国电集团双提升工作方案doc.docx

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国电集团双提升工作方案doc

国电集团双提升工作方案

篇一：

“双提升”学习中的一些心得体会

　　“双提升”学习中的一些心得体会集团公司启动基建期“双提升”活动以来，筹建处工程部全面贯彻落实活动指导思想，以对标管理为抓手，分析基建期常见问题做好预防；以收集各专业意见想法为切入点，多次组织专题学习讨论。

作为一名刚来筹建处不久的工程部成员，在“双提升”学习的过程中受益匪浅、收获颇丰，针对热控基建工作的几个重点内容，有一些心得体会与大家分享。

　　一、优化热控设计方案，合理控制造价

　　树立价值创造理念是“双提升”工作的一个核心内容，基建项目创造价值、取得效益的一个重要保证是将工程造价控制在投资限额内。

工程造价的控制作为工程建设科学管理的重要组成部分，它贯穿于建设项目的决策、设计、施工、竣工验收等全过程。

许多基建实例告诉我们：

好的设计方案能明显降低工程造价，提升价值创造竞争能力。

因此，优化热控设计方案是控制专业工程造价的一个重要因素。

热控设计优化点多面广，东郊项目的热控范围不仅包含机、电、炉三大主机本体以及水、煤、灰等辅助车间的控制系统和附属设备，还与全厂闭路电视监视、门禁系统、火灾报警及自动消防、MIS、SIS等子系统共同构建形成一套基于现场总线的数字化电厂网络。

此方案的目的是从生产过程全局出发，在综合运用计算机、信息、自动化技术以及现代管理技术的基础上，将控制、检测、优化、调度、管理、经营和决策集于一体，增强企业适应竞争能力的同时节省投资，从而控制工程造价。

　　理想总是美好的，它的实现需要一个长期持续、不断改进的过程，热控优化设计可以在基建期的任何阶段来实现。

从设计阶段的网络格局布置，到施工阶段的工艺仪表要求，再到调试阶段的控制策略制定，每一条电缆走向、每一台设备安装、每一组逻辑控制都需要热控人员对设计方案进行细致负责的优化改进，热控设计优化贯彻始终。

　　二、加强热控招投标管理，选好技术装备

　　招标工作的开展是电力建设的前提所在，大到施工单位的承包，小到单体设备的选型，都为后续各项施工作业的执行提供了必要的环境支持与工作要求，同时也是保障建设单位和投标企业经济利益合理实现的重要方式。

过高的招标成本会增加建设压力，成本过低就很可能降低工程质量，相比其他专业，基建期的热控设备招标具有项目复杂、更新换代快、受工艺制约多、交货周期短等特点。

　　具体来说，基建现场除了热控专业本身订购的热控设备外，随辅机主体设备也配有大量的热控附属设备，由于一些不可控的因素这部分热控设备的质量往往容易被忽视，给今后机组的运营带来很大的安全隐患，主要原因有厂家不按合同要求的品牌、型号供货，部分厂家采用伪劣山寨产品等。

这些设备一旦进入东郊现场，在验收、安装、调试等过程中进行再处理则比较被动困难。

　　恰巧“双提升”活动启动初期也是东郊项目一辅技术协议谈判工作的筹划阶段，技术谈判不仅是一辅招标工作的延续，也为热控专业提供了一个与定标厂家面对面沟通交流的机会。

考虑热控设备招标特殊性，谈判中我们不但要避免设备选型内容模糊、缺项漏项、计算标

　　准不统一等情况的发生，还要坚持统一优化、整体平衡的原则，设备选型尽量统一，合理控制工程造价，选择能切实满足现场需求的热控设备。

　　三、建立严格热控管控体系，整治工程管理“常见病”

　　《国电电力基建双提升问题汇总》是“双提升”工作的一本经验案例书，里面总结出其他项目单位热控专业在基建期的一些“常见病”，例如：

机柜接线凌乱、设备无安全接地、电缆防火等级低等，这些现实问题都给东郊项目的热控管理敲响了警钟。

书中不但汇总了常见的热控基建问题，在如何避免“常见病”、打造优质可靠的热控品牌等方面也提出了许多切实可行的宝贵建议。

　　热控专业施工作业贯穿于从工程开工到168小时试运整个过程，其大部分工作是以锅炉和汽机等工艺设备的安装工序为主线进行的，并且是在整体工程安装后期才形成作业高峰，因此施工时间比较集中，有效工期短是本专业的施工特点。

对此应建立严格的热控管控体系，有效利用资源，掌握好交叉作业和配合工序，处理好工程中安全、质量、工期、造价、环保的各种关系，合理划分施工界限，做好工程协调管理工作，保证热控重要节点的实现。

　　分析问题定措施，重在落实显实效。

“双提升”学习是一个科学渐进的过程，问题是随机的，方法是统一的，在学习中我们学会运用“在哪儿、去哪儿、怎么去”的分析手段来解决今后工作中遇到的各类问题，在学习中我们懂得了如何加强基建预先管理，如何以对标管理、精细化策划为手段确保工程一次成型、一次到位，如何保证管理

　　和效益的双提升。

“双提升”对今后的基建管理有实际的指导意义：

它从根本解决管理短板和薄弱环节等问题，持续提升工程管理水平；它将价值创造理念贯穿基建项目全生命周期的管理过程，是实现工程总体目标实现的重要保障。

（文：

曹哲）

篇二：

争做岗位主人翁-学习国电集团《大同故事》心得体会

　　争做岗位主人翁

　　——学习《大同故事》有感

　　国电云南阿墨江发电有限公司陈军《大同故事》读本学习氛围近来在国电阿墨江公司方兴未艾，讲的是国电集团公司在开展抓管理、创效益“双提升”工作过程中，大同二厂面对亏损局面，通过转观念、转作风、转机制、提素质、强管理，实现了管理大变样、效益大提升，成为集团公司系统“双提升”的典范。

我学习以来，越深入越觉感悟，越思考越有收获，好书不厌百回读,熟读深思子自知。

其中，管理故事部分《从“不及格”到“优秀”》对我触动尤为深刻，疑义相与析，盼望和各位国电云南电力同仁共同讨论。

　　我认为大同二厂在“转型发展找出路，科学管理强内功，眼睛向内挖潜力”这一条崎岖坎坷、艰辛探索的大道上，不论是“三管齐下”控成本、“三权分立”划小单元创新管理，还是“单元化模块预算管理”细化利润控制、“临时机构设置”专门攻关破解企业难题等方面，总是融合凝聚广大干部员工“争做岗位主人翁”的精神，如影随形、相伴相生,正如朱德元帅作诗云“锦绣河山收拾好，万民尽作主人翁”，所有员工以企为家、心中有爱，讲奉献、肯实干，主动作为、岗位建功，这样的企业一定会乘风破浪、渡过难关。

岗位主人翁是精细管理工程创始人刘先明针对企业主人翁的传统概念，于XX年创新性提出的一种新概念。

是指一个人在基本符合某一个岗位任职资格的前提下，进入到

　　该岗位中，按照该岗位的要求，履行和完成岗位所赋予的全部工作，实现个人的社会价值。

　　国电集团公司总经理陈飞虎说：

“大同厂像一部机器一样，所有的环节、所有的链条都转起来了，立足企业实际的生动的创造性的实践，在执企治企方面为集团火电企业提供了一个很好的参照。

”大同二厂每个员工都是这“环节、链条”，都积极主动担当岗位主人翁责任，并不是说把自己当成企业的主人这么简单，而是以一种与企业血肉相连、心灵相通、命运相系的感觉，去做好每一件事情，去面对每一个工作岗位，在每一个成功或者失败的经验里面，渗透出企业以及个人这种共同的精神气质。

在企业扭亏增盈以及转型发展的重要时期，我们应牢固树立大同厂主人翁意识，扎根岗位、勤勉务实、不懈奋斗，不断深化“企兴我荣，企衰我耻”的思想。

　　《从“不及格”到“优秀”》是《大同故事》读本“观念转变篇”的一个故事。

XX年7月集团公司党组成员、纪检组长郭瑞廷对联点治亏小组领导班子满意度问卷进行调查，员工群众对领导班子的评分均为“不及格”，领导班子思想上受到震动，接下来经过自身不断努力，从轰轰烈烈开展宣讲座谈、出台《治亏工作方案》、逐渐落实治亏措施，一年一个脚印，一年一个台阶，XX年，大同厂完成利润6000余万元，在集团公司火电系统率先扭亏为盈走出低谷，并在XX年大同厂领导班子群众满意度测评时，班子的平均分全部成为“优秀”。

读完这个故事，我的心情起起伏伏如过山车，惊心动魄而且惊喜连连，这是大同厂艰苦治亏中

　　的一个小故事、小插曲，但确实是让人振聋发聩、直击心头的一声怒吼、一次洗礼。

一是观念决定思路，思路决定出路。

大同厂领导干部深刻认识到思想意识对工作的引领导航作用，群众满意度测评分数低了，他们能够果断转变观念、及时出谋划策、坚持正确方针。

大同厂经营层说：

“我们觉得自己很辛苦，做了很多工作，可是外部形势这么恶劣，员工对我们的满意度又这么低，看来我们的管理确实有很大问题啊！

”，领导干部不是抱怨委屈，而是主动出击、转变观念、查找病根，穷则变、变则通、通则久，做好达权通变，从转变观念到超越自我，大同厂干部领导用实际行动告诉我们，先知先觉是机会者，后知后觉是行业者，不知不觉是消费者，观念决定思路，思路决定出路。

　　二是及时发现工作问题，正确认识群众测评。

在XX年治亏联点小组组织的领导班子满意度问卷调查中，员工对领导班子的评分最高只有53分，最低竟然达到了37分，大同厂经营层震动巨大、高度重视，千里之堤毁于蚁穴、百年安全行于细节，大同厂把群众测评作为权力监督的鞭子，把满意度分数作为为民服务的奖励，而不是束之高阁、走个形式，他们循序渐进制定开展对症下药一些列举措，进行轰轰烈烈的形式任务宣讲，通过宣讲发现了激励机制缺位、营销概念模糊、燃煤受制市场、组织管控乏力等一系列问题，根据问题制定了《制亏工作方案》，员工的埋怨和懈怠变成了宽容理解和埋头苦干。

　　大同厂领导干部善于发现问题，一定是勤奋工作及业务

　　精通的结果，古语云，忧劳可以兴国，逸豫可以亡身，习总书记也强调“夙夜在公”，干部与员工同甘共苦、团结奋斗，工作中的不足之处及短板缺漏就能更加真实直接地揭露出来。

但是发现问题容易，落实执行困难，千里之行始于足下，大同厂人从问卷调查发现问题并着力解决，完成从“不及格”到“优秀”质的飞跃，实现管理与效益的“双提升”，达成企业与员工的“双赢”，这也是留给我们电力同行的感悟和启示。

三是居之无倦，行之以忠。

大同厂全体员工根植心中的观念意识是“企业盈利是我荣，企业亏损是我耻”，企业发展出现问题了，不作壁上观，不搞“小兵怎管将帅事”，基层员工有自己真实的意愿并且勇敢表达，其乐融融一家亲并不是真正的和谐，相安无事也不是天下太平，抱怨忿恨更不是处世之道，一枝独放不是春、百花齐放春满园，员工肯把企业当家，同事之间皆为亲朋兄弟，工作任务同心戮力绝不推诿扯皮，方式方法创新增效群策群力，上行下效、上传下达工作管理机制严谨务实，战略方针一旦（转载自：

小草范文网:

国电集团双提升工作方案）确立，不动摇、不质疑、不放弃，居之无倦，行之以忠，大家都自觉做好公司发展进步的主人翁，这是大同厂与很多其它企业不同之处。

　　四是天生骄傲入骨髓，争做岗位主人翁。

我们深入思考，大同厂人为什么会有这种主人翁意识呢，追根溯源，从历史大背景说起，拥有372万千瓦装机容量的大同厂有着辉煌的历史，作为京津唐电网的主力电厂、国产20万千瓦机组的“窗口企业”，自1984年第一台机组投产后的20年里，大同二电厂一直被耀眼的光环笼罩着，XX年电力体制改革

　　后，在电力供不应求时期，大同厂依然保持着骨干企业、坑口电站、变电枢纽的骄傲，厂网分开后，全国装机规模快速增长，加之国内经济增速放缓，电力市场开始供大于求，XX年金融风暴侵袭，国内煤炭价格飙升，当年大同厂首次亏损5.07亿元，尽管这时候面临重重困难，摆在面前的无非三条路，要么墨守成规、外要政策、等待时机，要么自怨自艾、破罐子破摔一烂到底，要么适应市场变革、打造内生动力、转型发展。

没有成功过，哪里来的失败；没有得到过，哪里来的失败；没有站到过珠穆朗玛峰，何谈一览众山小？

终归是大同厂人深刻骨髓和血液里的“天生骄傲”战胜了艰难险阻，正因为骄傲，所以主动，他们夯实价值创造理念思想基础、深化改革有效的管理机制、把握关键要素在“关节”处做工作、领导敢于担当员工责任明确，对企业满怀认同感和使命感，有节骨乃坚，无心品自端，苟利国家生死以，岂因祸福避趋之，曾经荣耀的电力骑士没有轻易认输，荣耀归来。

天生骄傲，做主人翁。

富贵不能淫，贫贱不能移，怀揣企业、热忱如往，经过大同厂干部员工日以继夜的真抓实干、百折不挠、开拓进取，最终天道酬勤，从XX年到