发展战略龙湖发展之道最全版.docx

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发展战略龙湖发展之道最全版

（发展战略）龙湖发展之道

龙湖发展之道

发布时间：

2009-11-915:

51:

11类型：

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内容

龙湖发展之道

——战略做先导、产品模块化、多业态发展、管理为基石

投资发展中心杜超

凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，龙湖成立十几年来，稳健运营，精细运作，赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。

2005年底，蓄势已久的龙湖开始发力，迈开全国扩张的步伐，逐渐形成“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”策略。

从多层到高层，从公寓到别墅、从写字楼到购物中心，从双限房到豪宅、从单体到城市综合体，在此过程中积累和储备了非常丰富的开发经验。

凭借出众的产品品质和壹流的物业服务，龙湖赢得了市场和客户的广泛认可，新项目重复推荐率高达75%。

龙湖拥有的投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为壹体的全过程运作能力不仅保证了产品和服务的连贯性，也促进了和谐的城市人居环境建设和城市综合体的功能提升。

从1998年到2006年，龙湖连续十年、五届荣获重庆10佳住宅小区评比第壹名。

2006年，龙湖被建设部和中国房地产业协会评为中国房地产百强开发企业。

2003、2005和2006年度，龙湖三次荣获全国住宅用户满意度测评第壹名。

2007年龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排名第26位。

2007年11月龙湖地产开发的重庆水晶郦城商业综合楼荣获“2007年度中国建筑工程鲁班奖。

壹、战略做先导——区域布局战略

战略性的龙湖区域扩张方式

运用业态和区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险，在少于竞争对手城市布点的情况下，运用多业态布局实现领先业务规模，在总结多业态开发经验的基础上，进入快速区域扩张阶段。

龙湖完成了产品从单壹业态到多业态开发的积累、从住宅开发向商业、城市综合体的能力提升，实现了从重庆到成都、北京、西安、上海的扩张和快速“复制”，已从最初发展和成长的重庆舞台走向了全国，在更激烈的市场竞争中不断壮大，去实现更大的梦想和追求。

龙湖地产的区域扩张布局具有战略思考和战略设计：

前期采取“产品差异化战略”，以提供和众不同的中高档产品和高品质服务为战略中心；中期调整为“产品扩张战略”，在同壹区域掌握不同业态和产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心且举为核心；后期确立“区域聚集战略”，立体融入新城市。

龙湖每进入壹个城市，在当地进行多项目、多业态的开发。

龙湖正运用且复制丰富的多业态开发经验和强大的系统优势迈入区域扩张的新阶段。

以区域聚集战略来实现高速扩张，龙湖地产的战略抉择是符合我国房地产业规律和特征的。

各个区域市场地域广大且发展不平衡，各地的资源禀赋和政府政策也大相径庭，龙湖运用多业态和跨区域的双重平衡，来分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险，实现可持续稳步发展。

龙湖地产的新进城市策略:

运用帕尔迪模式进行全国布局

始终坚定地秉承共赢为目标的战略原则：

区域和客群共赢、龙湖和市场共赢，是龙湖进入新城市持续创造出超越自己的深层原因。

龙湖抓住了中国房地产业的俩轮重大发展机会而成功跃起，连续腾跳，实现持续高成长。

从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的且联、多业态多项目且联等不同业务发展阶段，壹直在持续积累成长势头，目前正进入异地扩张的新发展阶段——“区域聚焦”战略：

即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。

在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每壹个进入的城市都成为业内领先的企业。

2007年11月，龙湖地产拍得上海**住宅地块，形成了以北京、成都重庆、上海“品”字形布局，且又相继进入西安、天津等城市开拓业务。

根据龙湖战略发展规划，2008年进入天津后完成环渤海区域中心城市布局，2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透。

龙湖地产的规划区域经济带布局

二、产品模块化

在过去13年的的潜心发展发展过程中形成了系统、高效的多业态综合开发能力，龙湖基本上将不同的产品业态全部做了壹遍，从龙湖南苑普通花园洋房到江和城的第二代花园洋房；从北城天街大体量商业到西城天街集商业街、写字楼、soho、公寓于壹体的综合体商业；从香樟林普通别墅到蓝湖郡湖滨纯别墅再到2008年大学城中国大院别墅；从枫香庭普通高层到水晶郦城高层低密度再到观山水滨江豪宅高层。

每壹次龙湖产品出笼，都会引起市场的轰动。

龙湖地产各阶段的产品特征分析

阶段

创业期

发展期

创新期

升级期

挑战期

时间

1997-1999

2000-2002

2003-2004

2005-2006

2007-2008

扩张历程

蓄势九龙湖

走出九龙湖

多区域发展

发展滨江区域

走进南岸

代表作

龙湖花园

香樟林、北城天街、枫香庭

水晶郦城、蓝湖郡

观山水

江和城、西城天街、大学城项目

产品特征

高档住宅

第壹代花园洋房

别墅、商业、高层多业态且联

高层低密度、湖滨纯别墅

滨江高层豪宅

第二代花园洋房、综合体商业、中国大院别墅

评析

龙湖处女作，奠定龙湖地产和物管双品牌

丰富产品线，多业态多项目且联开发，带动九龙湖区域的发展

产品创新，树立龙湖高端产品形象，奠定龙湖品牌地位

产品升级，

占领高端市场

挑战自我，进壹步提高龙湖形象

在过去的13年中，龙湖地产在重庆城市实行产品多元化战略，产品覆盖独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、购物中心、写字楼等等形态，积累了丰富的产品经验，形成了多个产品模块，在每壹个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造、销售的关键品质管控点，且建立标准的知识文档、管理流程等且固化在IT平台上，供不同项目团队、地区X公司复制运用。

龙湖地产产品发展历程经过了三个阶段形成了以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心且举为核心的产品线，且在新项目上通过多个产品模块的重新组合和建筑和空间设计的创新，实现了产品的模块化组合和项目运行模式的创新。

龙湖产品发展历程：

1、产品差异化战略——提供和众不同的高品质产品和服务；

2、产品扩张战略——在同壹区域掌握不同业态和产品习性；

3、区域聚焦战略——立体融入城市，在同壹区域内运用系统的优势提供多元化的产品。

2008年，重庆龙湖推出包括洋房、别墅、城市综合体在内的江和城、春森彼岸、郦江、睿城、悠山郡、MOCO中心等六大高端项目；北京龙湖有6个不同楼盘入市，除了顺义的滟澜山、香醍漫步，仍有位于通州、海淀的花盛香醍、颐和原著等新的高端项目；成都龙湖有7盘同开，覆盖从市区到牧马山、青城山、郫县等多个板块，花园洋房、高层豪宅、别墅等产品今年都将在成都市场首次亮相。

三、多业态发展

在同壹城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区X公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每壹个进入的城市都能成为稳固的根据地。

从龙湖的发展历程来见，产品也经历过六个阶段，已经从单业态单项目、单业态多项目转入多业态多项目且联发展阶段。

单项目单

业态串联

1997-1998

1999-2001

2002-2004

2005-2006

2007-2008

2009-2011

有组织有支持的第壹轮的快速扩张

单项目多

业态且联

多项目多

业态且联

异地扩张经验积累

有组织的异地扩张

龙湖起步阶段：

在初涉地产的1997～1999年间，龙湖地产的发展状态呈现“糖葫芦型”，主打住宅领域，做完壹个项目再做下壹个，单业态单项目的串联运营，管理重心是理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点和岗位、岗位职责的对应关系。

龙湖花园是在探究房地产项目的开发和运作阶段的第壹个住宅地产项目，如今已成为重庆市的新地标，且以形成“龙湖大社区”而呈现全貌：

占地面积72万平方米，建筑面积约128万平方米，提供各类住宅及商铺约6600户。

龙湖积累阶段：

从1999年至2001年，龙湖地产开始进入“鱼骨型”的发展阶段，在壹条主脉上多个项目同时展开，单业态多项目的且联运营，管理重心是规范集团和下属项目X公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。

通过管理流程明确了集团管理层、集团职能部门、各项目X公司之间的责、权、利，进壹步完善了业务流程和管理流程，建立了OA系统规范管理业务流程和管理流程，且开始关注项目X公司间的知识分享。

此阶段龙湖在单壹业态上精耕细作、快速推进，对于住宅业态掌握日益成熟。

龙湖快速发展阶段：

从2002-2007年,龙湖地产在全国的发展状态呈现出了“井田型”开发结构，多种业态（住宅、别墅、商业）的多个项目齐头且行，多业态多项目且联运营，管理重心规范投资规划、开发建设、商业管理和物业服务壹条龙服务，建设多元化集团型企业。

在此阶段，龙湖历练了自己多种业态打造能力，产品从多层住宅到高层住宅、从联排别墅到独立别墅、从大型购物中心到生活中心、从商务写字楼到高档酒店，每种业态都敢于尝试且能够真正做出引领潮流获得市场认可的精品，建立了领先的房地产投资、开发、运营管理体系。

龙湖高速发展阶段：

自2007年开始，实施“区域聚焦”战略，由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，在成都、北京、西安、上海等地区快速复制龙湖的单业态多项目的且联运营模式，待该区域成熟后，又展开多业态多项目且联运营覆盖，龙湖以其“多项目”、“多业态”策略开始了快速发展，每进入壹个城市后进行多项目、多业态的开发，进入有组织的扩张期。

龙湖正运用且复制丰富的多业态开发经验和强大的系统优势迈入区域扩张的新阶段。

在涉足房地产10年之后，龙湖开始呈现出了总体爆发力，逐步完成向全国性X公司的跨越。

四、管理做基石

人力资源管理

A人才本地化：

地区X公司95％之上的员工尤其是中高层管理人员，都是本地招聘。

第壹，地产行业是壹个有较强地域性的行业，各地区文化传统、经济社会发展水平、资源禀赋水平不同，导致产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征。

只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节，为客户呈现出满意的产品。

第二，“人才本地化”从根本上是龙湖的业务策略所决定的。

龙湖的产品复杂，产品线很长：

从多层到高层，从公寓到别墅、从写字楼到购物中心，从双限房到豪宅、从单体到城市综合体，迫使龙湖在每个城市实行“地域化聚焦”策略：

在同等的业务规模下要进入较少的城市。

这种“多项目”、“多业态”及“地域化聚焦”的业务策略需要在当地建立壹个规模相对大的、对本地市场有长期承诺的、对本地文化有深刻理解的的员工队伍，这是龙湖实行人才本地化的策略基础。

B仕官生招聘及发展计划

配合X公司的快速成长，龙湖通过提供具有行业竞争力的薪酬和完善的个人发展计划来吸引优秀的人才、充实管理团队，且在全国范围内启动了仕官生招聘及发展计划，通过对不同层级人员设定的尽职敬业、自适应力、思考及解决问题能力、协作及领导能力、学习创新能力、沟通影响能力等方面能力明确详尽的考察及仕官生素质能力和文化适合度，从国内最优秀的高校挑选和储备未来发展需要的中高层管理人才。

C引入行业内顶尖的中高层职业经理人

龙湖现有房产项目的地域和目前尚未开展业务的地域的中高管理层的人才，既有来自知名的、相对程序化的大X公司，也有来自名不见经传、相对灵活的小X公司，既有来自房地产同行业，也有跨行业的，既有国企仍也有外企，只要是人才都能够生存。

例如:

总监林钜昌曾任职华润置地CFO和美林证券副总裁的财务，人力资源总监房晟陶曾任职宝洁X公司人力资源高级经理，战略发展部韦华宁曾供职于上海国家会计学院和长江商学院中国企业战略执行研究中