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孟山都案例分析
孟山都公司（Monsanto）案例分析
周三3,4节课第九组
1公司介绍
1.1公司简介
孟山都公司（MonsantoCompany）是一家跨国农业生物技术公司，创建于1901年，总部设于美国密苏里州克雷沃克尔。
其生产的旗舰产品Roundup是全球知名的草甘膦除草剂。
公司的经营理念是决心、创新、领先、远见。
孟山都公司最初是一家化学公司，后来逐步拓展到农业、生物科技和制药领域。
该公司目前拥有世界上许多最先进的生物科学技术，其生产的转基因农作物基本上垄断了全球转基因市场。
比如，“农达”（roundup）除草剂、控制玉米杂草的除草剂和posilac牛体托品在全球销量第一；它的玉米和大豆在北美、拉美和亚洲销量第一；它的小麦（不含转基因技术）在欧洲市场位居第一。
1.2公司经营现状
孟山都公司目前已经成功转型为专业的农业技术公司，它的核心竞争力主要是转基因产品，其他产品还包括除草剂、农用化工、医药、甜味剂以及食品添加剂等。
孟山都在全球市场都有相当大的影响力，主要市场在美国国内，占其所有销售额的一半以上，此外在欧洲、非洲、加拿大、墨西哥、巴西、阿根廷及亚太地区也占有一定市场。
根据有关资料，分析得出孟都山在以上市场的销售额及比例如下图：
图1孟都山销售额地理分布及所占比例图
2外部宏观环境分析（PEST）
2.1政治环境
由于与国家利益高度一致，孟山都在世界各国的业务拓展由美国农业部，贸易部和贸易代表办公室等机构保驾护航，如在他国遇到投资和贸易方歧视和壁垒问题，可直接与上述部门沟通，并由美国政府出面以双边外交方式表达关切。
除了与政府决策层保持良性互动之外，孟山都通过每年巨额的科研投入，与各个大学和科研机构组成战略合作伙伴，通过科学家、科研人员之口传播其产品作物。
2.2经济环境
经济全球化的加速发展是跨国公司实施战略性并购的大背景和根本原因。
进入20世纪90年代，经济全球化的发展速度加快，大大提高了国际市场的相互开放程度，推动着开放统一的世界市场初步形成。
一方面跨国公司面临着更为广阔的市场容量；另一方面，跨国公司面临着全球范围的激烈竞争，原有的市场份额及垄断格局不断受到挑战和重组。
市场从一个个隔离的地区重新洗牌变成一个世界的市场，这时候不先占领市场以后就难以进入，孟山都在这样的背景下凭借早有的技术优势成功进入国际市场。
2.3社会环境
粮食需求逐步增大。
农业是主要生产粮食的部门，粮食是人类生存的基础。
预计世界人口总量增加，粮食需求总量，肉食需求总量也将随之增加。
与此同时，世界的人均农业用地面积在减少，人均耕地面积在减少，自20世纪60年代以来大部分全球粮食需求超过产量，导致全球粮食库存下降。
世界农业面临新机遇和新挑战，而孟山都作为一个农业公司实行全面扩张，特别是在发展中国家，有着广阔的市场空间。
2.4技术环境
世界粮食供不应求，人均农业用地面积，耕地面积在减少的时候，种业的发展目标是使单位种子的产量与质量上升，用最小的资源去实现最大的效益。
孟山都在20世纪80年代已经研发出改造植物细胞基因技术，实现生物技术的一大突破。
面对20世纪90年代的信息革命为企业的跨国并购提供了技术手段，新经济的兴起，市场的全球化，孟山都在技术突破的基础上适时实行了全球性的扩张。
3外部微观环境分析（波特五力模型）
3.1现有竞争者的竞争
全球制种行业基本为寡头垄断市场，各大寡头与有着自己独特的经营模式，在短时间内难以被复制，因此这种市场结构预计将会长期存在。
3.1.1杜邦先锋：
专注打造种业平台型公司
在近百年的发展历史中，杜邦先锋并未进行大规模的产业链整合和延伸，而是专注于种子研发和生产，在以玉米种子业务为核心业务的同时稳步推进种子产品多元化经营。
基于种子产业链，杜邦先锋将育繁推、价值服务体系等环节组成一个有机整体，并发展成为实力雄厚的种业平台型公司。
（1）专注育种研发
杜邦先锋坚持“以科研支持商业活动、以产品支持销售”的经营方针，每年投入大量的人力和物力用于研发育种。
目前，杜邦先锋已建立品种丰富和种类繁多的种质资源库，拥有全球60%以上的玉米种质资源，并在全球100多个试验站之间进行资源共享，这也成为先锋的核心优势。
①玉米种子为主体，巩固行业第一地位
2013年，玉米种子收入占先锋总收入的68%，玉米种子不仅是其起家业务，在后期发展仍是最重要的业务单元。
此外，先锋长居世界上最大玉米种子生产商的地位，占约20%的世界市场份额，是第一个进行玉米基因研究的公司，并在转基因玉米研究上居于行业领先地位，随着转基因玉米的推广，杜邦在转基因育种上的优势也为其带来了巨大的商业价值。
凭借强大的研发优势，杜邦在不同市场均建立了完善的玉米种子产品体系。
②种子业务多元化，注入持续发展动力
杜邦先锋的种子产品已经涵盖大豆、高粱、水稻、小麦、油菜籽、向日葵等多个类别，并随着市场发展的变化不断调整。
种子业务的多元化经营和产品线的不断整合也为杜邦先锋注入了持续发展的动力。
（2）构建专属先锋的价值服务体系
杜邦先锋基于种子产业链建立价值服务体系。
我们认为，专属于杜邦的价值服务体系可以理解为：
①“LongLook”经营理念
1952年，先锋公司首次提出“LongLook”（放眼未来）的经营理念，先锋把客户和产品质量放在第一位，在寻求企业发展的同时注重履行社会责任，并成立先锋社区投资和农业发展部门，为农户和社区提供持续的服务，帮助其提高生活水平和粮食安全。
②市场为导向的科技创新
杜邦先锋在全球设有110个研发中心，覆盖25个国家，并拥有4000多名研究人员，每年投入的研发收入占销售收入的比重均超过10%。
③本土化营销理念
杜邦先锋将世界区域划分为由北美、欧洲及其它地区三个研究区域，并将研究站点设于有代表性气候的主要作物生长区，每个站点均配有育种专家，在了解和预测客户需求的基础之上进行田地测试，在尽可能缩短育种周期，为客户提供高价值产品。
先玉335的成功推广是先锋成熟的市场运作的缩影，除了借鉴先锋在国际上成熟的种子一体化、精细化服务之外，单粒播技术的推广成为中国先锋本土化价值营销的经典。
3.1.2先正达：
作物综合解决方案提高生产效率
先正达的能成为全球领先的农业科技巨头关键在于：
形成“植保+种子+农技服务”的综合农资平台，向种植者提供作物综合解决方案。
（1）通过自身研发和并购合作包括全部除草剂、杀菌剂、杀虫剂、种衣剂、种子、草坪和花卉在内的丰富农资产品，并在相应的市场上占据优势，为业务整合奠定基础；
（2）整合农资产品和农技服务，将原有产品线重组为八大作物单元，以种植者需求为导向，提供包括生物解决方案和化学解决方案在内的作物整合解决方案。
3.2潜在进入者的威胁
主要的潜在进入者有：
（1）看好种业的其它企业。
种子产业与化工、农药、医药、食品、生物、烟草、贸易等产业之间关系密切，由于种业高成长性及较高的赢利水平，这些行业中具有资金实力、先进的机制与管理水平的企业，可以通过兼并、收购、参股、控股等资本运作的方式加入种子行业。
（2）传统育种研究机构。
传统育种研究机构在育种方面掌握了相应的原理与方法，且经过多年积累，都拥有相当多的种质资源。
这类机构一旦育成新品种，特别是有突破性的新品种，便可以通过一体化战略成立种业公司，参与市场竞争，其优势在于品种资源的控制，劣势则是资金的限制、机制的落后以及生产、经营经验缺乏。
（3）掌握基因育种新技术的进入者。
由于基因育种的效率比杂交育种高很多，是未来的发展方向，如果新进入者掌握了基因育种技术，则对现有竞争者会构成很大的威胁。
目前基因技术大多用于标记和跟踪关键性状基因，防止在选育过程中将关键基因筛选掉，以提高品种选育的成功率。
另外也被用于种子纯度检测，以提高种子质量。
但是，基于种子行业的高科技以及规模化的行业发展要求，目前潜在竞争对手胁不大。
转基因研究近年来在农业应用领域遭到各国政府的抵制，监管层纷纷出台政策限制转基因产品的种植、进口，因此种子公司在政府决策部门中游说的能力，与知名科学家建立良好合作关系也是重要方面。
另外，市场销售渠道的控制，种子产品在各国粮食主产区的推广也是进入者所必须掌握的能力。
农民对种子品牌的依赖程度较高，如果收成较好，往往会连年种植，种子公司正是利用这一特点向农民收取种子专利费获利，因此新进入者想要改变农民的种植习惯较为困难。
3.3替代品经营商的压力
作为农业最基本的生产资料，难有其它产品能够取代种子在农业生产和发展中的地位，种子的替代品威胁很小，而最为直接的替代品生产企业是育苗公司，但育苗企业存在的最大问题就是青苗的保质、运输问题，这就决定了育苗公司的市场存在一定的地域特征，同时，青苗的消费者往往是小规模精细化种植，并不适用于大规模播种，因此育苗公司在销量上也难以取代种子公司的地位。
3.4供应商议价能力
种子行业的主要供应商是科研育种单位。
他们选育的新品种对种子企业非常重要，是种子企业实施差异化、开拓市场的根本。
目前广泛使用的杂交育种技术具有很强的积累性，需要在资金、人员等方面长期投入才可能出成果。
大规模的种子企业一般都会引进人员，自办科研机构，但是也不排除从科研育种单位购买品种，而实力小的企业根本无力购买科研单位育成的新品种。
同时，科研育种单位也可以实施一体化战略，自办种子企业，但是有可能受推广能力、资金、进入门槛、网络通路等问题的制约，因而供应商的议价能力中等。
3.5购买者议价能力
农户与零售终端都是种子企业主要的购买者。
广大农户对种子价格的敏感度较低，更看重种子的品种、产量、种植条件、品质、产出产品的销售价格等影响其收入的因素。
同时，由于育种、制种和种子加工等方面有较高的技术和设备要求，所以农户作为种植业买方后向一体化的可能性小。
因此，农户议价能力不强。
由于销售区域极为分散，种子企业无法直接掌控零售终端，种业销售的终端个体种子经营户谈判力很强。
4内部环境分析
4.1SWOT分析
4.1.1优势（Strengths）
（1）技术方面
①专利权集中：
源于其市场垄断地位，孟山都公司掌握着最多的资源和信息，并以此支撑起对转基因作物的强大研发能力，同时建立了完备的专利战略以确保对转基因作物的独占实施权，进而更加巩固其对市场的控制力。
至2009年，全世界在转基因植物方面的专利申请总量达11213件，就数量而言孟山都公司仅占其中的7.6%，但综合考虑专利本身的质量和孟山都公司的市场地位，其专利所能产生的价值远远超过这个比例。
孟山都公司在美国、欧盟、巴西、中国、印度等主要的转基因作物产区都拥有相当数量的专利。
②生物技术防治：
十多年来，孟山都人致力于开发和推广用遗传工程方法改良的新的作物品种。
在这一阶段里，已积累了涉及生物技术的科研、开发、管理（审批）、市场验证等各方面的经验。
经过长期艰苦的工作，孟山都公司已将早期研究的阶段性成果经过田间实验、种子生产阶段，到现在形成了商品经营规模。
（2）产品繁多
孟山都拥有20多类2000多种田间蔬菜种子产品，满足当地消费者的消费喜好和生产要求。
随着人口不断增长，收入增加以及新的健康需求，人们对于丰富高质量蔬菜的需求随之增加，从单位土地、水和能源中获取高质量更营养食物的需要也变得迫切起来。
孟山都通过开发蔬菜种子，帮助生产更美味更营养的蔬菜并同时降低自然资源的消耗，和农民一道应对这一挑战。
在转基因种子的世界里，有着广泛的种子，满足农民的需求和需要。
（3）支撑物
政府对于孟山都转基因作物技术的大力支持（FDA,FOODanddrugadministration食品与药物管理局）。
（4）市场
孟山都公司是一家跨国农业生物技术公司，拥有者全球市场。
公司也是基因改造种子的领先生产商，占据了多种农作物种子70%-100%的市场份额，而在美国本土，更占有整个市场的90%。
4.1.2劣势（Weaknesses）
（1）产品除草剂风险（污染环境并且威胁人们的健康）
法国卡昂大学教授塞拉利尼领导的这个团队表示，这批200个实验鼠的食物主要是孟山都公司新推出的“NK603”转基因玉米。
研究者称，做实验的这批小白鼠普遍患上乳腺癌，并出现肝脏衰竭现象。
50%的雄鼠和70%的雌鼠提前死亡。
媒体公布的照片显示出它们身上长着巨大肿瘤。
通过专利技术和国际公约，攻陷了一些国家的粮食控制权进而控制这个国家的人口，转基因农作物已被广泛种植，但在欧洲一直饱受争议，尤其是孟山都公司的产品。
欧洲各国政府对转基因食品的推广都持谨慎态度，这很有可能导致欧盟暂停进口转基因玉米。
（2）信用损失
肯·科克说对了，孟山都由于作虚假宣传而被法官处罚了2次，第一次发生在1966年纽约，第2次发生在2007年法国，法官对孟山都在广告中所使用的“可生物降解”、“保持土壤清洁不被污染”和“尊重环境”等用词均为诈骗性用词。
此外，孟山都的实验报告显示，使用农达28天后，在土壤中，只有2% 的农药获得降解。
因此，孟山都最后将瓶上所印的“可生物降解”的用词删除。
（3）传播危机
绿色和平组织2013年4月称该组织检测的一批食品中，南方食品生产的南方纯豆粉检测结果为35s、NOS、RR阳性，其原料使用了孟山都抗除草剂转基因大豆。
南方食品董秘龙耐坚表示，公司没有得到这方面的信息。
对于其产品是否含转基因成分，龙耐坚没有正面回应。
4.1.3机遇
（1）合法化：
现在一些国家不断认可转基因生物。
（2）饲养越来越多的人
①解决食物危机：
孟山都公司（MonsantoCompany）成立于1901年，经历了一百多年的发展，目前已成为世界第一大种子公司，致力于通过不同的农田解决方案来满足不断增长的世界人口对于食物和营养的需求。
②面临着养活不断增长的世界人口的挑战：
世界农业面临着挑战，也就是有着机遇。
粮食是世界上每个人都需要的，大豆、玉米、棉花等更是能加工出无数人类日常必需品。
而且在世界农业供给不平衡的情况下，孟山都作为一个农业公司实行全球扩张，特别是在发展中国家发展，有着广阔的市场空间。
4.1.4威胁（Threats）
（1）政府的态度
部分国家政府对转基因产品持反对态度，如日本禁止进口美国转基因大米。
日本对转基因作物实行严格管理和慎重对待。
根据“AngusKeidGroup”发布的调查，82%的日本消费者对转基因作物持否定态度。
2006年8月，日本禁止进口美国转基因大米。
消费者对转基因作物的否定态度已开始影响日本的食品加工业。
例如，几乎所有的酿酒商已开始停止使用转基因产品酿造啤酒;相当一部分生产传统日本食品如豆腐的公司开始使用非转基因原料，并标记上“没有使用转基因大豆”。
（2）民众认识问题
孟山都公司不仅着力开发转基因玉米、大豆和棉花种子，还投入很大资金开发转基因动物，尤其是猪、牛、羊等家畜，这些都是涉及国计民生和老百姓餐桌的领域。
孟山都公司真的是为人类造福？
许多人对此表示怀疑。
他们认为，虽然其开发的转基因作物种子在抗病虫害和提高产量方面有积极的意义，但后果是破坏了物种的多样性和自然特性，影响了农民代代相传的种植和培育技术。
（3）一些国家的贸易壁垒
技术性贸易壁垒是指一国以维护国家安全、保障人类和动植物的健康与安全、保护环境、保证产品质量等为由制定的一些强制性和非强制性的技术法规、标准以及检验商品的合格性评定程序所形成的贸易障碍，即通过颁布法律、法令、条例、规定，建立技术标准、认证制度、检验检疫制度等方式，对外国进口商品制定苛刻繁琐的技术、卫生检疫、商品包装和标签等标准，从而提高进口产品要求，增加进口难度，最终达到限制进口的目的。
这些贸易壁垒也会构成对孟山都公司的威胁。
（5）专利批准问题
据说，一年前，韦菲利就对媒体诉说了自己希望三个申请得到批准的愿望，结果并不随愿，政府只批准了一个。
现在，孟山都最希望的就是自己的生物技术专利申请能够尽快得到批准，但是谁也说不准会快。
（6）环保机构对于技术开发所造成的环境的要求加大。
（7）种子公司的不断发展导致孟山都面临的竞争者越来越多。
4.2战略建议：
4.2.1杠杆性（SO战略）
以科技创新作为企业之本，重视关注人才，关注客户的需求。
利用良好的市场发展前景优势和自身的技术优势，扩大生产规模，向中国迈进，与其种子他公司展开竞争，扩大市场占有率。
4.2.2抑制性（WO战略）
利用人口比例不断增大，对于粮食需求不断增大的机会优势来扩大生物技术投入，并在人们对于转基因生物的关注下，引导人们加大对于转基因生物的消费。
4.2.3脆弱性（ST战略）
专注于产品线，利用雄厚的研发能力和自身在转基因生物技术上的优势来开发新技术，提高产品的科技含量，简化生产工艺的过程，降低自然资源的消耗，从而降低材料消耗和生产成本。
加强品牌的宣传，保持良好的信誉和口碑。
在自己的优势上与其他企业形成有利的差距
4.2.4问题性（WT战略）
加强对于品牌的宣传，诚实做事，认真回答关于虚假宣传的报告，树立自己的美好形象，降低转基因生物的成本投入来赢得竞争优势。
5战略的推进方式
5.1战略联盟
（1）孟山都在中国的战略联盟
①1996年11月，孟山都公司与中国河北农业厅下属的河北省种子站以及美国岱字棉公司合作成立了第一个生物技术合资企业，河北冀岱棉种技术有限公司，第一次将保铃棉棉种带入中国市场。
该项目的迅速成功，带动了其他合作项目的产生。
②1998年7月，孟山都又成立了安徽安岱棉种技术有限公司，引进了转基因棉种之后，棉农的种植成本降低了大概20%左右，安全性也有显著提高。
③2001年3月，孟山都公司与中国种子集团公司合资成立"中种迪卡种子有限公司"（中方为大股东），开始在中国推广迪卡品牌的杂交玉米种子。
由于其产量高，稳定性好和品质优良的特点受到了农民朋友的欢迎。
为增加合资公司的研发能力，使其成为"育、繁、推"一体化的种子公司，从而更好、更快的为农民提供良种，2013年孟山都公司与中种集团达成协议，将孟山都公司在华育种研发平台全部合并至该合资公司，同时对合资公司开放孟山都公司的全球种质资源，合资公司更名为"中种国际种子有限公司"（中方为大股东）。
孟山都公司成为第一家向合资公司全面开放其全球种质资源和先进的育种技术的外资种业公司。
④孟山都公司还与农业部全国农业技术推广中心、国际矿业公司（IMC国际公司）以及加拿大国际发展机构共同在河北省永年县陈刘营村建立了可持续农业示范村，通过效果展示，推广抗虫棉种子。
据介绍说，该示范村项目对于中方来讲，可谓获益匪浅。
首先，全国农业推广中心收获很大，学到了不少国际上流行的项目管理经验和方法。
孟山都有一整套农业技术推广的先进方法，提出了"农民第一"的概念，采用科学的调研方法，在深入农户，为农民召开研讨会，对项目进行进度监测等方面工作都做得非常细致。
其次，农民收获也不小，主要是在观念上得到了改变，获得了许多先进的种植经验。
（2）孟山都公司在2012年与Alnylam生物技术公司结成了战略联盟，以推动农业领域的生物技术开发。
这个新的联盟将Alnylam公司的RNAi（核糖核酸干扰）知识产权和专利技术带入孟山都公司新的BioDirect技术，该技术制造为农民提供创新的生物解决方案。
根据该协议的条款，孟山都公司获得Alnylam公司技术平台在全球范围内的独家使用权以及农业领域的工业生产，包括转让许可。
孟山都公司将支付Alnylam公司2920万美元的预付款。
另外，Alnylam公司将有条件的获得阶段性付款和额外的资金用于合作研究。
此外，Alnylam公司还将有条件的获得产品使用Alnylam公司技术的特许使用金。
5.2并购
（1）1918年，孟山都完成了第一次收购计划--收购伊利诺斯州的商用酸公司，从此开始了扩张的步伐。
（2）1981年，孟山都收购了一家制药企业，开始从商用化学品向高价值专利产品和新技术产品方向转化。
第二年，孟山都科学家第一次在人类历史上改变了植物细胞的基因，实现了生物技术领域的重大突破。
从1985年到1993年，孟山都进行了重大战略重组，将重心更多放在生命科学、农业、医学与食品上。
（3）从1995年到1997年，孟山都在生命科学领域进行了大量收购活动，彻底抛掉了Solutia之类污染环境的化工产品公司，将重点调整到农业领域。
（4）孟山都不但自己拥有许多著名的实验室作为研究机构，同时还通过一系列收购活动，以及与诸多大学建立合作关系，将许多世界上最先进的技术揽于旗下。
1981年，孟山都不仅在Creve Coeur园区建立了新的生物技术实验室，还与华盛顿大学等许多大学达成具有历史性意义的协议，共同进行生物医药等方面的研究。
自1995年开始，公司用于收购主要农业公司或与他们建立合作关系的资金超过了80亿美元。
（5）2000年3月，孟山都与法玛西亚（Pharmacia & Upjohn）合并，组建"法玛西亚公司"（Pharmacia Co.），其农业部分仍然保留了孟山都的名字。
这场联姻可谓是双赢的结果，法玛西亚获得了实力雄厚的西尔制药公司，而孟山都则由于法玛西亚承担了其九十年代大举收购而造成的大多数债务，得到了喘息空间。
不过，孟山都因而逐渐失去了在制药领域的优势，在农业领域的获利范围也缩减到四种主要农作物：
大豆、玉米、小麦和棉花。
2002年8月13日，辉瑞宣布以600亿美元的天价收购法玛西亚，法玛西亚将所持有的84%的孟山都股份，按照每持有一股法玛西亚普通股，将获得0.170593股孟山都普通股的比例分拆给自己的股东。
至此，孟山都成为一家纯粹的农业生物技术公司。
（6）2005年孟山都通过ASI公司进行全美种子企业收购，获得了NC+杂交作物公司、Fontanelle杂交作物公司、Stewart种子公司、Trelay种子公司、Stone种子公司还兼并了Specialty杂交作物公司。
同年，卖掉了原有的孟山都环境化学公司，购进了Stoneville公司的棉花业务和它的NexGen品牌。
（7）2005-2006年购进了Seminis种子公司，使其成为孟山都的全资子公司。
2008年收购荷兰的DeRuiter种子公司和AlyParticipacoesLida公司。
2011年先后收购AgriculturalTechnologyleaderDivergence和Beeologies公司。
2013年收购了SelectAssetsofAgradis和PlantTraitDeveloperRosettaGreen公司。
（8）孟山都公司近年来还致力于新型农业领域的研究，强势启动了FieldScript数据化规范种植和农场管理系统的研发，其技术基础主要来自于2013年收购的气象学研究和数据分析公司ClimateCorp。
ClimateCorporation是一家分析历史天气数据的公司，如降雨和土地质量等来帮助农民预测作物产量。
孟山都希望能够借助ClimateCorporation的数据分析信息进入“下一个农业时代”。
“农民将能够在地里每平方米都种植不同的作物，并提高产量”，孟山都全球战略副总裁克里·布里提（KerryPreete）表示。
“我们实际上就是一家数据公司，孕育种子，帮助农民们优化产量管理风险。
”此次收购的意图，是为了向已经在孟山都购买种子和化肥的农民出售更多的数据和服务。
收购Climate是孟山都向服务与数据业务进军的一大战略举措。
5.3自建
2004年获得原channel生物公司和它的三个核心品牌，并在同年开设分公司美国种业公司（ASI），专门负责玉米和大豆作物的经营和投资。
6总结
孟山都公司经历了一百多年的发展，目前已成为世界第一大种子公司，致力于通过不同的农田解决方案来满足不断增长的世界人口对于食物和营养的需求。
我们可以看出，明确的目标、坚实的业务、新兴的平台与稳健的财务是孟山都公
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