案例5
长天公司
长天公司是国内实施知识管理较早的IT企业,它的案例也许更加符合中国的国情,其经验主要通过以下方面体现出来。
充分利用企业内部网
在长天公司自己开发的办公管理系统中,每个员工一打开自己的电脑,就可以清楚地看到上级管理者分派给自己的工作及完成时间要求。
员工必须明确答复能否按时完成。
此外,每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表,该表记录了员工与客户的联络情况、成果如何、每项工作进展及花费的时间。
建立完善的知识管理系统
长天试图做到当一个员工需要某方面的知识时,知识管理系统能快速将所需知识送达。
这一目标通过两个步骤实现:
首先建立一个知识资源库,告诉员工在有需求的时候应该找谁?
谁拥有你需要的知识。
然后,逐步把每位员工头脑中的知识形成文档存放在知识库中。
目前,第一步工作正在小范围实验中,其售前数据库已经初具规模。
假设长天的一位销售人员想开拓银行领域,那么他可以从数据库中得到长天以前在其他行业的售前方案。
知识挖掘
关于知识挖掘,长天进行了许多有益的尝试。
知识管理人员首先进行分析:
每个员工在工作中究竟需要哪些知识?
再根据员工的知识需求进行知识的采集、加工和传输。
许多时候,知识的需求者总以为他需要的知识并不存在,这就需要系统不仅是被动工作,还要主动发布和强调那些员工可能用到的知识。
长天公司即将开展的工作是对每位员工进行评测,请每位员工把自己所具备的可能对公司创造价值的知识列举出来,然后对这些知识进行加工重组,产生新的知识资源库,供全体员工共享。
设立首席经营官负责知识管理工作
长天公司没有设立“知识主管”而是以“首席经营官”代替,其工作内容与CKO的很相似,如负责成果积累、知识积累、问题发现等。
只不过这些知识管理工作没有集中到一个人身上。
建立氛围相对宽松的公告牌系统
长天公司的热点讨论区的话题不受限制,从对公司的建议到公司门口橘子质量的好坏都有涉猎。
这种公告牌的优点是可以充分调动员工的积极性,缺点是公告牌内容良莠不齐,不易整理。
长天公司在实现知识共享和建立学习性组织等方面下了比较大的功夫,但因为国内企业的资金和人力有限,不大可能像施乐、IBM等公司一样投入大量的资金和精力建立完善的知识库,因而采用了更便宜的方法:
建立公司内部的公告牌。
图1为某大型外资企业的全员培训系统的示意图,它主要包括有培训对象与内容、教材与讲师、制度与管理,以及培训执行体系等方面。
一、教育培训对象、目标和主要内容
企业培训的精髓在于学以致用,不同的培训对象有不同的学习目的和培训需求,因而应有不同的培训内容。
本案例的培训对象、目标和主要内容可以用表1来说明。
二、企业在职人员培训的内容
对企业在职人员培训的主要内容就是其本职工作现在或即将要用到的知识和技能。
具体地说就是要依据企业的资职位体系(或称职位分类体系>,为每一个由职系和资位(职级>切分出来的“资职位”建立一张资能规范表,详细规定每一个任此资职位的人必须具有的一系列知识和技能的要求。
企业中每一位员工必然有一个确定的资职位。
那么,通过学习掌握这些知识和技能就是其能够继任本职位的必要条件。
若想晋升或调动就必须通过学习,掌握相应新职位所必须具备的知识和技能。
本案例中每个资职位的知识和技能结构分为三大类,其一是专业知识和技能,这是本职系人员工作中使用的最主要的知识和技能,是本职系人员的专长。
其二是相关知识与技能,这是指本职系工作经常要用到的,但并非本职系人员专长的知识和技能。
其三是基础知识,这是本职系人员应该了解的背景知识。
同样的知识二或技能对于不同的职系可能属于不同的大类,如机械制图,对于机械设计类职系属于专业知识,对于机加工类职系属于相关知识,而对于行政类职系则属于基础知识;又如刀具材料,对于机械设计类职系属于相关知识,对于机加工类职系属于专业知识,而对于行政类职系则不作要求。
同一类知识对于同一职系的不同资位有不同的深度要求,资位越高,要求技艺越精,知识越深越广。
每一大类的知识技能还需再细分为中类,小类,具体知识条目等等。
这些具体知识技能条目就构成了对企业员工教育培训的主要内容。
经过如此归纳、切分、整合出来的教育培训内容,是员工和企业实用的知识和技能,能够满足员工不断提升自我,获取升迁的需求,能够满足企业培养实用人才,提升生产品质和效率的要求,可以调动两个方面的积极性,保证企业教育培训工作持续深入的开展。
新产品、高新技术的引进,新的管理方法、理念的导人,以及一般由生产、销售厂家来进行的新材料、新设备的原理、使用、维护方法培训等是全员教育培训的另一项重要内容。
企业班组的技术研讨会是全员教育培训的一种很好的形式。
员工们针对生产中出现的问题,或请专家讲解,或大家一起讨论,分析原因所在,提出解决办法,总结经验,既能提高员工技能,又能解决实际问题,起到立竿见影的效果。
企业培训的另一项重要内容是持续不断地对员工进行企业文化教育、品质意识教育和安全生产教育。
另外,教育培训部门还时常开设一些音乐,美术,摄影,舞蹈、棋类等课程,员工可以自愿参加,但不计人员工的年应受训时数。
三、培训教材与讲师
以各资职位要求掌握的知识技能为基础,组织各职系的技术、管理专家将其归纳成标准课程,并编写出讲义、教材,这是一项浩繁但却非常重要的项目。
当然也可以直接在市面上选购一些相应的通用教材,但自编的教材往往更能贴近企业的实际,更实用易懂。
一个企业自编教材的数量与质量往往体现了该企业教育培训工作开展的力度。
企业依据IS09000系列质量体系编写的系统文件,系统涵盖了企业各方面、各环节的管理体系、运作程序和主要的生产工艺,甚至还包括了各工艺流程详细的操作规范(SOP>,是企业员工培训中非常好的教材。
企业各部门在自己组织培训或召开技术研讨会时,往往使用针对性很强的临时讲义或powerpoint图片,这些讲义或会议记录应由培训部门收集、分类,并组织相关的技术人员将其整理成合适的教材,供后续的培训使用。
企业培训的讲师主要来自企业内部。
对于企业集团或公司举办的培训课程,应打破部门和职系的界限,请企业内相关行业的专家讲课,以确保讲课内容的水准和正确性。
对于公司内各部门或班组自办的培训课程,则可以能者为师,请在该方面有一技之长的能者上台,但仍要注意尽量请资历高者授课。
企业内部的讲师更熟悉企业的情况,往往讲的实际,容易懂,用得上,成本低,效果好,但这些人往往缺乏授课经验,需对其进行适当的讲师培训和认证。
对于新的管理方法、理念和新产品、高新技术的引进,往往从企业外的研发单位、咨询公司或高校聘请讲师指导。
对优秀老员工的素质、学历教育一般采用与高校联合办学的方式。
四、培训管理机构与制度
负责企业培训的组织机构分层设立,本案例中在集团一级设教育培训处,主要工作分为两方面:
一是管理集团的培训基地。
集中优势资源,举办一些各分公司所力不能及的专项培训,如管理干部轮训中心、网络技术培训认证中心、行政人员电脑培训中心等,并负责处理大型涉外培训项目。
二是指导督促各分公司的教育培训工作,包括制定统一的政策原则和要求,辅导、监督执行,进行年度评比,奖优罚劣。
各公司设教育培训部,下设几个课,分管职前培训,在职培训,专项培训等。
公司内各部门和班组设培训专员,专员一般由行政副主管或品管人员兼任,负责本部门的教育培训工作。
员工培训是IS09000系列质量保证体系中必备要素之一,因此,有关教育培训工作的管理制度也是IS09000系统文件的一个重要组成部分。
本案例中的相关文件包括教育培训管理总则、培训需求与对象的管理、培训内容与课程管理、讲师团管理、教材与题库管理、培训程序与授规范管理、培训工作检讨与评比管理等。
其中,有关督促与激励员工参与培训的条例主要有:
1.受训与讲课学时的规定
企业所有员工,依其资位不同,每年要完成一定量的受训或讲课学时。
资位越高,学时越多,高层主管也不得例外。
从较高级别的技术员起,可以用讲课来代替听课学时。
为鼓励高资位的技术专家上台授艺,讲课学时可依资位不同乘以从2至4的替代系数,并有适当的讲课酬金。
2.考核规定
员工参训的所有课程都必须通过测试,成绩不合格者不得计算受训学时。
年度受训学时不达标者,按比例扣除年终奖金的1/3-2/3,并会影响其升迁和加薪的机会。
年度人均受训学时不达标的部门,会影响到其年度评优的成绩和主要主管的绩效奖金。
公司定期进行技能检定,凡不能通过本资位考核者,降级使用。
对于所有晋升资位和要求调动者,通过上一级资能规范要求或相应工作岗位要求的技能检定是一个必要条件。
3.奖励规定
集团和各公司在年底评比中设立优秀学员、优秀讲师和最佳教育培训工作推动部门等奖项,其中前两项获奖面较宽。
获奖者可得到荣誉奖励和颇丰的奖金,并有可能获得专项外派深造或晋升的机会。
五、教育培训执行运作系统
大型外资现代企业的全员教育培训执行运作系统大多自编成作业流程软件,在公司内部的局域网上运行。
本案例中软件系统的基本流程如下图表示:
教育培训需求调查是年度教育培训工作的起点,一般在上一年度的最后一个季度进行。
调查在网上进行,不同层面的人可从自己的角度提出不同的培训需求。
员工多从自己的兴趣,工作中遇到的问题及个人的发展出发,提出需求。
用人部门一般从保证产品质量,提高生产效率和推动技术进步上考虑。
而培训部门则往往从提高员工的整体素质上提出课程。
公司的技术部门和有关领导也会从公司的发展方向上提出一些前瞻性的重要课程。
各用人部门根据调查的意见,经过整理、筛选,制定出本部门下一年度的教育培训计划,培训部门直接从网上汇整各部门的计划,并依此制定出全公司的年度、月度计划和排课表。
培训计划按月、周在网上公布,参训员工在网上报名,经本部门主管核准后生效。
对于各部门临时安排的课程,相关部门必须提前通知培训部门,以便其提前公告、安排教案资源和适时检查。
培训部门将培训资料录入系统后,软件可自动生成各种统计报表,实时显示评比状态,供所有员工和部门随时查询。
教育培训的年度工作总结和评比工作一般在每年的最后两个月进行,这时恰好在进行下一年度的培训需求调查和年度计划工作,正好可以把本年度的工作经验和改善措施融入下一年度的教育培训计划。
建立了一整套完善的员工培训系统并不等于就一定能够把企业的内部培训工作卓有成效地持;续进行下去。
要使这套系统有效地运作起来,首先是必须有企业主要领导真正的重视和支持,其次是企业培训部门必须认真贯彻、落实培训系统的每一个环节。
目前,企业的员工培训工作已受到了相当广泛的重视,其实学校、科研院所、政府机关、医院等这样一些知识和人才高度密集的事业单位同样需要系统的内部职工再培训。
在当今这样一种知识爆炸的时代,知识老化随时都在发生,不断地更新知识的内容,拓展知识的涵盖面,再培训对于以知识作为生存工具的人来说尤为重要。
在全国所有企、事业单位内建立并执行一整套科学、系统、有效的员工培训制度,不仅对于员工个人、企事业集体,甚至对于整个国家的进步与发展都是非常必要和非常有益的。
战略管理:
TCL的成功奥秘
TCL是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体,以通信和电子为主的大型企业集团。
2001年,TCL以629万台“王牌”彩电的销量登上了心仪已久的国产彩电业老大的位置,并后来居上意外战胜波导获得国产手机销量第一的霸主地位,实现销售额211亿元,利润7.1亿元,成为中国家电行业少有的亮点。
探究TCL成功的奥秘可以发现,成功的战略管理是其中最重要的因素,而公司采取的战略联盟手段则是其成功的关键。
战略管理不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性意义,而且对企业的局部问题和日常性管理工作具有牵动、指导和规范的作用。
战略管理的广泛作用对现代企业家有着强烈的吸引力。
战略联盟则是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段,它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟,共享彼此的资源以创造竞争优势。
一、引入战略管理可以使企业顺利快速成长
制定战略规划可以使企业经营者对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力,有一个全面正确的认识,全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁,做到知己知彼,采取相应办法,从而不失时机地把握和利用机会、扬长避短,求得生存和发展。
早在TCL公司发展之初,公司决策者就制订出“品牌优先”的战略,后来的事实证明,这是一个极富远见的决策,甚至可以毫不夸张地说,品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础,也直接催生了TCL王牌彩电。
1990年,TCL公司投入上百万元做了CI设计,“TCL王牌”由此诞生。
在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后,TCL完全具备了虚拟经营的基本优势,它甚至可以像NIKE那样,不必拥有自己的工厂,以外发加工的方式经营,只赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润,同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。
结果,TCL选择了相对稳健的战略联盟。
其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地,成立于1990年,没有内销指标,只是按境外来料加工的订单进行生产,到1993年其生产能力已达到年产80万台。
因为没有品牌,在销售上陷入了被动局面。
1993年,当国内彩电生产进入超饱和状态时,长城公司的订单已少到难以维持的程度。
长城和TCL的合作对于双方都十分必要。
1993年,两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”,由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资,各占相同的股权。
TCL创始人之一