现代企业文化的形成与结构内容.docx
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现代企业文化的形成与结构内容
现代企业文化的形成与结构内容
——现代企业文化建设讲座之一
一、现代企业文化的有关概念
1、文化：
狭义的文化主要指人类社会意识形态，即指政治、法律、道德、哲学、艺术、宗教等社会意识的各种形式。
广义的文化则指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
文化的概念来源于拉丁语，原意是指人类改造外部自然界的一切活动，如耕耘、加工、改良等。
后经若干次发展、转义，仅1871年到1951年的80年间，关于文化的定义就有164种，最后较为完整的国外定义是英国泰勒提出的：
“包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为社会成员的个人所获得的其他任何能力、习惯在内的一种综合。
”
在我国早期的古籍中也有“文化”概念的出现，如《周礼》中就有：
“观乎人文以化成天下。
”“人文化成”就是“文化”。
到了汉朝以后，将文化称为“文治”、“教化”。
“文治”即为通过文化、规定、观念实现对人的治理。
“教化”中的“教”是普及；“化”是改变，是全部面貌的改变，比喻为一种化学的反映、裂变。
文化是一个不断发展变化的概念。
通常与原始民族的“野蛮”、“不开化”和封建社会时期的“武功”及现代社会时期的“文盲”、“不文明”而对应使用。
我们现在通常使用的文化概念有两种：
一种是“人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和”；另一种是“包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及作为社会成员的个人所获得的其他任何能力、习惯在内的综合”。
前者是广义的，后者是狭义的。
2、管理：
管理的定义是：
有关活动目标的制定和以较少的劳动投入实现既定目标的过程。
它包括两个含义：
一是制定目标，表明管理是有意识有明确目标的活动；二是以较少的劳动投入实现目标，表明管理是一种自觉的讲求效益的活动。
管理活动由来已久，自人类有了一定的集体劳动和分工，如原始社会有组织的狩猎和采集活动，便有了管理。
管理又是一门年轻的科学，直到19世纪末20世纪初才逐渐形成为一门科学，这是随着工业经济社会的不断成熟而形成的，是工业经济社会发展的需要，也是必然。
人类社会主要经历了三种社会经济形态。
一是18世纪以前为农业经济社会；二是18世纪以后到20世纪为工业经济社会；三是21世纪以后为信息经济社会。
关于企业管理，是人类社会有了企业这一经济组织形式以后才有的，即伴随着手工作坊发展为机器大工业而逐渐发展起来的。
在小型手工作坊中，一般不需要设置管理人员，更不用设置管理机构，因为它的管理是简单的。
随着机器大工业的出现，企业规模大、分工细、内外部协作关系复杂，于是管理活动便从生产经营活动中分离出现，成为一种专门的职能、专门的系统和专门的体系，指导、调节、控制、服务于生产经营。
所以说，管理就是协调，管理就是文化。
管理还可以有两个细分、两种不同的职能和作用。
“管”是什么？
原意是中空体叫“管”，如竹管子、铜管子等等。
平面体卷起来也叫“管”。
平面的时候作用于平面的力是垂直的，卷成管后这种力便成了向心的，这就是向心力。
这种作用于不论是平面的、还是斜面的、管状物体上的力，是自然界客观存在的。
企业领导人的第一职能就是想尽千方百计把企业卷成个“管”，进而通过这个“管”，始终保持或增大这种向心力，这种保持、增大向心力的过程叫凝聚，所以有“凝聚力”之说。
企业领导人的第二个职能是引导“力”。
向心力最终是要作用于企业发展目标的，这种力的何去何从是有方向上的正误的。
引导到正确的方向，企业就发展、就壮大；引导到错误的方向，企业就衰败、灭亡。
如自行车，是企业；车圈是管，是职工层，是有向心力存在的；车轴是最高领导层，是引导“力”的方向的；轮轴是中层干部层，幅条是班组层，链条是传递“力”的渠道，最高领导层（车轴）要使自行车前行，发出一个向前的力，链条将这个向前的力传递到中层干部层（轮轴），中层干部层（轮轴）再作用于班组层（幅条），最后作用于职工层（车圈），自行车就前行。
反之，最高领导层发出一个反力，自行车就刹车、就停止，就摔倒。
从物质上看，无论是车轴、轮轴、车圈、幅条、链条都是硬件的，都是刚性的，包括“力”的引导过程也是刚性的，所以说管理的“管”是根据实际需要而制定的制度、规定和最高领导层发出的命令、指令，是必须执行的，是严厉和强制的。
所以说管理的“管”是父亲，父亲是比母亲严厉的。
什么是管理的“理”？
“理”是理顺、协调、化解。
理顺各种关系，协调各方问题，化解各种矛盾。
使企业的大问题化解成小问题，小问题化解成没问题，人人心齐，处处气和，上下同欲。
所以说“理”是温柔的，是母亲，是填补“管”的。
“管”是钢琴的高音，“理”是钢琴的低音，二者是不可或缺的，是相辅相成、互为补充的。
“管”和“理”在企业里合一就是企业管理，企业管理是企业文化的重要组成部分。
3、企业文化：
对企业文化，人们往往从不同的角度、按不同的理解对它作出不同的界定，概括起来有代表性的观点可划分为三大类：
第一类是“总和说”。
即认为企业文化是企业物质财富和精神财富的总和，其依据是从广义上的文化概念而来；第二类是“同心圆说”或“三层次说”。
认为企业文化包括三个同心圆或三个层次，外层为物质文化（也叫形象文化），中层为制度文化（也叫行为文化、管理文化），内层为精神文化（也叫道德文化），这是从企业文化的结构划分的；第三类是意识形态说，认为企业文化是企业的意识形态，是相对于大文化而言的企业微观文化，这是依据狭义上的文化概念确定的。
今后我们在“总和说”的指导下，用“同心圆”说。
中国企业文化研究会组织有关学者和企业代表多次研究，共同认为：
企业文化是在一定社会背景下的管理文化，是一种新的现代化管理科学理论和管理方式，又是一种精神动力和文化资源。
它主张人是管理的主体，又是管理的客体，即是管理者，又是被管理者。
人处于现代企业生产经营活动的中心地位，在完善对“物”的管理的基础上，突出对“人”的管理，并把对“人”的管理与对“物”的管理有机地结合起来。
山东电力集团曾经响亮地提出过一个概念，即管理是两个文明建设的结合点，这是符合广义文化概念的。
物质财富和精神财富就是物质和精神两个文明，不管是物质文明还是精神文明，都需要管理，都离不开管理。
同时，中国企业文化研究会还强调：
在对“人”的管理中，既重视制度和纪律的规范，也就是硬件的建设和刚性的制约；也重视意识形态的作用，就是软件的建设和柔性的运用。
最终把“硬管理”与“软管理”有机结合起来，而以“软管理”为主，从而促进企业的物质、制度、精神三大企业文化要素的协调发展，实现企业管理功能的整体优化。
我厂的管理观“刚性制约、柔情激励”就是依据该理论确定的。
简单地讲，企业文化主要是通过精神和文化的力量，从管理的深层入手，突出以人为核心，最大限度的规范企业的形象和行为，最大限度的调动人的积极性和创造力，为实现企业的各项目标而奋斗。
而在企业文化前面冠以“现代”，是我们所处的时代是现代，同样也有着“先进”之意。
二、现代企业文化的形成发展
现代企业文化是随着19世纪末20世纪初已经成熟的工业经济社会和已逐渐形成的管理科学而兴起的，具体的讲是二次世界大战以后的20世纪50年代形成的。
中国经济科学出版社1990年出版的《漫谈企业文化》一书讲：
现代企业文化的“根”在中国，“茎”在日本，“花”在美国，“果”在21世纪。
我没读到这本书，到底其“根”是否在中国，我没来得及研究。
但我知道，企业文化确实是在日本成长为“茎”，美国总结了日本的经验加以移植开出了“花”，要想收获这棵新苗的“果”必须在21世纪，这些都是不错的。
要想求其“根”是否在中国，必须研究日本的“茎”。
下面重点介绍日本的企业文化。
1945年日本宣布投降，第二次世界大战结束。
当时的日本百业待兴、百废待举。
20世纪50年代，日本的经济极为萧条，人均年收入只有250美元，与中国一样。
但中国相对于日本，物价廉，消费低，治安好，人真诚，被老人们称为“难忘的20世纪50年代”。
同时，日本在吃过两颗原子弹后，接受美国的管制，具有极强的“恩耻”意识。
一方面美国的管制使日本引进了先进的思想和体制，客观地帮助了日本的经济发展；一方面又无时无刻不使日本和日本人扮演着战败国、亡国奴的角色，无时无刻不在痛恨美国的管制。
这种“恩耻”意识，强化了企业内部人员的一体化，成为孕育日本企业文化的深厚土壤，决意必须发奋图强，振兴民族。
就是在这样一种特定的历史背景下，日本大力引进外来文化，并将外来文化与日本文化相结合，融人情与效率为一炉，形成了既有原则、又有“信条”和“精神”的企业文化。
日本的文化引进，主要表现在两个方面：
一是引进了中国传统文化中的精华。
如引进了儒家文化中的“和为贵”，强调人与人之间的关系和谐；引进了儒家文化的“君子以自强不息”，强调积极进取的精神心态；引进了儒家文化的“为天地立心、为生民立命”，强调关心社会、入世开拓的奋斗精神；引进了儒家文化的“威武不能屈、贫贱不能移、富贵不能淫”，提倡大无畏的英雄主义气概；引进了儒家文化的“诚”、“信”、“仁”、“义”，提倡高尚的道德风范和精神追求；引进了墨家文化中的“一同天下之义”，提倡轻个人、重整体的思想意识等等。
在引进的同时，他们还与日本本土文化相结合，创造性的提出了“以人为本”的企业文化理念。
这些大概就是“现代企业文化的根在中国”的佐证。
二是引进了欧美的先进技术。
如半导体是美国发明的，当时看不出有什么价值，结果没被重视；日本要过去了，在此基础上加以改进、研究，使日本成为一个电气王国。
日本没有石油资源，却是石化商品的故乡；手表是意大利的强项，日本却超过了意大利；照相机是德国的专利，日本却超过了德国等等。
所有这些都是引进之后加以研究、完善、提高而获得的。
在战后的40年间，日本人就是靠着这种不屈的精神，始终以人为本，才使日本成为一个经济强国。
归纳起来，日本的企业文化特征是“和魂洋才”和“三个支柱”。
“和魂洋才”。
“和魂”的意思是大和民族之魂，也就是日本的民族精神。
同样“和魂”也是日本企业文化的核心，其内容可归结为：
“和”——重视人和，强调人际关系的亲密和谐、相互信任、彼此依赖；“同”——同心，同德，同力；“忠”——员工对企业要忠诚，尽职尽责，荣辱与共。
“和魂”的核心是重视人的作用，强调集团精神。
“和魂”既然是日本的民族精神，那么这种民族精神是在什么样的背景下形成的呢？
这是日本所特有的自然条件和战后的地位所决定的。
日本的自然条件很差，没有资源，没有平原，没有草原，有的只是大海、高山、地震、海啸、战争、灾难，其民族心态就有一种孤独感、危机感和紧迫感。
为了摆脱和改变这种困境，为了自强不息、求得生存与发展，不至于被孤立、被吃掉，时刻都有着扩张的野心，时刻都在盯着我国的东北。
我国的东北矿产丰富，土地肥沃，很令他们眼馋，所以发动了侵华战争。
这种地域环境和心态客观上为形成“和魂”的民族精神提供了基础。
另外，第二次世界大战以后，日本作为战败国，长期受到美国的管制，长期抬不起头来，其战败国和亡国奴的国际地位，使日本国民的意识和行为趋向同一，势必为了民族的统一而众志成城。
以上两点是日本民族精神形成的主要根基。
“和魂”既然也是日本企业文化的核心，它又是依据什么建立起“以人为本”的企业文化的呢？
大家从其企业文化的内容“和”、“同”、“忠”不难看出，是绝对吸收了中国传统文化的“和为贵”、“一同天下”和“诚”、“信”、“仁”“义”等精华的。
然而，日本人却说：
中国是文化古国、大国，我们日本只能当学生；而中国当老师当惯了，假如我们日本人有着中国的古老文化和地理环境，中国早已超过美国了。
这话一方面说明了日本对我国的资源、地域始终怀有扩张的狼子野心外，也一针见血的戳到了我们民族的某些弊端。
日本人为了证明“和”的力量，还做过一个试验：
将一根筷子折断，用的力是400克；将两根筷子同时折断用的力却不是400克×2=800克，而是890克；将四根筷子同时折断用的力更不是400克×4=1600克，也不是890克×2=1780克，而是2000多克，以此证明“人和”的重要性，也为中国的一个古老的折筷子的故事作了最好的验证，这也不能不说是其“根”来源于中国。
“洋才”是指西洋技术。
第二次世界大战以后，日本企业继承明治维新时代的传统，注意吸纳欧美先进的生产技术、管理技术和管理方法及讲求效率的工作作风等，前面已经讲过。
所以说，日本的企业文化是以日本化的中国儒家文化为核心的“和魂”与先进的欧美技术为内容的“洋才”相结合而成的。
第一个支柱：
终生雇用制。
这是日本企业实行的一种长期雇用员工的劳动制度。
是在20世纪初，日本为了解决工人流动性大的难题而逐步演变来的。
终生雇用就是一辈子都在用。
中国旧社会的贫雇农也是这个意思，终生为一家地主所雇用，但所从事的不是工业而是农业。
日本的终生雇用制在最初的形成过程中，受到了家族主义的强烈影响，第二次世界大战中，日本军国主义政府命令严格执行，战后又渗入了美国先进的人事管理方法，才得以逐渐发展并形成了自己的特色。
第一个特色是：
受家族主义的影响，把企业视为一个大家庭，雇员、管理人员和经理之间有着一种亲属式的关系，其中最高经营者被视为“家长”，一般职工被视为大家庭的成员，进而使雇员把企业视为自己的“家”，把自己的命运自觉的而不是强迫的与企业连结在一起，形成了一个所谓的“命运共同体”，员工解除了对失业的担心，其利益又与企业利益息息相关，增强了对“家”的责任心，自觉地为“家”作贡献。
日本企业的员工是没有加班费的，因为它是终生的，企业是养你老的，你是家里人了，还要什么加班费。
虽然这种家族主义带有封建色彩，但在日本企业引进经营管理技术的过程中并未瓦解，反而被保留了下来，形成了具有日本特色的集团主义经营模式。
第二个特色是：
企业内部劳资关系稳定，雇主放心地对员工进行较大规模的培训、投资，保证可以取得可靠的投资效果，不再担心员工“跳槽”。
企业经过严格的选拔、考试、考察后，一旦雇用了员工，就立即给你车子、房子，20年还清，企业一点不用担心，因为你是终生的。
在培训中更是非常严格。
如丰田公司，连你怎么走路都要加以训练，高个子怎么走，步履要多大，矮个子怎么走，步履又多大，身体怎么挺，双手怎么摆，眼睛怎么看，文件怎么拿等等。
组装过程中，要练动作，讲45度角，胳膊轮回的角度不能大于或小于45度，否则一个轮回多用了2秒，那么1000个轮回呢？
目的是讲效率。
第二个支柱：
年功序列制。
这是日本企业按照职工年龄、企业工龄和学历条件以及职位序列、积分等级，逐年给员工增加工资的一种工资制度，是年功工资制和年功序列等级制的合称。
年功工资制的特点：
一是职工的基本工资，按年龄、企业工龄和学历等因素确定，与其所从事的工作种类或工种没有直接联系。
二是普遍实行定期提薪制度，即随着企业工龄的增长，每年增加一次工资。
每年增加的工资额度不是等同的，而是递进的，一年工龄与10年工龄的增长额度是倍数关系。
三是退休金以基本工资和企业工龄为基础进行计算。
年功工资制是在20世纪初出现的，当时主要是为了留住企业自己培养出来的熟练工人，防止他们“跳槽”。
其理论根据是：
年龄越大，企业工龄越长，技术熟练程度就越高，对企业的贡献也就越大。
第二次世界大战以后，日本电业工会提出了一个较为完善的年功工资方案，为劳资双方所接受，很快在企业界普遍推广而形成。
这种年功工资制对员工起到了很好的珍惜资历、自律自我的作用。
工龄越长，工资越高，而且是递进的，所以员工的工龄越长越感到珍惜，越必须珍重，千万不要犯错误，一定要保晚节，不用企业要求，自己就时刻在自律着，不象我们中国经常出现什么“57岁现象”、“45岁现象”等，不再上进，不再追求，甚至放任自己。
年功工资制由于与工人劳动成绩没有直接联系，引起年轻熟练工人的不满，不利于调动他们的积极性，到20世纪50年代后期，不少企业开始吸取欧美的职务工资制和能力工资制的做法，对此进行了改革，又增加了年功序列等级制。
其理论根据是：
人是分两类的，一类是外向型的，适合于管理、协调、社交等工作，是当“官”的材料；一类是内向型的，适合于专业、技术、研究等工作，不是当“官”的材料；对这两类人是应有所不同、区别对待。
“年功”仍然以年龄、工龄为主，“序列、等级”即双轨、双序列，当“官”的按业绩提升职务，然后按职务大小得到不同的收入、待遇，不当官的按业绩积分评级，然后按“级别”区分收入、待遇，内向或外向都能得到提升。
这与我国有些企业实行的“主任科员”或“主任师”有些类似，但不同的是，我们是人为的评级，日本是科学的积分。
第三个支柱：
员工参与制。
员工参与制的形成主要来源于三个方面：
一是日本的家族主义。
把企业视为“家”，每个员工都是家庭的一员，都有责任和义务关心、参与企业的生产经营管理。
二是集团主义经营。
集团主义经营是日本的管理指导思想，它来源于家族主义，把企业视为一个有机的共同体，倡导员工以集团的力量而不是个人的意志去完成企业的各项经营活动。
三是终生雇用制和年功序列制。
它带来了企业与个人目标利益的一致性，激励员工自觉参与企业的生产经营活动。
日本企业员工的参与形式主要是“小集体活动”。
“小集体活动”包括生产中的“小组活动”和生活中的“小团体活动”两种类型。
“小组活动”是职工自愿编成的各类小组组织的各种生产现场作业的改进，诸如全面质量管理活动（QC小组）、自立管理活动、改进提案管理活动、无缺点活动等等。
其中全面质量管理活动最为流行、影响最大。
活动内容主要包括：
鉴定工作现场的问题；调查问题的原因；衡量及制订改进措施；划一作业程序使问题不再发生等。
这些小组活动对激发职工参与企业管理的积极性、改进产品质量、提高企业效益都有着重要的作用。
“小团体活动”是在工作之余，通过参加定期和不定期的同乡会、同窗会、同期会、联谊会、恳亲会、野餐会等，沟通信息，交流感情，感受集体的温暖和生活的和谐，焕发工作热情和积极性。
日本企业为了激发员工的参与意识，倡导员工要读三本书，而且都是中国的书。
一本是《封神榜》，是员工必读的。
《封神榜》的内容神神怪怪，以此来充分激发员工的想象力。
一本是《西游记》，中层干部必读的。
让中层干部学习孙悟空，千方百计克服取经路上的困难，直到取到经的目标实现。
另一本书是《三国演义》，高层领导必读的。
目的是在尔虞我诈、斗智斗计中我更尔虞我诈，以此赢得企业的生存与发展。
日本的这种参与制，还吸收了中国的若干做法，如，中国解放初期的“两参一改三结合”（干部参加劳动、工人参加管理，改革不合理的规章制度；技术人员、工人、干部“三结合”组成技术攻关协会）、合理化建议活动、职工意见箱等都被日本所引进，并起到了非常重要的作用。
对比之下，我们的主要差距是，不是我们的文化底蕴不够、形式不多，而是我们执行的不好、不到位，没有真正发挥出这些形式的作用，这主要是“官本位”的思想在作怪，没有把员工摆在应该摆的地位上。
美国与日本的做法截然相反。
美国的形式是：
强调分工与程序的严肃性，不得相混和互相参与，各干各的，把人视为工具，视为大工业机器的奴隶，没有任何主动性。
卓别林主演的一部电影，我记不清叫什么名字了，但我记的这样的情节：
在组装流水线上，卓别林扮演着一个工人角色，只是一个单调的拧螺栓的动作。
久而久之，习惯成自然，吃饭时打来一盘菜和一碗汤，仍神经质的拧来拧去，结果菜和汤都洒在了地上。
走在大街上，见到女人胸前或腰后的纽扣也去拧一拧，将美国忽视人的作用，将人视为工具、奴隶的本质揭露的淋漓尽致。
日本人在这种强有力的倡导下，其参与程度可以说是不择手段。
德国照相机技术、瑞士的手表技术、美国的电气技术，基本上都是在积极参与下“偷”来的。
举例：
中国的酱油是驰名中外的，日本也“偷”。
来厂后与厂长合影，背后就是生产酱油的机器设备和工序。
为了取得中国酱油的配方，故意在酱油缸前俯下身子，将领带垂入缸内，然后带回去化验。
就连中国的焦扎他也感兴趣，买回去研究。
这些行为都不是官方的，而是民间和员工中的表现，可见这种参与意识到了何种程度。
我们在文化方面，特别是“价值观”方面，比世界慢了三步，也就是失误了三次。
第一次失误是明朝，300年前，是中国近代落伍的开始。
16世纪前的汉朝、唐朝，直到明朝初期，中国都是世界第一强国，国民产值占世界总和的2/3，那时美国还没建国，还是些头上插着鸡毛的印第安人。
从16世纪中叶开始，中国逐渐衰败，太监的权力比宰相还大，误了中国，误了进程，最后被满族打败。
满族是少数民族，也是落后民族，其文化自然与汉族不可相提并论，只得借鉴汉族文化，结果耽误了200多年，而外国赶了上来。
第二次失误是清朝末期，慈禧太后利欲熏心，结果被外国人用中国发明的火药、指南针等打我们。
恰在这时，世界出现了自由资本向垄断资本过渡的时期，中国没有参与和赶上这次世界范围内的大变革、大进步，结果又一次落伍，只能是任人宰割了。
第三次失误是“文革”。
“文革”只有10年，其影响却是几十年，直到20世界80年代，才得以醒悟，得以纠正。
从这个意义上讲，是邓小平救了新中国。
否则，现在世界已经进入信息经济时代，我们只能是人类落后的博物馆了。
中国的价值观始终是封建的。
官都是轮流坐，论资排辈当，而所谓的“不拘一格降人才”那只能是凤毛麟角，是不可能出人才的。
而美国的通用电气公司选总裁，第一次选了86人，第二次从86人中选出18人，最后却选了不是86人中的一位，其最终标准是不要一个模式的，这人很特别，跟别人不一样，跟现任总裁也不一样，就当选了。
在中国能行吗？
同是鞋的制造商，去非洲考察市场，其考察的结论却裁然相反。
中国的鞋商考察的结论是：
在非洲没有鞋的市场，原因是非洲人不穿鞋。
而美国的鞋商结论却是，非洲的市场很大，因为非洲人没有鞋穿，同时认为非洲人不穿鞋是因为没有非洲人喜欢的样式。
可见价值观的不同，看问题的结论也就不同。
前面讲过，在管理上，日本充分利用和挖掘人的无限创造力，而美国却把人看成工具、机器，不考虑人的因素，不让员工参与管理，各干各的，严格按分工、按程序操作办事。
这两种管理价值观在中国也曾表现出极大的雷同。
毛泽东的管理价值观是计划经济，他认为这样明了，好控制，至于人吗，那只能是“你是一块砖，哪里需要哪里搬，安在厕所不难过，安在长城不骄傲”，只能是“你是一颗螺丝钉，拧到哪里都管用”，只能是“哪里需要哪里去，打起背包就出发”，其结果是把人“物化”了。
而邓小平却相反，把人看成生产力，因为人有着无限的创造性和能动性。
所有这些都是企业文化虽然“根”在中国，但中国又为什么落伍的根本原因。
三、现代企业文化的结构内容
1、企业文化结构。
现代企业文化结构是指企业文化中诸要素的排列顺序、组合方式和结合形式的总体表现。
这种总体表现主要是层次结构和网络结构。
是由文化特质、文化丛、文化区和文化模式等概念组成的，其中最重要的是企业文化模式。
模式是什么？
模式是主观的具体表现，是系统化、抽象化、理论化和相对固定化的一种或若干种外在的形式。
如国家就有国体、政体，不同的国体有着不同的模式和内在结构。
中国的国体是“共和”制，各省市是不独立的；美国的国体是“合众”制，州是相对独立的；日本的国体是“大和帝国”，国王是封建的，是牌子，内阁是资本主义的等等。
2、企业文化结构内容。
企业文化结构的内容目前尚无定论。
在国内比较一致的看法是“同心圆结构说”。
它把企业文化视为一个具有外层、中层和内层的同心圆，内层是精神文化层，中层是制度文化层，外层是物质文化层。
精神文化层：
包括用以指导企业生产经营活动的经营理念，用以指导企业制定各项规章制度进行生产经营的各种行为规范和价值观念，以及从企业长期的生产经营实践中提炼出来的为全体员工共同认可的企业精神等。
这是企业文化的核心，也是灵魂。
精神文化层指导着制度文化层和物质文化层，有什么样的精神文化就有着什么的制度文化和物质文化。
一个企业要造假，那么它的精神价值观肯定是投机的。
海尔是德国的技术，其产品又打入了德国，做大做强是海尔的精神价值观。
脑白金80—90%是美国的，我们只是包装，其产品并不赚钱，因为都做广告了，其利润都让报社和电视台赚去了；不少公益性行业并不赚钱，都把利益让给社会了，如上世纪的化肥行业等；这是毛泽东的精神价值观，为社会做贡献。
精神价值观貌似很模糊，实际是从动向上就能看到的。
有的企业先铺市场后赚钱，如自来水，
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