才是真实的发展的思想已经深入员工内心。

二是主要领导的坚强决心和班子的统一意志是考核推行的先决条件。

任何工作的推动都离不开班子的团结一致，特别是主要领导的坚强决心。

失去这种坚强的决心和统一的认识，考核难以为继；即使勉强推行了，也不会收到预期的成效。

总结起来，我们推行综合成本率考核体系，经过了这样几个基本步骤:

宣传教育阶段——试运行阶段——调整阶段——正式实施阶段——巩固保持阶段。

按照“全员发动、理赔先行”的推行思路，首先，主要领导带头宣讲考核的原则和做法，为考核的推行提供思想和政策支持；其次，组织分公司各岗位人员认真讨论学习考核细则，确定各条线考核责任人，为考核推开提供必要的组织保证；再次，理赔条线以现身说法，为普遍推开提供现实经验借鉴；最后，各部门、各条线层层宣讲传导，一直推到最基层，最终辐射到每个单位、每个部门、每名员工。

由于尝到了考核的甜头，体会到了规范管理的好处，现在，已经实现了“公司要我去做”到“我要主动去做的转变”。

三是努力提升员工素质是考核不断完善的关键。

两年来，随着公司的全面发展，考核的内容不断增加，考核方式也有所变化，考核的体系也在不断完善。

最初的考核侧重于基础管理的应知应会，规定的就要做到；逐步，我们引入各项经营指标和相关的管理指标，考核也从“做不到就扣分”向“做不到要扣分、做好了要加分”转变。

在这个过程之中，我们深切地感到，考核是个动态的完善过程，一定要根据公司现状和经营状况进行有的放矢的调整和充实。

我们也不认为我们的考核就多么尽善尽美，放之四海而皆准；我们不过是从辽宁的实际出发，按照董事长说的：

“只要决心坚定，就一定能找到出路，找到克服困难、战胜危险的办法，就一定能够实现这个宏伟的目标。

”如果说有借鉴，董事长的话是最大也是最有效的借鉴。

我们的考核是开放的体系，员工可以随时对考核提出修订意见和建议，考核小组每个季度审议一次，只要员工建议合理，我们就遵从被考核者的意见。

在这个过程之中，员工的学习能力得到了提高，本领得到了锻炼，自我创新意识明显增强。

在考核执行过程之中，凡是总公司要求的内容，我们都随时补充到相应条线的考核细则之中，保证总公司的决策部署在辽宁得到最及时有效的贯彻落实。

道路没有终点，目标没有止境。

围绕公司的文化，我们做了一些基础的工作，但是还很不成熟很不完善。

总公司的褒奖让我们受宠若惊，同时也增添了我们做好下步工作的决心和动力。

我们的宗旨是：

以客户为中心，我们努力让客户满意；以奋斗者为本，我们努力让员工满意。

我们要让公司的经营理念和核心价值观，真正在辽宁得到体现，这是我们不懈追求的目标。