ERP MRP的实施案例.docx
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ERPMRP的实施案例
ERP/MRPII实施案例
实施手记之一：
甲方乙方
汉普咨询实达顾问组
T:
021-50813225/50817077-160
在面前的，是一份装订整齐的文件。
甲方：
福建实达电脑科技有限公司
乙方：
汉普管理咨询有限公司
为了实施福建实达电脑科技有限公司（以下简称“实达电脑”）iPro计划，实达电脑计划在“业务流程重组”的基础上，实现公司内部资金流与物流全面计算机化管理，进一步实现向“电子商务”经营模式的转变。
为此，甲方拟定在2000年首先完成以“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式为核心内容的建设项目，继之实现“客户关系管理”、“电子商务企业运营”等管理内容。
鉴于汉普管理咨询有限公司在企业“业务流程重组”、ERP系统实施应用和“电子商务”应用模式等方面提供管理咨询服务的能力与经验，甲乙双方愿意本着相互信任、真诚合作、共同发展的原则建立长期友好合作关系，并由乙方为甲方的“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式提供咨询服务，双方达成以下合作协议。
2000年2月21日，实达电脑项目正式启动，汉普顾问组进驻，项目计划完成时间：
2000年12月。
问题：
浮出水面
实达电脑公司成立于1997年9月，当年销售8100台，营业额2400万元。
1998年，实达电脑成为业界的一匹黑马，挤入PC市场国产品牌第五，总体品牌第八。
1999年持续发展，品牌地位上升到国产品牌第三，总体品牌第六。
家用机销量连续两年保持第二。
1999年率先在国内市场推出了时尚家用电脑“世纪梦”系列，取得CCW年度最佳产品奖，在业界产生较大影响。
在实达电脑公司管理层（组织机构图见下）看来，面对市场竞争永远是容不得丝毫懈怠的。
实达虽身处国内PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如INTEL，MICROSOFT手中，国内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常激烈的。
公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出水面。
对此，实达电脑领导和管理层做出了比较敏锐的反应，2000年度一方面努力实现年销量再迈一个台阶，另一方面，则把如何提高管理水平、提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问题，明文写进了公司上上下下本年度的重点工作计划。
人员：
重中之重
“人”是任何一个项目成败的关键，对于期间长、难度大的项目则更是如此。
在实达电脑，公司对一件事情的重视程度是通过每个人的绩效考核指标来体现的。
实达电脑的项目总负责人蔡福平先生棗实达电脑副总经理，同时任企划部总监，分管财务部、综合管理部、信息管理部棗本年度考核结果的60%就来自于本项目的进展与成果，“考核不合格的结果就是部门重组、待岗处理”。
于是，如何搭建合适的班子来进行这个指标的顺利分解就成了他首先关心的问题。
而对于咨询公司来说，则同样关注能否通过建设性的协同工作，实现“外力推动”与“内力驱动”的有机结合，力图避免因组织不善、推动不力而造成的项目损失。
经过协商讨论，互相听取意见，双方共同确定了如下的人员组织结构：
1、项目领导小组
小组组长：
贾红兵（总经理）
小组成员：
邓宗煌（常务副总，营销事业部总监）、高龙（副总经理，销售事业部总监）、陈文立（副总经理，生产制造事业部总监）、蔡福平（副总经理，企划部总监）、陈建（研发事业部总监）、张后启（汉普咨询首席顾问，实达项目总监）
项目领导小组的主要工作：
制定方针策略，指导项目推进小组；
审定项目目标、范围及评价考核标准；
批准项目计划、监控项目进程；
解决项目推进小组不能解决的问题；
研究确立企业业务流程与组织机构的优化与重组；
审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；
其中，咨询公司项目总监的职责有：
对项目中各种意外、困难情况提出咨询意见，避免项目方向发生大的偏差，帮助项目得以顺利、高效地运行。
项目领导小组的例会制度为：
每阶段举行一次例会，听取项目推进小组的工作汇报；项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题；日常的协调工作由蔡福平负责；领导小组应持续关注以下重点问题：
人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧要性、投入与效益的关系。
2、项目推进小组
小组组长：
蔡福平
小组成员：
王齐勤（销售事业部副总监）、苏初文（生产制造事业部副总监）、林新（营销事业部副总监）、陈世丹（销售事业部总监助理）、陈沈明（研发事业部总监助理）、杨庆銮（财务部经理）、陈威（商务部经理）、戴志坚（采购部经理）、傅莉萍（综合管理部经理）、林朝（综合管理部副经理，全程负责业务流程重组阶段的具体协调工作）、谢豫川（信息管理部经理，全程负责ERP实施阶段的具体协调工作、ERP实施硬件环境的建设）、王玉荣（汉普咨询实达项目组组长）
项目推进小组的主要工作有：
制定项目计划，保证计划的实现；
指导、组织和推动各职能组的工作；
组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；
组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；
主持制定新的工作准则与工作规程；
提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。
项目推进小组的例会制度为：
至少每半月一次例会；为了保证项目实施，项目推进小组组长与成员必须事前有所安排，保证有足够的时间与精力投入到项目中；日常的协调工作由谢豫川负责。
3、项目职能小组
财务组
销售组
生产组
采购组
管理组
组长：
杨庆銮
组长：
陈威
组长：
谢金宝生
（制造部经理）
组长：
戴志坚
组长：
傅莉萍
组员：
相应职能的关键岗位
业务职能组的主要工作有：
研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤
明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求；
掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据；
培训本部门或领域的相关人员；
参加制定工作准则与工作规程；
做好系统切换，运行新系统。
4、咨询顾问职能组
组长：
王玉荣
成员：
彭政策（BPR咨询顾问）、吴宝成（ERP实施顾问）、卫晓东（ERP实施顾问）、董蕊（ERP实施顾问）、于筱静（ERP实施顾问）
咨询顾问职能组的主要工作有：
主持项目的管理与培训工作；
负责流程调查分析与优化重组工作；
负责ERP系统的分步实施工作；
对推进组、职能组与IT职能组工作进展给出咨询意见。
5、IT职能组
组长：
谢豫川
成员：
信息管理部业务骨干
IT职能组的主要工作有：
配合流程调查分析、优化重组、ERP分步实施的工作；
推动培训工作；
负责数据准备，保证导入数据的准确、及时和完整；
逐渐熟悉新的系统，为将来的辅助维护工作做准备。
项目推进小组的例会制度为：
各职能组应随时研究工作，对项目推进小组负责并汇报工作。
值得注意的是，实达项目的一线人员不是来自IT部门。
项目启动一段时间之后，我们会听到一些业务部门的经理这样问：
“咦，怎么今天ERP不开会了？
”整个项目在这里被统称为了“ERP”，虽不确切，倒也简单明了。
从一开始，整个项目的人员组织结构就把业务部门“界定”在了项目的一线，IT部门重在技术实现与协调维护工作，难怪他们自觉或不自觉地已经把项目工作当作了份内的一项长期任务。
就我们咨询顾问的经验来看，这与其他企业当中普遍存在的以IT部门主导的做法相比，是有很大不同的，要做到这一点当然需要在领导层和管理干部的时间投入方面确实下一番功夫。
这种“明星阵容”，实质上是从一开始就宣布了“本项目只能成功、不能失败”。
下一步，我们知道，应该是根据工作计划，“按部就班”地投入工作了。
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ERP/MRPII实施案例
实施手记之二：
课堂热闹开了
汉普咨询实达顾问组
T:
021-50813225/50817077-160
一、两组数据
关于项目管理，有这样两组研究资料：
1.资料来源：
GardenResearchGroup1997。
研究结论：
在美国，90%的高科技项目未能在规定的时间和预算内完成。
图表数据：
（美国高科技项目完成情况统计）
2.资料来源：
KPMG1997。
研究结论：
项目计划很大程度上决定了项目成功或者失败。
图表数据：
（项目失败的主要原因及其存在概率统计。
Y轴：
项目失败的主要原因。
X轴：
原因的存在概率统计值）
对于实达电脑管理咨询项目来说，项目计划自然也应当成为“众矢之的”。
现实情况是：
项目时间跨度较长，来自人员、观念、软件、硬件等方面的影响都客观存在，那么，如何使项目计划兼有指导性和灵活性呢？
这个问题引起了项目双方的关注。
二、计划结构
实达电脑项目采取“三级计划、两级滚动”的计划体系。
三级计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划。
两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。
即形成了这样的计划结构：
具体来说，
项目计划：
以合同为依据而制定，应明确项目各阶段的名称、工作起止时间、工作内容、预期目标等等。
该计划于项目正式启动前双方确认，传送至项目推进小组成员（由于实达电脑高度应用了OUTLOOK办公环境，所以可以做到确认后随即传送与接收）。
在整个项目期间，该计划极谨慎地变更。
阶段计划：
具体对应于实达电脑项目的三个大的阶段，即业务流程重组、ERP系统实施、电子商务方案应用。
应明确各阶段工作内容内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、实达协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、具体咨询顾问、计划工作日或工作小时。
该计划于各阶段工作正式启动前双方确认，传达到项目推进小组、职能小组。
对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，应谨慎变更。
周工作计划：
根据阶段计划的实际执行进度而制定，于每周四确认下一周的各项任务、详细时间与地点、任务目的与预期效果的进一步说明、实达协同人员及协同工作内容（落实到具体人）、具体咨询顾问、计划工作小时。
周五前，将计划传送至项目推进小组、职能小组，要求接收人每周五保证接收，以合理安排各自在下周的业务工作时间，避免日常业务与项目工作的相互冲突。
这些计划，其实是给出了整个项目的坐标系，X轴是未来的时间，Y轴是未来应完成的工作成果。
整个项目期间，每个相关人都应该关注：
按照计划，我“应该”在什么位置？
我“实际”才走到什么位置？
如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度直至赶上？
三、培训课堂现场
根据“业务流程重组阶段工作计划”以及相关周工作计划，第一项任务开始执行：
“业务流程重组（BPR）与企业资源计划（ERP）理念培训”，为期两天，汉普咨询张后启博士、王玉荣授课。
作为周工作计划的附件，事前公布了如下的培训提要：
每讲主题
关注的问题
一、
业务流程重组：
一场新的管理革命
企业的生存环境已经并正在发生着深刻变化。
企业是否已经悄然落后于竞争对手？
美国企业在IT应用上所投入的10,000亿美金并没有达到预期目标，中国企业20年来在MIS/MRPII上80亿的花费也被称为打了水漂，企业是否也有过“IT黑洞”的亲身体验？
如何才能摆脱“IT黑洞”的巨大吞噬力？
业务流程重组是否也是一时的管理时尚？
为什么说“业务流程重组与ERP的结合”是现代企业管理最完美的结合？
二、
业务流程重组的核心思想和实施方法
为了保证“改善”而不是“改乱”甚至“改死”，业务流程重组有哪些核心思想是值得企业借鉴的？
应该在业务流程重组中尊重并活用哪些实施原则？
如何从理解、理顺现有流程入手，进而系统化改造原有流程、全新设计新流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制？
业务流程重组的应用现状怎样？
如何理解这些成败？
三、
ERP的演变、管理内核与最新进展
企业信息管理系统从MIS、MRP，到MRPII、ERP、iERP，他们有什么两两不同？
进入ERP系统的各个功能区，如销售管理、生产管理、成本管理、财务管理等等，企业希望ERP带来哪些方面的改进？
四、
ERP系统应用的需求分析与软件选型
“知己知彼，百战不殆”，企业上马ERP系统应具备或加强哪些条件？
不同的生产类型对ERP提出了哪些不同要求？
实达所在的PC行业有哪些特点是ERP选型不容忽视的？
如何选择适合于企业现实与未来发展的ERP系统？
五、
ERP系统实施风险防范、效益评估及典型应用案例分析
为什么买了ERP软件以后，还需要由专业人员进行逐步实施？
在整个实施过程中，有哪些经验是可以借鉴的，并指导企业在实际工作中少走弯路、减少失误？
吃一堑，长一智。
结合我国应用MRPII/ERP的历史，如何才能尽早识别并有效防范各种风险？
对ERP系统的投入是否产生了实在的效益？
如何进行评估？
这次培训的对象包括实达电脑全体中层以上干部以及关键岗位的业务骨干。
对于大多数出席者来说，BPR、ERP都是新鲜事物，而且短时间内还看不见、摸不着，时不时响起的各种手机铃声确实也让人忍不住东张西望。
如何让这些拗口的英文名词“动”起来？
首先，还得让习惯于只用“耳朵”来听课的受众“动”起来：
请上台来，“看图说话”。
借助一些形象的漫画来表达BPR的原则与思想，说错了漫画里的卡通动物是“青蛙”还是“牛蛙”不要紧，只要能要紧的来一句：
这张漫画的意思在于，“企业的各种流程，不该为了改变而变，而是要为了改进而变”。
课堂游戏。
培训教师只公布游戏的题目，发给课堂里每人一张小纸条，每张纸条上都写着一条信息，看上去好象是破解游戏题目的关键条件，其实有些纸条不过是“垃圾数据”和“干扰信息”。
怎样快速而准确地利用这些条件，找到游戏题目的答案呢？
可以采取完全不同的游戏组织方法：
或者，30个人都不忘强调自己手中的条件最重要，结果可能大家吵成一锅粥；或者，选一名“精英”来收拢所有的条件，全权代理，其他人去抽根烟提提神，“事不关己，高高挂起”。
其实，游戏的答案本身是次要的，培训学员采取什么样的方法来找到答案才是关键。
这里，强调的是：
“根据一个目标（找到游戏题目的答案），采取适宜的组织方式，合理分解整个任务，各方协同工作，最终取得目标的实现”。
培训最后的案例分析是“A公司某企业管理系统的失败”，案例详细资料后面附有两道分析题目：
（I）为什么A公司企业管理系统走向失败？
（II）如果要避免失败，可以采取哪些措施？
项目一开始就讨论失败，好象有点扫兴，可课堂里却热闹开了。
讨论规则公布如下：
1、参加者分为四个小组，每组选举组长、发言人、评论员、计时员各一名。
2、分组讨论20分钟，确定组名、标识（队歌、队旗不做要求）。
3、第一组组长介绍组名、标识、组内成员。
4、第一组发言人谈对案例后面提出的两个问题的观点，时间6分钟。
第一组计时员注意计时。
发言人回到座位，本组热烈鼓掌。
5、第二组评论员对第一组发言人发表评论，时间3分钟，第二组计时员注意计时。
6、依次类推，企业领导评述各组表现，总结此次培训。
案例分析的白热化是在论证“哪个组的标识是最佳标识”这个问题上，经过认真比较，捧得桂冠的是第二组成员、实达电脑生产制造部经理谢金宝生创意的如下标识：
取名：
“梦想”
寓意：
实达1999年率先推出的时尚家用电脑“世纪梦”系列获得CCW年度最佳产品奖，荣誉面前再接再励，新的一年再创新高。
在对案例的分析方面，第四组对全面深入的阐述给培训教师留下了深刻印象，发言人、评论员等多角色一人扮演的“精简”作风更是搏得满场的掌声。
一问，原来是项目领导组主要成员、实达电脑副总经理、生产制造事业部总监陈文立先生，有着几十年的工作经验，并亲自领导了实达电脑ISO9000质量体系建设的顺利通过与深入贯彻。
不错，ISO9000与BPR的关系，将是项目马上要面对和解决的一个问题。
（未完待续）
ERP/MRPII实施案例
实施手记之三：
拼图游戏的两块拼板
汉普咨询实达顾问组
T:
021-50813225/50817077-160
美国生产与控制协会（APICS）1998年出版的第九版APICS词典中（注：
其序言译稿见于《IT经理世界》1999年第*期）有这样一段话：
“我们眼中所见的APICS知识体系的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整图画棗也就是将来拼成的样子棗我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。
”
这个比喻说的是什么呢？
所谓APICS知识体系的每个部分，可以是指企业资源管理领域的各项理论、技术与方法，如全面质量管理（TQM）、准时制生产（JIT）、约束理论（TOC，其较详细的介绍见于《IT经理世界》2000年第3、4期）等等。
关于这些单个“拼板”的论文与著述，世界各国都为数不少，并且在各自的研究方向上不断数学化、公式化、模型化。
而在企业的实际运营环境中，往往是多种方法与工具的综合运用，企业越是善于接受并应用新观念、新技术，情况就越是如此。
所以，一些问题自然涌现出来，比如，MRP的“推式生产”与JIT的“拉式生产”如何在不同层次联合应用呢？
再比如，TOC强调，企业的非瓶颈资源不是改进的要点，哪怕一时闲置浪费也不会影响企业的“利润产出率（Throughput）”，这与成本管理的种种原则是否矛盾？
等等。
相对来说，关于如何才能把这些“拼板”凑起来棗即怎样在企业中综合应用多种资源管理的理论、方法和技术棗这方面的研究资料与相关成果一直为数尚少，于是引发了篇头APICS的关注和思考。
在实达项目，我们也听到了类似的疑问：
实达电脑公司已通过ISO9000认证，业务流程重组BPR所带来的变化会不会有悖于质量规范，对ISO9000复审造成冲击呢？
在“业务流程描述”阶段进行业务流程描述方法的培训时，我们对到会的项目推进小组与职能小组的人员，从以下几方面回答了上面的问题：
1.两者的联系
ISO9000的文件结构包括：
质量手册、程序文件、工艺文件和质量记录等。
其中，程序文件突出体现了业务流程处理的思想，对某项工作的流转关系做了相当详尽的规定。
所以，BPR在业务流程描述阶段可以把ISO文件信息作为重要参考，与通过现场访谈、调查问卷等方法所得到的有关企业现状的信息进行相互映证，从而可以较迅速、全面地了解企业运作。
另一方面，已进行ISO质量认证的企业的员工往往对业务进行描述的能力比较强，可以大大方便项目各方之间的沟通。
ISO与BPR都强调，通过协同各部门的活动提高企业的整体效益。
从这一点看，二者没有根本性冲突，能够互相为对方的顺利开展铺平道路。
2.两者的区别
简言之，ISO与BPR一个重在“规范”，一个重在“优化”。
BPR的根本思路在于，通过对流程中的非增值环节进行清除（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Intergrate）、自动化（Automate），即ESIA来提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。
企业运营中存在的内部往返搬运、冗余审核、手工匹配来自不同部门的多种单据等做法，按照“做了的一定要写，写了的一定要做”的原则，在ISO中仍然可以被“规范”下来，只要不对质量产生危害。
而用BPR的思想来看，客户不会因为企业做了这些活动而愿意额外付费（即“非增值环节”），它们应该是流程改进时关注的要点。
3.两者的结合
从长期来看，ISO与BPR可以在企业内相辅相成地持续发展。
一方面，ISO对质量体系的及时维护与更新提出了严格要求，以反映企业质量活动运作的变化，复审时将考察这些变化是否符合ISO认证的要求。
所以，ISO文件是动态的，它反映了企业质量活动的持续发展。
另一方面，从对现状流程进行描述开始，发现问题点，找到改进后的目标流程，BPR为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段，它同时关注如何通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。
因此，两者构成了企业“台阶式发展”的图景：
通过BPR在垂直方向的优化与提升，推动ISO体系在更有效率的层次进行“规范”；通过ISO在水平方面的“规范”，促使目标业务流程落到实处，为再一次的“优化”巩固基础。
在人员安排上，实达项目推进小组与项目职能小组特意包括了一些曾经深入参加了ISO质量体系建设工作的人员，比如项目推进小组副组长、销售事业部副总监王齐勤就曾经是ISO建设的重要负责人之一，他们对ISO的要求、企业业务流程现状有着比较清楚的认识，从而有力保证了ISO与BPR这两块“拼板”的顺利结合。
这次业务流程描述方法的培训会，仍然是制造部经理谢金宝生早早地第一个来签到，这位年轻人认真踏实的工作作风给我们留下了深刻印象。
他开玩笑地说，“其他人也应该早点到嘛，学会一种画流程的好方法，将来好找工作嘛。
”实达就是弥漫着这样一种轻松的空气，这话被领导听到也不妨事，下属干好干坏工作中见，很少因为哪句话“犯上”就给员工穿了小鞋，怪不得蔡福平的下属喊他“老蔡”，苏初文的下级喊他“小苏”呢。
不过，谢金宝生的这句话也在我们的预料之中，“业务流程描述”有时就被理解为“画流程”，关于这一点，我们在会上就“为什么要做业务流程描述”做了以下的说明：
首先，“业务流程描述”的具体描述方法、符号体系只是操作层面的问题，是“形而下”的，究竟在“画流程”时把一个业务活动表示成“矩形”还是“平行四边形”其实并不重要，真正重要、“形而上”的，是从“业务流程描述”这个阶段，开始从咨询公司到企业的第一步“知识转移”。
实达项目总归是有截止时间的，而实达管理的长期提升却应永远有高素质的人员来开展下去。
通过咨询顾问与企业人员的协同工作，除了生成一份关于企业现状流程的描述文档之外，更深远的影响在于，培养出一批既熟悉企业现状，又能运用“面向流程”的观点来思考问题的企业骨干，推动他们在“业务流程改进”的阶段更主动、更负责地运用流程改进的种种工具来思考问题、分析问题，成为在长期推动企业流程运作水平不断提升的中坚力量。
思想上的问题解决了，工作自然会有劲头。
我们把实达现状流程分为计划、销售、生产、采购、库存、财务、管理七大类，每大类采取自顶向下逐层分解的方法，例如“生产总流程”由若干可以继续分解的“流程”和不可继续分解的“活动”组成，其中的“生产任务下达流程”又可以继续分解为“特殊生产任务下达子流程”与“标准生产任务下达子流程”等等。
看来，能把业务现状清清楚楚地映射到这样的一个结构上，也不是一件随便想想的事儿。
这不，项目推进小组副组长、生产制造事业部副总监苏初文在对下属发话了：
“生产和库存方面的总流程我亲自来描述，我估计你们也理不清楚，等我把子流程分解好了，你们来描述子流程，做好了拿到我这里看看对不对，下星期交，好，散会！
”（未完待续）
ERP/MRPII实施案例
实施手记之七：
业务流程重组阶段大事记
汉普咨询实达顾问组
T:
021-50813225/50817077-160
在目标流程专案讨论会上，项目组人员对目标流程逐渐达成了共识，这些流程涉及计划、采购、生产、新品开发、物料清单、销售、库存、财务、管理等九个大类。
为了更加深入、清晰地表述目标业务流程中的各项活动的内容、活动的承担者、活动之间的流转关系、活动的触发条件，每个大类的流程是呈“树”状分解的，即“总流程-多级子流程–基本活动”的多层次结构。
以销售类目标流程为例，它的多层次结构为：
（其中，SD表示流程的类别为“销售”，“1.3.1”是流程编号，“订单评审流程”是流程名称）
《福建实达电脑科技有限公司管理白皮书》（下简称《管理白皮书》）是实达项目“业务流程重组”阶段的阶段性文档。
因为它在整个项目中起到“承上启下”的重要作用，所以我们在这里把这份工作成果的结构简述一
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