营运体系资源整合规划.docx
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营运体系资源整合规划
营运体系资源整合规划
前言
首先感谢XXX给予我来XXXXX有限公司工作与学习的机会！
在刘老师的工作指导下，通过对公司营运体系的了解与同管理层相关管理人员的沟通与交流后，作成本《营运体系资源整合规划》，请李总、刘老师批指正。
XXXXXX有限公司为制程恒定、定单充足、产品多种少量、需连续产出的劳动密集型企业型态；企业经过近几年的快速发展，已具有一定的规模，跨入了中大型企业行列。
面对此型企业，在营运经营上，应技术与管理并举，此时特别是管理更显得尤为重要。
没有良好的管理基础，要做好事前的计划，事中的控制，及事后的总结是不太现实的。
企业的快速地成长，如果管理跟不上，从某种意义上讲，它将成为一种危机，将会变成长为膨胀，最后可能会失控。
目前公司正处于这一重要的转型期，依本人拙见，此时更应及时构建科学而严谨的管理体系和持续向上且可操控的企业文化。
诚然，公司经过10多年的经营发展，已积累了一定的生产经验和管理理念，形成了XX企业自身的企业文化。
但是，随着市场的快速转变，公司当前的境况也并不容乐观。
但令人振奋和激进的是，公司高层已清醒地认识到目前管理上存在的问题，下决心要走出当前的困境。
理念的转变，为企业走出当前的困境已迈出了成功的第一步。
一、营运体系管理现状：
1、企业组织结构不够完善，部门职能、职责界定不清，各职能部门未尽履其责。
2、企业缺乏明确的管理制度以及操作流程，工作随意性问题严重。
3、经验管理，缺乏相应机制控制，个人管理行为严重。
4、工作缺乏严谨的计划，可执行性差，人浮于事。
5、薪酬体系不完善，企业缺乏合理薪酬体系以及有效的激励机制。
6、销售订单管控不严，未进行严格的订单评审，呆滞库存严重。
7、物料管理混乱，帐物不符，成本意识差，物料浪费严重。
8、员工品质意识差，质量管理体系不完善，没有明确的质量管控目标。
9、统计数据缺乏完善性和准确性，统计技能低下，对统计数据未进行有效分析。
10、财务管控功能不足，没有明确量化的相关管控指标。
根据对公司运营体系的分析，我认为公司主要存在以下重大欠缺：
1、企业的经营方针、目标不明确,未达到可度量、可展开，发展方向还没有让全员达成共识。
虽然公司的经营层对于企业的市场定位及发展方向已有比较清楚的认识，但没有将其明
确化，并对全员进行强化宣导，将明确的企业发展方向融入到企业文化中去。
此一现状使公司上下没有达成一个共同的发展方向。
造成人浮于事、方向模糊，缺乏敬业精神。
干部只做事不负责，员工无上进心。
形成松散、拖沓、马虎的管理氛围，企业整体竞争力不强。
2、缺乏能有效配置内部有限资源和高效驾驭组织能力的最高管理者代表。
经营层未指定最高管理者代表，加之公司整体管理体系的不健全，经营层派出的代表难
免沦为一个事无巨细必过问的全面管理者。
其角色定位不准，授权不充分，导致管理层遇事不敢担当，出事互相推诿。
一个合格的最高管理者代表的缺位，致使管理层面群龙无首，各自为政。
大都以本部门、小集体的利益为重，影响企业整体运作的效能，组织目标也难以高效达成。
在经营层派出的代表尚不具备通晓全盘现代企业管理实务知识的时候，公司应在总经理之下设立最高管理者代表的职位，其入职资格要具备现代企业管理理念并有掌控企业各管理体系的领导能力。
在制订了完善的监控与考察规则后，企业的具体管理事务应充分授权给最高管理者代表负责。
3、组织结构设置虽有调整，但其功能不健全，岗位职责不明确，未制订相应科学的业务流程。
公司现有的组织结构有待进一步完善。
根据组织结构的设计原则，现有的组织结构在稳定性和适应性、目标一致、分工协调、精干高效、均衡性等方面都有一定的缺失。
公司现有的组织部门职能、职责界定不清，没有对部门功能、岗位职责予以系统性地明确。
针对部门的设置及功能的确立应当建立在对企业需求实施最优化检讨并考虑企业可持续发展的基础之上，而在确定岗位职责前应当进行系统而科学的工作分析，但公司在此方面较欠缺，现有的组织管理人员雍肿，办事效率低下，经验管理，缺乏相应机制控制，个人管理行为严重，工作随意性问题大。
按现代企业管理人员配置的原则，直接人员与间接人员配置的正常比例为1：
7—1：
9之间，公司现有的直接人员与间接人员配置的比例在1：
3—1：
4之间,间接人员配置雍肿，工作效率低，管理成本严重偏高。
4、缺乏健全的人力资源管理体系和行政、总务后勤管理制度。
现代化的企业要求人力资源管理体系必须具备6大基本内容（即6大模块）：
科学的人力资源规划，满足企业需求及可持续发展的人力招聘与人力资源配置，能有效提升员工知识、技能、理念及情操的教育培训与人才开发机制，能达成“优胜劣汰”目标的绩效考核与评价制度，公平合理能留住人才的薪酬与福利制度，能化解劳资矛盾、凝聚企业向心力的员工关系协调机制。
公司现有人力资源管理缺乏战略性规划，由于缺乏规划，导致人力资源管理上，有较大的随意性，使得人员流动性大。
人力资源规划的混乱最终给企业正常的生产经营带来负面影响。
招聘过程随意，由于公司缺乏岗位职责的明确界定，招聘程序不严格，招聘前未作充分准备，导致招聘中容易出现失误。
公司现有很多岗位人员根本不能胜任本岗位的工作，存在本应设一个岗位，一个人来做的事，设成两个岗位，由两个人来做，而且做不好，影响有相关工作链接人员的工作。
表面上看该员工的工资低，实际上公司付出了双倍的工资成本，昂贵的人力资源成本的代价。
而且该部分员工一旦工作熟练，马上就另寻高薪水跳槽走人，公司成了一个为其它公司进行人员培养的基地，所以外资公司都愿意花高薪水聘用有经验的人员而不愿培养生手。
公司太多的不熟悉业务的人员，会给管理带来沉重的压力和负担。
业绩考核不规范，员工工作成绩的优劣最终全凭上级印象和主观评价，由此引起员工不满。
没有建立完善的绩效考核机制。
缺乏合理薪酬体系以及有效的激励机制，依目前公司对公司管理、技术人员的工资结构并未体现出岗位价值，员工之间产生不公平的感觉多。
公司不仅在人力资源管理方面没有规范化的岗位职责编制、人力规划、人力招聘、教育培训、薪酬核定、考勤管理、绩效考核、职位异动、劳动合同管理、档案管理、奖惩等管理制度；而且在总务后勤的厂禁、宿舍、清洁、伙食、消防安全等方面的管理制度也极不规范。
所有的制度和管理规范都有待于更进一步的完善和整合。
5、技术工程管理方面：
工程技术管理方面的问题点主要表现为：
（1）没有形成标准化的管理机制。
公司目前还没有建立“技术标准+工作标准=管理标准”的标准管理体系，因此对企业
需求的技术标准、工作标准、工程图纸、技术资料等不能有效地纳入到受控的文件管制系统内，对于技术能力的稳定、提升、可传承非常不利。
而且由于标准体系的不健全，产品工艺流程、工程规范的制订与修正处于一种不规范状态，对生产、质量相关标准制订的有效指导性会产生较大的负面影响。
（2）新产品、设计变更产品、4M变更产品的试产机制有待改善。
虽然公司目前已有基本能满足客户需求的样品试制机制，但我认为，如果在试产阶
段将相关的生产、质量管理人员纳入到试产检讨中，并在新产品、设计变更产品、4M变更产品量产前做充分的导入说明，对于后续生产、质量管理的顺利实施是很有帮助的。
（3）由于工业工程人员的缺位，从IE（工业工程师）专业角度改善制程的技术能力
严重不足。
公司在制程方面还存在很大的改善空间，应充分尊重专业知识在提高生产效率、降低
成本方面的建设性地位，考虑人力成本因素，在本公司内培养有潜质的新人成为工业工程专才也是可行的一种方法。
（4）生产工艺有待完善
生产工艺对生产的效率和质量有着十分重要的意义。
由于生产工艺的落后，会导致生产流程不畅，生产效率偏低，同时也无法保证匀质化生产。
从我与生产车间员工的沟通中，体察到技术人员在对工装夹具的设计、制造跟进生产方面，技术图纸对生产流程、生产技术的有效指导方面，仍有很大改善余地。
（5）机器设备的管理有待改善
生产性机器设备的管理仅停留在资产记帐的、形式化的保养层面上，对机器设备的保养、维修没有健全的管理制度，因此没有实施有效的保养维护管理。
要想保证一流的生产精度，正常的生产运行；就得有一流的设备维护保养才行。
没有健全的对机器设备的保养、维修管理制度，是无法保证机器的正常运转的。
在车间发现部分机器肢体不全，“带病”运转，象这样使用机器设备而不加强维护，肯定会经常出问题影响生产。
也没有醒目的警示标志，存在严重的工业安全隐患。
因此需要制定对设备每一阶段预防性管理措施，定期维护，指定保养责任人等相关制度并有效监督运行。
6、生产管理方面：
作为公司直接创造价值的部门—生产部，我认为在以下方面存在的问题需要作为重点予以改善：
（1）生产运作体系不完善，PMC部的功能作用严重不足。
PMC部目前还不完全具备统一协调指挥生产各车间高效运作的能力，生产计划的制订
尚处于凭经验估算的粗放式管理状态。
没有严格的订单评审，没有产能评估，主生产计划（MPS）流于形式，真正的执行计划周生产排期PMC没能撑控，由生产制造部门自己来安排。
外协计划、周出货计划也不完善，这种生产计划管控模式，离JIT（及时生产管理方式）要求的“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”的高水准差距甚大，是不能真正意义地全面掌控生产的。
PMC对生产能力的精确评估能力不足，对产量、质量的把握与计划能力也不尽如人意，PMC功能严重缺失。
PMC功能的缺失，必然导致缺乏统筹性的计划。
由生产制造部门自行安排的执行计划，计划则不具备合理的牵引性，计划往往屈服于现实，结果大家通常不是想办法让现场往目标计划靠近，而是达不成计划就修改生产排期，生产计划没有法令般的强制执行力，必然导致计划变动非常多；最后就归结为本公司没办法制定周生产计划。
生产计划达不成，不是去检讨、完善生产运作体系的功能，而是主观认为公司产品生产工序繁杂没办法制定生产排期。
没有科学的标准工时、标准产量、产能的评估统计，没有物料、工装夹具、机器设备的有效配合，没有有效的人力资源规划的支持…又怎么能制定出切实可行的可执行性的生产计划排期。
生产计划的多变对生产管控的影响是极其可怖的。
生产计划变动的影响是呈几何级数的，变动一个产品的生产计划，可能导致四个产品受到影响，四个产品又影响十六个产品，这样必然导致恶性循环，最终的结果是一个产品还没做完，另一个单插入进来，打乱现有计划，这个单还没做完，又一个单插入进来，结果滞线的产品越来越多，仓库的半成品越来越多；到时会形成人、机、料、工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产，资源没有准备好的订单却在做，一天到晚公司都在打混战，今天这里缺点料，明天那里工艺出点问题，那边人手又不够等等，仓库的原材料和半成品倒是越积越多，资金都变成呆滞物料和半成品。
而且，等到重新再去做那些滞线产品时，又发现这个零件不见了，那个部件不见了，于是又重新投料，这样下来效率、成本、品质根本无法得到保障。
资金周转率会非常差，而且呈恶性循环趋势。
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（2）车间管理水平急待提高。
没有形成车间主任负责制的机制，车间主任不能定期向上级报告并核决完善的生产报表。
对于一线生产人员缺乏规范化的技能指导，部分岗位的生产作业处于松散缺乏管理的状态。
车间主任不能主导作业指导书的制订与修改，生产人员也没有形成严格遵照作业指导标准生产的习惯。
加之生产管理方面的规章制度的不健全，车间工作人员的纪律督导能力亦有待加强。
如何控制生产成本也是考察车间主任能否胜任岗位的一个重要指标。
作为基层管理干部，除懂生产技术和操作规程外，车间主任还应做好控制生产成本、管理员工情绪、提振士气的工作。
部分车间主任主要还是偏向于技术辅助和简单的质量检查工作，缺乏管理员工和负责一线生产成本控制的意识，造成生产现场随意浪费、各行其事。
（3）工人士气有待提升。
车间工人大部分为计件计酬作业方式，由于公司没有经常性地坚持旨在增强团队意识的例行管理，工人的士气不高，没有体现出个人与公司命运相连的精神面貌。
（4）产品“二次损害”现象比较严重
员工品质意识差，没有防护产品的意识，现场发现，制品在生产物流过程中，“二次损害”现象比较严重，没有实施能有效防止产品“二次损害”的管理措施。
（5）生产现场没有有效的实施6S管理。
企业内员工都希望有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。
6S籍造就安全、舒适、
明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象。
“6S管理”的思路非常简单朴素，它对企业中每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
6S管理是生产现场管理的基础，公司目前没有形成系统的6S管理体系，生产现场有待持续性地推行6S已刻不容缓。
7、仓储管理方面：
目前公司的仓储管理存在功能缺失，仓区划分不科学，作业缺乏规范化的物流运作管理；收发手续不健全，没有严格的物料进出管控作业纪律，仓库处于半开放式的物料随意拿的管理状态。
安全置放，盘存管理，帐、物、卡管理等方面存在较多的问题。
（1）仓库的管理规划待改善。
“库存乃万恶之源”目前公司仓库里大量的物料积压，说明仓库的职能有待检讨；仓库的结构布局,未形成最优化；堆码的作业规范不明确，存在物料随意摆放的现象；在妥善安排货位、合理高效利用仓容、堆码稳固、间距合理、方便作业等方面有很大的改善空间。
（2）仓库管理没有形成健全的规章制度。
仓库是企业生产运作的起点，同时也是终点；仓储管理的效率，将直接影响生产的效率，企业的利润。
仓库是企业的钱仓，仓储管理与销售、计划、物控、采购、生产等息息相关，仓储管理必须要建立可遵循的健全的仓储作业规章制度，且负责人必须懂物流知识、对数据高度敏感、有强烈的责任心。
（3）对仓储物资的储存、保管、搬运、防护上缺乏明确的作业指导。
仓库对物资的储存虽有一定的分区堆放，但缺乏防护措施；没有形成统一的最优
化方法，没有对容易磕碰关键部位进行有效保护。
对呆滞物料的管理，没有分类，也没有及时处理的机制。
（4）盘存管理存在严重不足。
盘点是督促物料人员认真工作，检查收发料和搬运过程中产生的错误，确认帐、物的一致性和准确性的最好方法，是订货的依据，公司应建立完善的盘点制度。
（5）仓库没有彻底实施“先进先出”管理。
“先进先出”是任何仓库必须遵守的基本管理原则，如果“先进先出”管理做不好，
势必会影响到库存数据统计的纠错能力、产品的可追溯性以及企业成本核算。
8、质量管理方面：
在市场竞争日趋激烈的今天，同业正在不断提高产品的质量。
为求企业的持续稳定发展，必须致力于以产品质量为核心的竞争力提升。
在提高产品质量以保持公司的信誉和提高公司的竞争地位的同时，质量成本也应相对提高。
公司客户对质量的要求越来越高，而满足客户要求不仅是企业增强市场竞争力的需要，同时也是企业降低生产成本的需要。
我对公司的质量管理现状的基本判断是：
还没有建立系统的有效的质量管理体系，产品的质量保证水平还停留在“品质是检查出来的”低级阶段。
表现突出的问题如下：
（1）没有明确的质量目标。
由于整个体系的不完善，质量管理方面无法提出明确的控制目标，因此质量管理处于一种无方向、无目标的状态。
（2）质量检查水平偏低。
对检查人员的技能培训不够、工作督导不力，加之检查作业指导标准不规范明确，现场的检查作业处于水平偏低的状态。
（3）没有质量统计分析，质量数据收集不规范，品质管理人员不懂统计数据分析原理和方法；要想真正提升产品质量，必须进行有效的质量数据收集和采用科学的统计分析手法进行分析，并针对质量异常提出有效的改善措施，应坚决杜绝流于形式的所谓改善措施。
（4）制程异常分析和客户抱怨处理能力欠缺。
出现产品质量事故时，往往只注重人员质量意识和工作责任心的宣导，而忽视了对制程异常问题的科学分析，不能实施有效的纠正措施，并采取防止再发的对策。
对于客户抱怨处理只停留在简单层面，不能从质量改善层面消除客户对质量保证的疑虑，从而影响客户的信任度。
（5）由于品质工程人员的缺位，难以将“质量是检查出来的”提高到“质量是制造出来的”层次。
质量保证的最有效方法是消除造成质量事故的因素，对不良实施预防性管理，因此QE（质量工程）在质量管理中作用是非常重要的。
公司现在还没有符合要求的专门QE人才，因此解决质量不良并防止再发的能力比较低下。
二、改善思路
根据对各功能模块的调查分析，按现代企业管理合格标准，公司目前的综合企业管理能力远远不能满足企业发展的需要，管理素质离合格标准的差距非常大；必须立即从企业流程整合入手，在组织保证下实施管理上的革新，提升生产效率和产品品质，从而提高企业的竞争力，达成“做强”的战略目标。
个人认为可从下列思路进行改善：
1.经营层应明确职责,并制订明确的符合企业可持续发展的经营方针和经营计划。
2.确定能统括全局、具备现代企业管理理念和丰富的实务经验的管理者代表，负责全盘管理。
3.实施组织重整，根据现在的要求及满足将来持续发展的需要，对组织架构进行改造，明确部门功能。
4.在科学的工作分析的基础上，明确各岗位职责及任职资格，通过外聘、内部培养、优胜劣汰等手段循序渐进地对现有管理人员实施优化组合。
5.建立部门主管责任制，科学有效地推动目标绩效管理，并形成管理例会、生产例会、品质例会、全员早会等企业文化习惯。
6.遵循PDCA的管理原则，建立起规范化的人力资源、工程标准、生产、物流、质量、营销、财务管理体系，健全文件体系，形成“体系—流程—表格”的管理机制。
7.现场彻底实施6S精益生产管理活动，并在有配套的管理标准和稽核机制的支持下，持续实施6S管理提升全员素养，从而提高全员的品质意识。
8.外部引进或内部培育必要的IE、QE技术人才，借助专业技术的力量提高产品的制程能力和质量水平。
9.建立符合现代企业制度的人力资源与行政后勤管理体系。
10.以ISO9001:
2008质量管理体系为基准，整合优化现有的流程和表单，建立符合XXXX企业生产运作的质量管理体系并有效运行，特别是加强过程控制和管理。
过程管理基本内容及控制程序：
序号
过程名称
子过程名称
程序文件名称
文件编号
过程主导部门
1
市场开发
市场调研过程
市场调研管理程序
销售部
产品质量先期策划程序
销售部
新项目评审和报价过程
新项目评审程序
销售部
2
合同评审
合同评审过程
合同评审控制程序
销售部
3
产品设计
设计控制过程
设计控制程序
技术部
设计更改过程
设计更改程序
技术部
技术标准化过程
技术标准化管理程序
技术部
4
过程开发
过程设计与开发过程
过程设计与开发程序
生技部
工装设计与开发过程
工装设计与开发管理程序
生技部
模具设计和开发过程（含验证）
模具设计与开发管理程序
技术部
样件制作过程
样件制作控制程序
技术部
5
产品和过程确认
产品和过程确认过程
试生产控制程序
技术部
生产件批准
生产件批准程序
品质部
6
制造过程
生产计划过程
生产计划控制程序
PMC部
顾客财产
顾客财产管理程序
销售部
过程控制管理
产品生产过程控制程序（含过程监测和测量）
生产部
7
交付过程
交付过程
产品交付管理程序
销售部
8
顾客反馈/服务
顾客反馈过程（含退货和抱怨）
顾客反馈管理程序
销售部
服务过程
服务管理程序
销售部
顾客满意度管理过程
顾客满意度管理程序
销售部
9
支付
货款回收管理
经营计划制定和实施控制程序
销售部
10
文件管理
体系文件管理过程
文件和资料控制程序（含外来文件及电子文档）
行政部
技术部
技术文件管理过程
外来文件管理过程
11
记录控制
记录管理
质量记录控制程序
品质部
12
人力资源管理
招聘过程
人力资源管理程序
行政部
培训过程
员工激励与授权过程
员工满意度管理
13
标识和可追溯性管理
批次管理过程
标识和可追溯性管理程序
品质部
14
产品防护过程
产品防护过程
产品防护管理程序
PMC部
15
测量设备控制
测量设备管理
测量设备管理程序
品质部
实验室控制
实验室管理程序
品质部
16
采购管理
采购管理
采购控制程序
PMC部
供方管理
供应商开发和管理程序
PMC部
17
工作环境管理
工作环境（5S）
工作环境控制程序
生产部
产品安全性
产品安全性控制程序
技术部
18
基础设施管理
基础设施策划管理
工厂、设施及设备策划控制程序
行政部
应急计划
应急计划控制程序
生产部
19
设备、工装管理
设备管理
设备管理程序
生产部
工装管理
工装管理程序
生产部
模具管理
模具管理程序
生产部
20
检验和试验
进货检验和试验
检验和试验控制程序（来料、过程、产品）
品质部
过程检验和试验
产品最终检验和试验（包括外观项目）
统计过程控制
统计过程控制程序
品质部
21
不合格品管理
不合格品管理
不合格品控制程序
品质部
22
改进过程
持续改进管理
持续改进控制程序
总经办
纠正和预防措施过程
纠正和预防措施控制程序
品管部
23
战略管理
经营计划制定和实施过程
经营计划制定和实施控制程序
总经办
管理评审
管理评审控制程序
总经办
质量成本管理
质量成本控制程序
财务部
内部沟通
信息沟通控制程序
总经办
24
审核过程
体系审核过程
体系审核控制程序
总经办
过程审核过程
过程审核控制程序
品质部
产品审核过程
产品审核控制程序
品质部
三、企业营运体系资源整合规划
（一）人力资源与行政后勤管理体系整合规划（可根据实际情况进行增减）
序号
整合项目
主要内容
二级文件
三级文件
四级文件
主导部门
1
组织设计
明确企业组织及各组织机构职能、职责
组织管理规定
岗位设置管理流程
总经办职能、职责行政部职能、职责
销售部职能、职责技术部职能、职责
品质部职能、职责PMC部职能、职责
生产部职能、职责生技部职能、职责
财务部职能、职责
工作分析调查表
总经办
行政部
2
岗位设计
明确企业组织机构各岗位设置
人员编制管理流程增加编制申请流程
高层管理岗位设计总经办岗位设计
行政部岗位设计销售部岗位设计
技术部岗位设计品质部岗位设计
PMC部岗位设计生产部岗位设计
生技部岗位设计财务部岗位设计
高层人员岗位说明书
总经办岗位说明书行政部岗位说明书
销售部岗位说明书技术部岗位说明书
品质部岗位说明书PMC部岗位说明书
生产部岗位说明书生技部岗位说明书
财务部岗位说明书
总经办
行政部
3
人力资源规划
人力资源年度规划
人力资源需求预测
人力资源供给预测
人力资源管理成本管理
人力资源管理控制管理
人力资源管理手册
人力资源成本构成分析方案
人力资源成本预算管理制度
人力资源决策权一览表人力资源年度规划表人力资源需求预测表人力资源供给预测表人力资源管理费用编制表人员编制调整表
月份人员需求估算表
行政部
4
招聘与配置
人员招聘计划
招聘与录用管理
新员工入职
升级会员 